第四章 個案探討
第二節 個案一(電子商務)
三、 組織(資源調動)
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關的合約內容；經管部門負責與金流相關的所有業務；資訊技術(Information Technology)部門負責公司所有的系統建構及維護。
A 公司總經理除了要向董事會成員負責之外，同時還要向集團的管理高 層負責，甚至對於A 公司並沒有完整的決策權，舉例來說：在 A 公司所做 出的任何決策中，包含公司追求自行獲利的最終目標之外，還是要依循集團 整體的戰略方向為最高指標；簽核預算的權限有一定的限制，若超出權限，
仍要將預算申請單上繳至集團的管理高層進行簽核。
圖 4 - 1 電子商務項目組織架構圖
資料來源：本研究整理
三、 組織(資源調動)
A 公司的組織成員大多來自集團內部相關企業，舉例來說：B2B 的業務 主管、B2C 的主管與產品經理、營運主管皆來自電信公司。因為要帶領相較 於傳統代工思維差距甚遠的電子商務思維，需要一位年輕且對於新事物、新 觀念接受度高的領導者，於是A 公司總經理來自於集團的年輕管理階層(四 十歲左右，哥倫比亞碩士，工程背景) ，同時他也將合作已久的秘書一起帶 至 A 公司，另外，A 公司還借用了集團原有的人資及法務部門來協助相關 業務，其餘的員工則是自行從集團外部陸續應徵而來的人員。
技術主任：「剛開始甚麼都不懂就被叫來做電商，可是他們完全沒有 knowhow，所
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以就到處挖人才。」
由於集團內部長期處於代工製造業思維，沒有相關經驗可作為參考，甚 至A 公司總經理也無接觸過電商領域，因此主要都是依靠 B2C 部門的一位 主管與兩位PM 自身的經驗來籌備整個電商平台。他們三位都來自於電信公 司，其中兩位PM 於電信公司任職之前，皆有在大型電商平台的工作經驗，
當時彼此也是合作夥伴，這樣的工作經驗幫 A 公司奠定了電子商務網站的 系統功能類型、供應商管理規則、購物流程設計等發展基礎。
電商平台系統方面，資訊技術部門人員本身與集團內部都沒有任何相關 的電商經驗，但在集團總裁、副總裁以及次集團總經理(以下皆簡稱為集團 高層)給的進度壓力之下，採取了直接向外部廠商租賃平台系統的快速建置 方式。
技術主任：「初期沒有任何與電商有關的資源，也不知道系統開發甚麼，所以當時 就以租賃平台的方式來進行。」
資訊技術處副理：「技術方面的東西都是要靠廠商來開發，一開始是外包的。」
資訊技術處副理：「電商在集團是比較屬於新的一個產業，所以我們在系統的部分 與集團可以互動的機會比較少。」
租賃外部的電商平台系統後，遇到了兩大困難：第一，租賃平台的功能 不適用；第二，外部廠商擁有主控權。舉例來說：資訊技術部門的專案經理 陸續向外部廠商提出客製化需求，對方修改的速度與回應的態度不佳，之後 甚至讓資訊技術部門的主管來進行溝通，對方態度依舊不變。雙方溝通成本 過高，加上外部廠商擁有平台系統的主控權，導致資訊技術部門無法即時配 合營運模式來修改系統功能，影響了公司自身的整體營運，於是資訊技術部 門請 A 公司總經理向對方的老闆提出不滿以及終止合作的要求，更藉此事 件說服A 公司總經理投入資金來開發自有平台系統。
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技術主任：「總經理希望打出 A 公司這個品牌，但租賃平台在功能上不太適用，總 經理又另外去評估如何自建平台這件事情。」
資訊技術處副理：「過程中碰到了很多問題，舉例來說對於我們的需求，他們修改 的速度不夠快，再加上他們對於專案的態度不是非常負責任，最後甚至於說揚言要 斷線不讓我們使用。這種情形之下，系統的主控權在廠商那，我們沒有辦法做一些 隨即的客製化修改。」
於是，資訊技術部門在短時間內建立出可以維持公司基本營運狀態的系 統功能，因此他們自行尋找相關的開放源原始碼，並且又與另一家外部廠商 合作，進一步將系統整合成運作型態，此時 A 公司擁有了平台系統完整的 掌控權，資訊技術部門隨時可以依據公司的營運模式來進行客製化的調整，
外部廠商僅是單純協助系統功能的整合作業。
資訊技術處副理：「我們去尋找相關的一些開放源的原始碼，然後再請另一個系統 整合的廠商去把它改成電商平台的一個雛型。雖然說那個時候系統並不是很完整，
但至少代表著說接下來我們對於整個電商平台主控權是百分之百，不再受制於外部 廠商而沒有辦法把電商平台經營好。」
另外，在產品供應商的合作方面，起初想與A 公司網站合作的廠商家數 並不多，主要是網站本身的品牌知名度不高、終端用戶也不多，但對方往往 得知 A 公司為集團的關係企業，同時也與其他關係企業的福委會進行合作 的訊息之後，願意合作的廠商家數增加許多，因為對方想要透過 A 公司來 向集團的員工販賣自家產品，甚至希望可以透過與 A 公司的合作，增加與 集團內其他相關企業合作的機會。於是，B2C 部門利用集團龐大的員工數為 A 公司的基本用戶數來吸引供應商的目光且大幅增加他們的合作意願。
網站正常上線營運之後，由於集團高層處於傳統代工的思維，無法接受 採取補貼措施來增加終端用戶流量而間接導致公司虧錢的營運狀態，並向A
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公司總經理施加短期內必須營利的壓力，於是 A 公司總經理向集團內各廠 區爭取舉辦實體展售會的機會，內部員工為主要服務對象，外部廠商會透過 展售會直接向員工販賣實體商品，因為員工數多以及外部廠商只能透過A 公 司來進入各個廠區，所以 A 公司可以要求廠商提供比市價更加優惠的企業 員工價。往後舉辦的展售會活動期間，同時也會在網站上進行企業員工的限 定活動，而活動資訊則是透過與集團內部人資部門統一發放郵件告知，間接 增加了 A 公司網站的知名度與銷售量。透過實體展售會的成功，A 公司藉 此增加網站的合作廠商，甚至還舉辦大型招商說明會來向外部廠商說明A 公 司虛實整合的合作方式。最後，A 公司累積了在各廠區舉辦展售會的經驗，
逐漸將場地移至外部來直接面對大量的終端消費者，例如三創文化園區戶外 廣場。
除了透過 B2C 部門舉辦實體展售會來提升公司整體的營收、填補網站 的虧損、回應集團高層與董事會要求營利的壓力，A 公司總經理決定擴增 B2B 與 CBD 部門的業務範疇。B2B 部門開始協助集團內部相關企業與外部 廠商的買賣；CBD 部門則是在集團廠區內開設 Apple 的實體店面，聘請實 體店店員來直接服務廠區內的員工。
技術主任：「他們發現電商平台沒有那麼好賺，所以又去擴展了 B2B 部門。」
技術主任：「因為開始要有營收的壓力，之後更擴展了 CBD 經銷商的實體店部門。」
隨著B2B、B2C、CBD 各自業務的擴張，公司需要一套能整合所有資源 的系統，以便往後的管理、規劃。於是 A 公司總經理選擇使用集團既有的 ERP 系統，但實際操作之後，發現系統上大部分的功能都不適用於 A 公司，
因為集團的 ERP 系統功能是以 B2B 的商業模式為設計主軸，A 公司卻是 B2C。雙方的客戶端大不相同，所以資訊技術部門就做了系統功能的些許更 新，更新後又發現系統的掌控權都在集團那，無法自行即時修改其他的系統
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功能，必須與集團的系統部門溝通後再請對方協助修改，但整個過程所花的 時間成本過高，A 公司總經理決定自行向外部的顧問公司尋求一套符合 A 公 司商業模式的ERP 系統。
A 公司總經理：「一開始都天真的以為可以 leverage 集團的 ERP 系統，可是在當我 們這樣想的時候，實際上操作卻發現集團這種 B to B 的 business model 套到我們這 邊完全無法 work，只有少部分能夠使用在我們的 business model 上，我們必須再做 ERP 系統上面的更新。」
A 公司總經理：「Upgrade 後又發現，系統都掌握在母公司手上，他們自己都很多事 情要忙，根本沒辦法幫我們即時解決問題，人家想幫忙卻又有心無力，而我們又想 省錢 leverage，過程拖了一兩年，後來就決定自己去外面找一套適合我們的系統，
所以才將目前我們正在使用的這套 ERP 系統導進公司。」
此套ERP 系統主要是依靠 IT 與經管部門的各個主管們自身所使用的經 驗來與對方進行討論，過程中結合對方的專業知識與公司的使用需求進而建 置出專屬於A 公司的 ERP 系統。
A 公司總經理：「說實話，我們根本沒有專業的 ERP 系統導入者，主要根據 IT 主管 與經管主管過去的經驗來跟我們合作的顧問公司做討論，也就是 ERP 系統廠商做 討論，從他們裡頭再獲取知識。我們在不斷跟他們討論的過程中去學習，找出一個 適合我們的 ERP 系統，然後再按照這個去開出我們要的規格。」
A 公司發展電子商務網站需要使用到虛擬主機，加上 B2B 部門正好有
一批尚未被銷售出去的網路及主機設備，所以 A 公司總經理決定讓資訊技 術部門使用此設備發展雲服務項目，並且藉由雲服務向外爭取租用訂單，目 的主要是讓資訊技術部門轉變為能自行營利的單位。
資訊技術處副理：「因為電商的關係，我們需要去使用虛擬主機，剛好 B2B 部門幫
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集團內部代購一批網路跟主機設備，但後來這一批設備沒賣出去，所以我們就留著
集團內部代購一批網路跟主機設備，但後來這一批設備沒賣出去，所以我們就留著