研究發現

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第五節 研究發現

《研究發現一》

集團支持下的內部新創公司，若在定義問題階段具備較熱絡的創業導向氛圍，

會促使由集團主導的企業創業(由上而下)轉變為新創公司員工自行發起的內部 創業(由下而上)。

說明：

新創公司的創建與電子商務項目皆由集團依據自身的策略目標來決定，換句 話說，由集團支持下的內部新創公司會以執行此項目為主要目的。而新創公司內 部的創業導向氛圍尚未成形，過程中新創公司領導者欲利用有形的制度變革(例 如上班時間彈性化)來開始塑造公司內部無形的創新氛圍，希望能藉此轉換員工 的思維以符合創業項目的產業特性。

發展數位電視盒項目之前，新創公司的創業導向氛圍已儼然成形，關鍵原因 為此項目不是新創公司的第一個創業項目，新創公司領導者已於先前的創業項目 中利用制度變革來塑造創新氛圍，進而影響員工對於自主性的要求以及對於公司 未來發展的想法，最後改變了公司內部討論的方式。故就算此創業項目是集團基 於達成原有策略目標以及欲發展新事業所提出，但主要是由新創公司領導者與員 工相互討論，決定以內部創業的方式承接且主導，甚至藉此奠定新創公司自身於 企業定位塑造、未來策略走向之基礎。除此之外，新創公司領導者與集團兩者主 動提供此創業項目所需的資源，並且新創公司領導者開始要求人資、經管等協作 單位須參加業務或技術部門相關會議以提供對方適當的協助，而資源的支持與協 作單位的參與更持續塑造了新創公司內部的創新氛圍。

智能音箱項目為新創公司的第三個創業項目，但卻是第一個由新創公司員工 自行發起的創業項目。原因為新創公司在發展前兩個創業項目的過程中，新創公 司領導者分別利用制度變革以及針對協作單位的特定要求來不斷地塑造內部的

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創新氛圍，隨著創業導向氛圍的成形，同時增加了員工對於自主性的要求。而員 工的自主性亦使促使氛圍更加濃厚，最後使得員工在濃厚的創業導向氛圍之下主 動提出此創業項目，並且與新創公司領導者共同決定且落實此項目，甚至還確立 了新創公司的企業定位、未來策略走向，藉此持續提升新創公司的企業價值以及 集團對其的認同度。

討論：

創業導向是引領新進入的過程、作為與決策相關之活動(Lumpkin & Dess, 1996)，或者是企業具有創業精神的策略取向(Blanka, 2018)。企業創業為企業透 過內部發展來參與多角化的過程，由多位參與者的創業行為相互連鎖效應而產生 的結果(Burgelman, 1983a)。內部創業是組織內實踐創新的作為，員工亦可利用此 作為來發展新事業並追尋不同的機會(Baruah & Ward, 2015)。由前述定義可知，

創業導向、企業創業、內部創業的共同點為組織層級的策略、員工自我決策行為，

再加上兩者都是形成企業內部創業行為的必要因素，因此創業導向、企業創業、

內部創業三者會相互影響(Blanka, 2018)。

《研究發現二》

集團支持下的內部新創公司，於建立聯盟、資源調動階段，其高階管理者的支 持程度會影響內部創業的順暢度。

說明：

(一) 電子商務

此創業項目是集團根據自身的策略目標而決定，並且要求新創公司領導者負 責主導與執行，因此集團與新創公司領導者皆會支持此項目。集團提供許多自家 豐富的資源，舉例來說：此項目的基本運作功能與規則主要是由新創公司的創始 員工建立而成，他們大部分是來自於集團內部的「人才」；由於新創公司尚未擁 有知名度，因此使用集團的「聲譽」來增加外部廠商對其的信任程度與合作意願；

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新創公司與集團內部的其他企業進行合作，憑藉著同集團的「企業合作夥伴」能 使得新創公司壓低相關費用，以提供更具競爭力的服務；新創公司透過服務集團 內部龐大員工數的經驗來先行檢視自身的產品及服務品質，以降低進入大眾市場 的風險，換句話說，新創公司利用集團的「內部終端市場與用戶」作為正式進入 大眾市場之前的實驗場所；鑒於自身規模不大與資金有限，新創公司使用集團的

「人資與法務等協作單位」來減少公司的固定支出。而新創公司領導者的支持程 度則是表現在管理面，主要負責「調解員工、外部廠商、集團企業合作夥伴三者 相互產生的衝突」、「帶領公司確實執行集團的策略目標」以及「加快公司能自行 營利的進度」。

(二) 數位電視盒

集團主動提出此創業項目的發想，而集團與新創公司領導者各自在項目的發 展性、意願、策略方向與目的上相互溝通之後才開始執行，於是此創業項目的發 展是建立在兩者的支持基礎，並且雙方依據自身的優勢來進行分工。故集團提供 的豐富資源有：負責研發實體產品的「合作團隊」、擁有「實體通路」的相關企 業、實體產品的「生產製造」、利用自身「人脈」來大量曝光產品的行銷活動；

新創公司領導者則是除了負責「調解員工、集團的合作團隊與外部廠商三者相互 產生的衝突」之外，也負責「主導策略的方向、目的、內容」，同時「奠定新創 公司的企業定位、未來走向以及商業模式之基礎」。

(三) 智能音箱

由新創公司員工自行發起，並且與新創公司領導者相互溝通後，雙方共同決 定來落實此創業項目，因此支持此項目的高階管理者主要是新創公司領導者，集 團本身則無，但受到新創公司領導者積極爭取資源的影響，集團仍向新創公司提 供些許資源。新創公司領導者的支持程度分別展現在公司內部的討論方式以及爭 取資源的積極度，例如：「開放員工參與公司層級的討論」；提供自身於「集團的 人脈」來爭取實體產品以及韌體的相關資源；利用集團的「聲譽」來提升知名韌

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體廠商的合作意願且增加新創公司與其的談判籌碼；透過與集團相關企業的合作 來爭取其擁有的「實體通路」，使得新創公司的產品及服務能快速接觸終端市場。

討論：

Dolliger (2008)將內部創業流程分成五個階段，其中的建立聯盟(Coalition building)階段說明內部創業家必須在企業內部的官僚體系內建立起關係，這種關 係將會在內部創業的早期發展中支持其創新項目；Burgelman (1983b)是將內部創 業流程細分為定義(Definition)、推動(Impetus)、策略脈絡(Strategic context)和結構 脈絡(Structural context)，其中的策略脈絡流程說明新事業活動往往不屬於企業當 前的策略範圍，但為了將其制度化，新事業必須融入企業的策略理念，因此策略 脈絡為中階管理者試圖說服高階管理者對於當前策略概念需要改變以適應成功 新事業的政治過程；Bosma et al. (2010)提出內部創業的活動之一為說服管理 (Persuading management)。總結來說，不論是內部創業家主動向上尋求支持以確 保創新項目的發展，或者是中階管理者說服高階管理者將新事業活動制度化，兩 者皆呈現高階管理者支持度的重要性。

《研究發現三》

集團主導的企業創業、員工發起的內部創業，在建立聯盟、資源調動階段，會 透過團隊人數的增加、新部門的成立，或再次新公司的創建，以發展出更多新 事業。

說明：

(一) 電子商務

集團欲發展新事業來提升原有事業的競爭優勢以及加速企業的轉型，再加上 自身擁有豐富資源，因此採取企業創業的方式來快速創建新公司。換句話說，集 團形塑了一個「內部的創業平台」，但此平台皆是由集團主導，運作模式為集團 投入部分資源以成立多家新公司，同時指定各自所負責的創業項目，而此創業項

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目與其新創公司即為其中之一，主要目的是希望透過自行創建的新公司與其創業 項目能於短時間內同時發展不同的新事業以執行集團的策略目標，甚至還能透過 此舉直接測試新事業的發展性。

(二) 數位電視盒

集團除了快速創建公司且指定其創業項目之外，亦會選擇與內部新創公司合 作，使其自行以內部創業的方式發展新的創業項目，藉此達成集團欲發展新事業 的目的。此創業項目代表了集團欲發展娛樂影視與內容服務新事業的目的，其中 的概念發想、產品及服務是集團主動提出，並且選擇擁有相關經驗的新創公司為 合作對象，最後則是由新創公司來決定承接且主導。由於雙方皆相當重視此創業 項目的發展性，故新創公司於內部成立了新的部門，為此項目的主要負責單位。

(三) 智能音箱

此創業項目是由新創公司自行發起，策略目標為獲取終端消費者數據來開發 新的產品及服務，以建立完整生態圈。但發展性明顯受限於公司自身的資源(例 如人才、資金)，故新創公司僅增加技術部門的團隊人數來發展此創業項目。

討論：

Guth and Ginsberg (1990)指出企業創業的現象之一為組織內新事業的誕生。

Blanka (2018)說明企業創業可依新事業的獨立程度再次分成策略式創業(Strategic entrepreneurship)、新事業的創建(New venture creation)，其中新事業的創建與現 有公司框架的分離相關，而不是在現有事業中發展創新，並且將導致具有更高的 創業風險、責任以及對自身資源的利用，會導致個體層級的內部創業行為。

Dolliger (1998)認為內部創業是一個讓管理者主動嘗試新想法的機會，亦是以獨 特的方式來生產產品、服務或技術，並且發展於企業內部市場或自主、半自主之

Dolliger (1998)認為內部創業是一個讓管理者主動嘗試新想法的機會，亦是以獨 特的方式來生產產品、服務或技術，並且發展於企業內部市場或自主、半自主之