內部創業的基本概念

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第二章 文獻探討

本章主要探討了內部創業的相關文獻，第一節先回顧內部創業的基本概 念，分為定義、活動、類型三大部分；第二節將焦點放於內部創業的發展流 程，提出與其相關的階段、構面；第三節則討論內部創業的績效評估，由影 響因子、評估指標所組成；最後，於第四節進行小結的論述，同時以此作為 本論文發展研究架構與定義的理論基礎。

第一節 內部創業的基本概念

一、 定義(Definition)

創新，是決定一間企業成敗的關鍵因素，因此企業本身往往會擁有一套管 理創新的方式或制度，「內部創業」(Intrapreneuring)就是其中之一，大多應用 在擁有許多優秀人才與資源的大型組織上，目的是透過善用企業內部的創業 人才，來加速創新的進行(Pinchot III, 1985)。內部創業的研究文獻不計其數，

主要聚焦於三大部分：第一，內部創業家的個人特質；第二，不同類型的新 事業單位、新事業單位與母公司的合適性以及內部創業之環境；第三，創業 型組織的特質(Antoncic & Hisrich, 2003)。

內 部 創 業 (Internal entrepreneurship, Intrapreneurship, Intrapreneuring, Internal corporate venturing)在學術上的定義相對分散、零碎，尚未有統一且 明確的表述：現存於組織內的創業家精神(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003;

Pinchot III, 1985)；一個讓管理者主動嘗試新想法的機會，亦是以獨特的方式 來生產產品、服務或技術，並且發展於企業內部市場或自主、半自主之事業 單位(Dolliger, 1998)；運作於組織邊緣，以活動為基礎和導向的概念，或是不 同於慣例的組織意向、行為，換句話說，內部創業不僅是新事業的創建，亦 是創新的活動、意向(Antoncic & Hisrich, 2003)；不論規模大小，於企業內部 進行的過程，同時也引領了新事業、創新的活動與方向(Antoncic & Hisrich,

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2001)；現有組織發展新事業且利用新機會、創造經濟價值的作為(Parker, 2011)；組織內實踐創新的作為，員工可藉此來發展新事業並追尋不同的機會 (Baruah & Ward, 2015)；員工發展新事業的活動，包含建立新事業單位、推展 新的產品或產品組合(Bosma, Stam, & Wennekers, 2010)。故內部創業是屬於 一種創業家精神的表現，除了精神(Spirit)、概念(Concept)的論述之外，仍各 自被解釋成過程(Process)、作為(Practice)、活動(Activity)等等更加具體化的論 述。

另外，相關的詞彙有企業創業(Corporate entrepreneurship、Corporate venturing)、創業導向(Entrepreneurial orientation，EO)。Guth and Ginsberg (1990) 指出企業創業包含兩種現象與其各自的過程：第一，組織內新事業的誕生；

第二，經由革新關鍵想法來進行組織轉型。Burgelman (1983a)認為企業創業 是企業透過內部發展來參與多角化的過程，並且是由多位參與者的創業行為 相互連鎖效應而產生的結果；根據Narayanan, Yang, and Zahra (2009)，企業 創業為在現有或新的領域、市場、產業中創建事業，並且為組織的系統、流 程、作為所形成之集合。創業導向則是引領新進入(New entry)的過程、作為 與決策相關之活動(Lumpkin & Dess, 1996)。

Blanka (2018)利用圖表(如圖 2-1)呈現內部創業與相關詞彙的差別，利用 創 業 層 級 、 新 事 業 的 獨 立 程 度 來 進 行 區 分 且 論 述 ： 由 於 內 部 創 業 家 (Intrapreneur)為在現有層級的架構中認知機會並發展創新的員工，因此內部 創業位於個體層級，屬於一種由下而上、個體至組織層面的發展方式；創業 導向為企業具有創業精神的策略取向；企業創業可依新事業的獨立程度再次 分成策略創業(Strategic entrepreneurship)、創建新事業(New venture creation)。

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圖 2 - 1 創業精神相關研究之區分圖 資料來源：Blanka (2018)

二、 活動(Activity)

企業透過內部創業來回應動盪的外部環境及維持自身的競爭優勢 (Pinchot III, 1985)，而內部創業應被高度鼓勵採用，因為它是一個有效解決且 管理創新進程相關的複雜性方案(Baruah & Ward, 2015)。Dolliger (1998)認為 內部創業的活動對於企業有著快速適應總體環境變化、核心事業多角化以及 執行市場實驗的三大優點，亦強調企業選擇此種活動的正當性，簡述如下：

(1) 財務資源來自企業

此項資源降低了內部創業家個人的財務風險，使得內部創業家比外部創 業家更能容忍失敗。

(2) 企業擁有大部分來構成新企業的資源基礎的必要資源

企業自身已有完整的組織系統可以支持內部創業，例如行銷、人資、研 發、法務、會計部門等等。

(3) 多數大型企業的知名度與聲譽可以擴展至新企業

企業的知名度與聲譽可以讓內部創業於早期擁有策略行動上的可信度、

合法性。

內部創業的活動包括機會感知(Opportunity perception)、創意生成(Idea generation)、設計新產品(Designing a new product)或資源重組(Recombination

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of resources)、內部聯盟建立(Internal coalition building)、說服管理(Persuading management)、資源獲取(Resource acquisition)、規劃與組織 (Planning and organizing)等(Bosma et al., 2010)。另外，相較於內部創業，企業創業(Corporate entrepreneurship，CE)的活動是取決於參與執行者利用創業機會的能力、中高 階層管理者各自的觀念與三方相互影響的連鎖型活動(Burgelman, 1983a)，可 分為企業的創新、創業及轉型：創新、創業是通過市場開發或承接產品、流 程、技術、管理來創造新事業，主要由建立新事業、推出新產品、新產品收 入百分比、技術性創業四大部分所組成；轉型則是重新定義商業概念，重新 組織以及引進系統性的創新變革，主要涉及商業概念、競爭方法(Zahra, 1993)。

三、 類型(Type)

內部創業為企業發展新事業的策略選擇行為之一，而部分學者對此進行 了相關的研究，依據企業參與程度細分成六種類型，依序為創業投資(Venture capital)、創業培育(Venture nurturing)、衍生公司(Venture spin-off)、新型態的 合資事業(New-style joint ventures)、事業合併(Venture merging & melding)、

內部創業(Internal ventures)，更特別提出內部創業為企業內部設立了獨立的 實體部門或團隊，以進入不同的市場或開發完全不同的產品(Roberts, 1980)。

Roberts and Berry (1984) 則是列舉出七種策略選擇 行為：內部發展 (Internal Development)、併購(Acquisition)、授權(License)、內部創業(Internal Venture)、合資事業或聯盟(Joint Venture or Alliance)、創業投資(Venture Capital)、

學習式併購(Educational Acquisition)，再進一步以市場要素、技術或服務要素 的熟悉程度所產生的九種環境，結論出最佳的策略選擇行為(如圖 2-2)，同時 說明時間推移性對於企業策略選擇行為的影響。

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圖 2 - 2 新創事業的方式

資料來源：Edward Baer Roberts and Berry (1984)

Burgelman (1984a)針對特定的企業策略選擇行為再加以細分出合適的 組織型態，主要利用營運相關性、策略重要性兩者的評估來進行區分，原因 為營運相關性影響企業對於新業務和現有業務的管理效率；策略重要性則影 響企業管理階層對於新業務發展所需的控制程度。組織型態共分為九種類型：

直 接 整 合(Direct integration) 、 新 產 品 / 事 業 部 門 (New product/business department)、特別事業部門(Special business units)、小型的新創業部門(Micro new ventures department)、新的創業部門(New venture division)、獨立的事業 部門(Independent business units)、培育與簽約(Nurturing and contracting)、簽 約(Contracting)、完整衍生公司(Complete spin off)，如圖 2-3 所示。

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圖 2 - 3 企業創業的組織類型 資料來源：Burgelman (1984a)