第二章 文獻探討
第二節 內部創業的執行流程
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圖 2 - 3 企業創業的組織類型 資料來源：Burgelman (1984a)
第二節 內部創業的執行流程
一、 流程(Process)
流程是由多位參與者的活動、行為所組成。Burgelman (1983b)依據組織 中 不 同 層 級 管 理 者 的 關 鍵 活 動 ， 將 流 程 分 為 核 心(Core process) 與 重疊 (Overlaying process)兩大部分，其中再加以細分為定義、推動、策略和結構脈 絡，簡述如下：
(1) 定義(Definition)
說明內部創業項目於技術、經濟方面所涉及的活動，包括開發過程的概 念化和創業前期階段。隨著定義過程的形成，具有商業機會的新想法轉 變成具體的新產品、過程或系統，藉此形成一個研發和商業相關人員所 組成的前期創業團隊，再加上技術和市場開發成功，進而逐漸成長為一 個商業組織。
(2) 推動(Impetus)
透過推動過程，使得內部創業項目在組織內獲得支持。內部創業項目自
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創業狀態到事業開發部門的轉移過程，可獲取大量的推動力。舉例來說，
內部創業項目的組織、領導人物、和運營預算被合併之後，從而成為該 部門的新興企業組織，有機會成為未來可行的新事業。
(3) 策略脈絡(Strategic context)
企業層級的策略擴展至適應內部創業產生的新事業活動之過程。新事業 活動往往不屬於企業當前的策略範圍，但為了將其制度化，新事業必須 融入企業的策略理念。因此策略脈絡為中階管理者試圖說服高階管理者 對於當前策略概念需要改變以適應成功新事業的政治過程。
(4) 結構脈絡(Structural context)
企業管理階層由上而下實施當前各種組織、管理機制的策略。在策略脈 絡的過程中，企業管理階層的實質性參與有限，其會透過構建內部環境 來試圖控制流程。
Garud and Van De Ven (1992)以企業觀點來看待整體的內部創業流程，
特別強調企業在流程中的試錯學習與行動，以此基礎為主要架構建立相關模 型。而Kuratko (2007)則是在企業採取企業創業策略作為反應公司適應性的 基礎前提之下，運作本質要求組織內部的員工依靠創業行為作為確保當前、
未來於市場上成功所需的調整來源，亦包含企業層級的高度承諾、決策、行 為，藉此提高實現當前、未來在競爭上成功的可能性。故流程依序為高階管 理者對於觸發轉型的外部因素之意識、企業創業戰略的執行、各階層管理者 於內部組織的前提設定以及初始化管理者對創業行為的追求，最後是對於管 理、組織兩方面的創業結果來進行評估。
二、 階段(Stage)
階段主要是以流程中特定的目標或焦點行為來進行分段式的切割。
Bosma et al. (2010)認為內部創業流程分成三個階段：起初，尋求可能的創業 機會(Pursuit of entrepreneurial opportunity)，包含開發新的產品、服務、地理
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市場等；其次，使用新的產品及服務進入新或成熟的市場，抑或是使用既有 的商品及服務進入新的市場，此階段稱為新進入(New Entry)；最後，產生一 個新的組織(New organization creation)。Burgelman (1983b)透過觀察內部創業 流程的實例來歸納出四個階段：概念化(Conceptual)、創業前身(Pre-venture)、
創業化(Entrepreneurial)、組織化(Organizational)。Dollinger (2008)則是提出五 個階段，簡述如下：
(1) 定義問題(Problem definition)
問題、機會可能會來自企業或產業內部的資源，甚至一個想法是來自於 出乎意料的事件。
(2) 建立聯盟(Coalition building)
內部創業家必須在企業內部的官僚體系內建立起關係，此關係將會在內 部創業的早期發展中支持其創新項目。
(3) 資源調動(Resource mobilization)
內部創業家尋找與外部創業家(Entrepreneur)相同類型的資源，例如技術、
財務、組織、人力和聲譽等。
(4) 專案執行(Project execution)
過程中必須評估靜態、動態的產業環境來做出適當的策略和行動。企業 必須採取戰略態勢並制定評估績效和戰略的標準。
(5) 創業完成(Venture completion)
基於內部創業結果的成功與否，企業對其所採取的行動。若成功，企業 可以透過額外投資來維持、支持內部創業的發展；若不成功，企業可選 擇拆解內部創業相關的組織、資源，甚至進行重新吸收。
而企業創業流程是以管理者於各種時期所需要面對、關心的情形分為四
大階段(Venkataraman, MacMillan, McGrath, Sexton, & Kassarda, 1992):
(1) 定義(Definition)
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釐清、發展近期且預期未來的新概念、初步行動，主要聚焦於定義產品、
市場以及企業、新事業兩者可適性的策略、行動和架構。
(2) 滲透(Penetration)
執行想法，將其現實化。此階段著重在強行進入市場、打破創業屏障、
發展成功創業所需的基礎措施。
(3) 擴張(Contagion)
管理者於此階段所關心的是應付成長。關注焦點在於應付不斷升級的資 源以及成長相關的後勤問題之行為、策略、架構。
(4) 制度化(Institutionalization)
整合公司的新事業與主流事業。焦點轉移至發展下一代的產品，並使其 合法化、大眾化，且準備下一個新事業。
三、 構面(Dimension)
創業導向、企業創業、內部創業三者會相互影響，換句話說，組織和員 工自我決策的行為都是形成企業內部創業行為的必要因素(Blanka, 2018)。
Lumpkin and Dess (1996)列舉出五個構面來評估創業導向(Entrepreneurial orientation，EO)的程度：自主性(Autonomy)，指個人或團隊在提出想法、願 景並將其貫徹完成的獨立行動。換句話說，組織參與者可以自由地獨立行動，
並做出關鍵決策而繼續行動；創新性(Innovativeness)反映出公司參與且支持 新想法、實驗、創作過程的傾向，可能產生新產品、服務或技術流程；風險 承擔性(Risk taking)是具有創業傾向的公司為了藉由抓住市場機會來獲得高 回報所作出的冒險行為，例如企業會承擔沉重的債務或做出大量資源承諾；
主動性(Proactiveness)，明確指出積極主動的公司是領導者而不是追隨者，因 為它具有抓住新機會的意志和遠見；競爭積極性(competitive aggressiveness) 是企業直接且強烈地挑戰其競爭對手以實現進入或改善自身地位的傾向。
基於Lumpkin and Dess (1996)的論述基礎，Antoncic and Hisrich (2001)
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將風險承擔性(Risk-taking)、競爭積極性(Competitive aggressiveness)歸納於主 動 性(Proactiveness) ，並 提 出 新 事 業 創 業 (New business venturing) 、 創 新 (Innovativeness)、自我革新(Self-renewal)：
(1) 主動性(Proactiveness)
反映了追求提升競爭力的最高管理階層之導向，包括自發性(Initiative)和 風險承擔性(Risk-taking)、競爭積極性(Competitive aggressiveness)和大膽 性(Boldness)。
(2) 新事業創業(New business venturing)
追求、進入與公司當前產品或市場相關的新業務。
(3) 創新(Innovativeness)
新產品、服務和技術的產生。
(4) 自我革新(Self-renewal) 強調策略重組和組織變革。
Antoncic and Hisrich (2003)甚至將創新與新事業創業兩構面再加以細分、
修正，最終提出共八種構面：新創業(New ventures)，建立新的自治單位或公 司；新事業(New business)，追求並進入與當前產品或市場相關的新事業；產 品服務創新(Product/Service innovativeness)，創造新的產品及服務；製程創新 (Process innovativeness)，製程與技術之創新；自我革新(Self-renewal)，策略 重新組合以及組織相關變革；風險承擔性(Risk-taking)，快速採取大膽行動 和投入資源以尋求新機會有關的損失可能性；主動性(Proactiveness)，最高管 理階層的開拓性和主動性；競爭積極性(Competitive aggressiveness)，對競爭 對手的激進姿態。Kuratko (2007)則是著重於創業家的基本行為，提出了三個 關鍵的構面，分別為：創新(Innovative)，尋求創造性解決問題或需求的方法；
承擔風險(Risk-taking)，願意投入大量資源以追求合理的失敗機會；積極主 動(Proactive)，做必要的事情追求創業的機會與完成。