企業內部創業歷程之研究―以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 企業內部創業歷程之研究―以 A 公司為例 An Empirical Study of Intrapreneurial 政治 Processes of Business. 大. 立 Case Study of Company A Enterprises：A. n. al. Ch. engchi. sit. 儀撰. er. io. 研究生：陳. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 指導教授：吳豐祥博士. i n U. v. 中華民國一 ○ 九年一月. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(2) 謝辭出社會工作一年後才決定來念碩士，以為準備考研究所的那段時間已經很讓人崩潰了，但卻都遠遠不及寫論文的這些日子。此份論文得以順利完成，過程中有太多人要感謝。首先，要特別感謝吳豐祥老師不斷傾聽我的各種想法並且細心的給予建議，甚至在我寫論文寫到一度懷疑自己的能力之時，老師總是以溫暖的話語鼓勵我、支持我，這才讓我有繼續堅持下去的動力。另外，謝謝小吳老師、傅老師與羅老師百忙之中願意擔任我的口試委員，並給予我許多學術上的建議和指教；感謝秋玲姊與翠娥姊在行政流程上的. 政治大再來，要感謝我的家人與男友，謝謝爸媽讓我在寫論文的過程中不會過問論立. 協助；謝謝 A 公司總經理與同事們的熱心幫忙，才能讓我順利進行個案訪談。. ‧ 國. 學. 文進度，僅默默關心我的身體狀況；謝謝同樣在政大念書的妹妹沒事就會來找我吃飯和說一些廢話；謝謝我的男友忍受我近期的壞脾氣以及不穩定的情緒，甚至. ‧. 因為要寫論文的關係，至少有半年的時間無法好好在假日時出遊。最後要感謝一. sit. y. Nat. 起寫論文的 106 級夥伴們，欣郁、浩緯、允中、柏楷、汶萱、湝宜、智暉、泓祿，. al. n. 謝欣郁，謝謝妳和我在當時相互談心並鼓勵著彼此。. Ch. engchi. er. io. 謝謝大家在 915 一起拚到半夜，彼此互相打氣、鼓勵、聊天紓壓，其中要特別謝. i n U. v. 更重要的是，謝謝政大科智所兩年半來帶給我的一切，我很珍惜這段時光!. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(3) 摘要企業往往會利用創新來回應外部動盪環境的變化並提升競爭優勢，其中內部創業是其創新管理上很重要的方式。科技產業的環境尤其變動特別快速與劇烈，此特性會激發企業更加重視創新與內部創業，特別是擁有豐富資源的大型企業。過往企業內部創業的相關研究，大多數著重於企業對於內部創業的策略性用途、內部創業與組織環境之關係、內部創業為企業績效所帶來的影響、內部創業成員的互動情形與內部創業的成功關鍵因素等議題的探討。甚少就內部創業過程的複雜性與動態性進行深入的研究。緣此，本研究特別採用系統動力學的研究取. 政治大研究的對象，詳細探討該公司內部創業的過程、事件、以及背後的關鍵影響因素。立向來分析企業內部創業的複雜過程，並選擇國內的一家著名科技公司，做為深入. ‧ 國. 學. 本研究所得到的主要結論包括：. 集團支持下的內部新創公司會受到創業導向氛圍的影響，而選擇進行再次內. y. Nat. 2.. ‧. 部創業。. 集團支持下的內部新創公司之後續內部創業的順暢與否，會深受高階管理者. sit. 1.. n. al. er. io. 支持程度的影響。 3.. i n U. v. 集團支持下的內部新創公司會善用商業模式創新對產品及服務創新、製程創. Ch. engchi. 新的引導，以提升獲利能力並達成長期的策略目標。 4.. 集團支持下的內部新創公司會考量組織成員的態度與行為來決定是否要再次進行後續的內部創業。. 5.. 集團支持下的內部新創公司會透過產品及服務創新、製程創新、與商業模式創新三者所產生的綜效，與公司內部的創新氛圍、思維來引領公司長期的發展方向。本研究主要的學術貢獻，除了研究上特別採用系統動力學來探討內部創業的. 動態及複雜過程之外，也引導出「內部創業的內部創業」之新概念。最後本研究提出一些實務上與後續研究上的建議。. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(4) 關鍵字：內部創業、創業導向、企業創業、系統動力學、系統性思考、商業模式創新. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(5) Abstract Internal entrepreneurship is an important way for innovation management. Enterprises use it to respond to the external turbulent environment and enhance their own competitive advantages. The industrial environment of the high-technology industry is particularly changing rapidly and violently. Such industrial characteristics will prompt companies to pay more attention to their own innovation management. Therefore, many companies will conduct internal entrepreneurship to innovate, especially the large enterprises with rich resources.. 政治大 focused on the strategic way 立 of internal entrepreneurship, the relationship between In the past, the related research scope of internal entrepreneurship is mostly. ‧ 國. 學. internal entrepreneurship and organizational environment, the impact of internal entrepreneurship on corporate performance, the interaction of internal entrepreneurial. ‧. members, and the key factors for success of internal entrepreneurship, etc. Therefore,. sit. y. Nat. there is little systematic research on the dynamics, complexity, and causality of internal. al. er. io. entrepreneurship. Consequently, this study uses the theory of system dynamics as the. v. n. research approach to analyze the process of internal entrepreneurship.. Ch. engchi. The major conclusions of this study include： 1.. i n U. The internal startup company will be affected by the entrepreneurial-oriented atmosphere, and chooses to start internal entrepreneurship again.. 2.. The smoothness of subsequent internal entrepreneurship of internal startup company will be greatly affected by the level of support of senior managers.. 3.. The internal startup company will make good use of business model innovation to guide product and service innovation and process innovation in order to increase profitability again and achieve long-term strategic goals.. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(6) 4.. The internal startup company will decide whether to start internal entrepreneurship again based on the attitudes and behaviors of the members of the organization.. 5.. The internal startup company will lead the long-term development direction through the comprehensive effects of product and service innovation, process innovation, and business model innovation, as well as the company's internal innovation atmosphere and thinking. Finally, the thesis addressed the academic contribution of this research, practical. suggestions and suggestions for future research.. 政治大 corporate venturing, Corporate 立 entrepreneurship, Corporate venturing, Entrepreneurial. Keywords: Internal entrepreneurship, Intrapreneurship, Intrapreneuring, Internal. ‧. ‧ 國. 學. orientation, System dynamics, System thinking, Business model innovation. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(7) 目錄第一章. 緒論........................................................................................................ 1. 第一節第二節第三節第二章第一節一、二、三、第二節一、二、三、第三節一、二、第四節. 研究背景與動機............................................................................ 1 研究目的與問題............................................................................ 1 研究流程........................................................................................ 2 文獻探討................................................................................................ 4 內部創業的基本概念.................................................................... 4 定義(Definition) .................................................................................... 4 活動(Activity) ........................................................................................ 6 類型(Type) ............................................................................................. 7 內部創業的執行流程.................................................................... 9 流程(Process) ......................................................................................... 9 階段(Stage) .......................................................................................... 10 構面(Dimension) ................................................................................. 12 內部創業的績效評估.................................................................. 14 影響因子(Factor) ................................................................................. 14 評估指標(Index) .................................................................................. 15 小結.............................................................................................. 16. 第三章第一節一、二、第二節一、二、第三節第四節第五節第四章第一節第二節一、二、. 研究設計.............................................................................................. 18 研究架構與變項.......................................................................... 18 架構建立..............................................................................................18 變項說明.............................................................................................. 20 研究方法...................................................................................... 24 個案研究法.......................................................................................... 24 系統動力學.......................................................................................... 25 研究範圍與對象.......................................................................... 29 資料蒐集方法.............................................................................. 30 研究限制...................................................................................... 31 個案探討.............................................................................................. 32 公司發展背景.............................................................................. 32 個案一(電子商務) ....................................................................... 32 策略(定義問題) ................................................................................... 32 組織(建立聯盟) ................................................................................... 34. 三、四、五、第三節. 組織(資源調動) ................................................................................... 35 績效(績效評估) ................................................................................... 42 創業導向(創業建構) ........................................................................... 42 個案二(數位電視盒) ................................................................... 44. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(8) 一、二、三、. 策略(定義問題) ................................................................................... 44 組織(建立聯盟) ................................................................................... 46 組織(資源調動) ................................................................................... 47. 四、五、第四節一、二、三、四、五、第五節第五章第一節一、 (一) (二) 二、 (一). 績效(績效評估) ................................................................................... 50 創業導向(創業建構) ........................................................................... 51 個案三(智能音箱) ....................................................................... 52 策略(定義問題) ................................................................................... 52 組織(建立聯盟) ................................................................................... 55 組織(資源調動) ................................................................................... 56 績效(績效評估) ................................................................................... 62 創業導向(創業建構) ........................................................................... 62 個案統整...................................................................................... 65 研究分析與發現.................................................................................. 69 電子商務...................................................................................... 69 策略(定義問題) ................................................................................... 69 公司層級.............................................................................................. 69 事業單位層級...................................................................................... 70 組織(建立聯盟、資源調動) ............................................................... 71 類型(規模、架構) ............................................................................... 71. (二) (三) (四) 三、 (一) (二) 四、 (一) (二) (三) 第二節一、 (一) (二) 二、. 溝通(資訊) ........................................................................................... 72 支持(資源) ........................................................................................... 72 關鍵人物.............................................................................................. 73 績效(績效評估) ................................................................................... 76 創建新事業單位.................................................................................. 76 創新...................................................................................................... 76 創業導向(創業建構) ........................................................................... 78 創新性.................................................................................................. 78 自主性.................................................................................................. 78 主動性.................................................................................................. 79 數位電視盒.................................................................................. 81 策略(定義問題) ................................................................................... 81 公司層級.............................................................................................. 81 事業單位層級...................................................................................... 82 組織(建立聯盟、資源調動) ............................................................... 84. (一) (二) (三) (四). 類型(規模、架構) ............................................................................... 84 溝通(資訊) ........................................................................................... 84 支持(資源) ........................................................................................... 84 關鍵人物.............................................................................................. 85. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(9) 三、 (一) (二). 績效(績效評估) ................................................................................... 88 創建新事業單位.................................................................................. 88 創新...................................................................................................... 88. 四、 (一) (二) (三) 第三節一、 (一) (二) 二、 (一) (二) (三) (四) 三、 (一) (二). 創業導向(創業建構) ........................................................................... 90 創新性.................................................................................................. 90 自主性.................................................................................................. 90 主動性.................................................................................................. 90 智能音箱...................................................................................... 93 策略(定義問題) ................................................................................... 93 公司層級.............................................................................................. 93 事業單位層級...................................................................................... 94 組織(建立聯盟、資源調動) ............................................................... 96 類型(規模、架構) ............................................................................... 96 溝通(資訊) ........................................................................................... 96 支持(資源) ........................................................................................... 96 關鍵人物.............................................................................................. 97 績效(績效評估) ................................................................................. 100 創建新事業單位................................................................................ 100 創新.................................................................................................... 100. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 四、創業導向(創業建構) ......................................................................... 102 (一) 創新性................................................................................................ 102 (二) 自主性................................................................................................ 102 (三) 主動性................................................................................................ 103 第四節個案比較.................................................................................... 105 第五節研究發現.................................................................................... 109 第六章研究結論與建議................................................................................ 139 第一節研究結論.................................................................................... 139 第二節學術貢獻.................................................................................... 141 第三節實務建議.................................................................................... 143 第四節後續研究建議............................................................................ 144 參考文獻.................................................................................................................... 145. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(10) 表目錄表 3 - 1 本研究訪談對象與內容 ............................................................................... 30 表 4 - 1 創業項目比較 ............................................................................................... 65 表 5 - 1 個案比較 ..................................................................................................... 105. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(11) 圖目錄圖 1 - 1 研究流程圖 ...................................................................................................... 3 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 2 - 1 創業精神相關研究之區分圖 .......................................................................... 6 2 - 2 新創事業的方式 .............................................................................................. 8 2 - 3 企業創業的組織類型 ...................................................................................... 9 3 - 1 研究架構示意圖 ............................................................................................ 19 3 - 2 創新分類圖 .................................................................................................... 22 3 - 3 研究架構圖 .................................................................................................... 24 3 - 4 基本單元示意圖 ............................................................................................ 26 3 - 5 正回饋環 ........................................................................................................ 27 3 - 6 負回饋環 ........................................................................................................ 27 3 - 7 存貨振盪模型 ................................................................................................ 29 4 - 1 電子商務項目組織架構圖 ............................................................................ 35 4 - 2 數位電視盒項目組織架構圖 ........................................................................ 47 4 - 3 智能音箱項目組織架構圖 ............................................................................ 56 5 - 1 電子商務項目策略面之子系統圖 ................................................................ 71 5 - 2 電子商務項目策略、組織面之子系統圖 .................................................... 75 5 - 3 電子商務項目策略、組織、績效面之子系統圖 ........................................ 77. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 5 - 4 電子商務項目之系統架構圖 ........................................................................ 80 5 - 5 數位電視盒項目策略面之子系統圖 ............................................................ 83 5 - 6 數位電視盒項目策略、組織面之子系統圖 ................................................ 87 5 - 7 數位電視盒項目策略、組織、績效面之子系統圖 .................................... 89 5 - 8 數位電視盒項目之系統架構圖 .................................................................... 92 5 - 9 智能音箱項目策略面之子系統圖 ................................................................ 95 5 - 10 智能音箱項目策略、組織面之子系統圖 .................................................. 99 5 - 11 智能音箱項目策略、組織、績效面之子系統圖 .................................... 101 5 - 12 智能音箱項目之系統架構圖 .................................................................... 104 5 - 13 電子商務項目之集團與新創公司互動示意圖 ....................................... 119 5 - 14 數位電視盒項目之集團與新創公司互動示意圖 ................................... 122 5 - 15 智能音箱項目之集團與新創公司互動示意圖 ....................................... 125 5 - 16 電子商務項目之集團策略目標循環示意圖 ........................................... 130 5 - 17 數位電視項目之新創公司策略發展循環示意圖 ................................... 132 5 - 18 智能音箱項目之新創公司策略發展循環示意圖 ................................... 134. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5 - 19 智能音箱項目員工自主性與創新氛圍塑造之示意圖 ........................... 137. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(12) 第一章緒論本章分為三節，依序說明研究背景與動機、研究目的與問題、研究流程。. 第一節研究背景與動機 Pinchot 於 1985 年以《內部創業》(Intrapreneuring)一書說明內部創業對於企業的重要性：「創新是決定企業成敗的關鍵因素，因此企業自身會有一套管理創新的方式或制度，內部創業即為其中之一。」，同時也提出內部創業大多為擁有許多優秀人才與資源的大型組織所應用，此舉開啟了往後學者於相. 政治大內部創業對於企業來說，不僅是新事業的創建，亦是創新的活動、意向立. 關研究上的熱潮以及企業對於內部創業的關注。. ‧ 國. 學. (Antoncic & Hisrich, 2003)，屬於組織內部實踐創新的作為(Baruah & Ward, 2015; Parker, 2011)。其中，若以企業參與創新事業的程度，可依序分為：創. ‧. 業投資、創業培育、衍生公司、新型態的合資事業、事業合併、內部創業. sit. y. Nat. ( Roberts, 1980)。. al. er. io. 企業除了利用內部創業來進行創新管理之外，更能使其快速適應總體環. v. n. 境變化、核心事業多角化以及執行市場實驗(Dolliger, 1998)，因此在環境變動. Ch. engchi. i n U. 劇烈的科技產業，許多企業會特別重視且採用內部創業的方式來發展創新。故本研究基於內部創業的策略性用途，希望以企業的觀點，來探討其內部創業的過程。. 第二節研究目的與問題根據第一節研究背景和動機的論述，本研究以企業的觀點來探討其內部創業過程，與各階層成員的互動狀況、參與程度，藉此了解各階層成員於內部創業過程中所發揮的功能以及各自對於內部創業的策略性用途，並且依據過程中的各個階段再進一步深入探討。此外，本研究將內部創業過程中的每個階段視為短期現象，內部創業的整體過程與其所帶來影響則為長期現象， 1. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(13) 因此本研究的研究問題為： 1.. 內部創業過程中，短期的階段性關鍵影響因素為何?. 2.. 內部創業過程中，新事業單位如何引領長期性的企業轉型?. 第三節研究流程本研究先行說明研究背景與動機、研究目的與問題。基於研究目的與問題，本研究探討相關文獻以建立研究架構與變項說明，並且決定研究方法、確認研究範圍與對象、補充資料蒐集方法和相關研究限制。本研究以研究架構與其變項為基礎來進行個案概述、訪談，進一步作研. 政治大. 究分析、列舉研究發現，最後提出研究結論與建議，如圖 1-1 所示。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(14) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1 - 1 研究流程圖資料來源：本研究整理. 3. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(15) 第二章文獻探討本章主要探討了內部創業的相關文獻，第一節先回顧內部創業的基本概念，分為定義、活動、類型三大部分；第二節將焦點放於內部創業的發展流程，提出與其相關的階段、構面；第三節則討論內部創業的績效評估，由影響因子、評估指標所組成；最後，於第四節進行小結的論述，同時以此作為本論文發展研究架構與定義的理論基礎。. 第一節內部創業的基本概念. 政治大創新，是決定一間企業成敗的關鍵因素，因此企業本身往往會擁有一套管立. 一、定義(Definition). ‧ 國. 學. 理創新的方式或制度，「內部創業」(Intrapreneuring)就是其中之一，大多應用在擁有許多優秀人才與資源的大型組織上，目的是透過善用企業內部的創業. ‧. 人才，來加速創新的進行(Pinchot III, 1985)。內部創業的研究文獻不計其數，. sit. y. Nat. 主要聚焦於三大部分：第一，內部創業家的個人特質；第二，不同類型的新. al. n. 型組織的特質(Antoncic & Hisrich, 2003)。. Ch. engchi. er. io. 事業單位、新事業單位與母公司的合適性以及內部創業之環境；第三，創業. i n U. v. 內部創業 (Internal entrepreneurship, Intrapreneurship, Intrapreneuring, Internal corporate venturing)在學術上的定義相對分散、零碎，尚未有統一且明確的表述：現存於組織內的創業家精神(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003; Pinchot III, 1985)；一個讓管理者主動嘗試新想法的機會，亦是以獨特的方式來生產產品、服務或技術，並且發展於企業內部市場或自主、半自主之事業單位(Dolliger, 1998)；運作於組織邊緣，以活動為基礎和導向的概念，或是不同於慣例的組織意向、行為，換句話說，內部創業不僅是新事業的創建，亦是創新的活動、意向(Antoncic & Hisrich, 2003)；不論規模大小，於企業內部進行的過程，同時也引領了新事業、創新的活動與方向(Antoncic & Hisrich, 4. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(16) 2001)；現有組織發展新事業且利用新機會、創造經濟價值的作為(Parker, 2011)；組織內實踐創新的作為，員工可藉此來發展新事業並追尋不同的機會 (Baruah & Ward, 2015)；員工發展新事業的活動，包含建立新事業單位、推展新的產品或產品組合(Bosma, Stam, & Wennekers, 2010)。故內部創業是屬於一種創業家精神的表現，除了精神(Spirit)、概念(Concept)的論述之外，仍各自被解釋成過程(Process)、作為(Practice)、活動(Activity)等等更加具體化的論述。另外，相關的詞彙有企業創業(Corporate entrepreneurship、Corporate. 治政大指出企業創業包含兩種現象與其各自的過程：第一，組織內新事業的誕生；立 venturing)、創業導向(Entrepreneurial orientation，EO)。Guth and Ginsberg (1990). 第二，經由革新關鍵想法來進行組織轉型。Burgelman (1983a)認為企業創業. ‧ 國. 學. 是企業透過內部發展來參與多角化的過程，並且是由多位參與者的創業行為. ‧. 相互連鎖效應而產生的結果；根據 Narayanan, Yang, and Zahra (2009)，企業. y. Nat. 創業為在現有或新的領域、市場、產業中創建事業，並且為組織的系統、流. 與決策相關之活動(Lumpkin & Dess, 1996)。. al. er. io. sit. 程、作為所形成之集合。創業導向則是引領新進入(New entry)的過程、作為. n. v i n Blanka (2018)利用圖表(如圖 C h 2-1)呈現內部創業與相關詞彙的差別，利用 engchi U. 創業層級、新事業的獨立程度來進行區分且論述：由於內部創業家 (Intrapreneur)為在現有層級的架構中認知機會並發展創新的員工，因此內部創業位於個體層級，屬於一種由下而上、個體至組織層面的發展方式；創業導向為企業具有創業精神的策略取向；企業創業可依新事業的獨立程度再次分成策略創業(Strategic entrepreneurship)、創建新事業(New venture creation)。. 5. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(17) 圖 2 - 1 創業精神相關研究之區分圖資料來源：Blanka (2018). 政治大. 二、活動(Activity). 立. 企業透過內部創業來回應動盪的外部環境及維持自身的競爭優勢. ‧ 國. 學. (Pinchot III, 1985)，而內部創業應被高度鼓勵採用，因為它是一個有效解決且管理創新進程相關的複雜性方案(Baruah & Ward, 2015)。Dolliger (1998)認為. ‧. 內部創業的活動對於企業有著快速適應總體環境變化、核心事業多角化以及. Nat. sit. y. 執行市場實驗的三大優點，亦強調企業選擇此種活動的正當性，簡述如下：. n. al. er. io. (1) 財務資源來自企業. i n U. v. 此項資源降低了內部創業家個人的財務風險，使得內部創業家比外部創. Ch. 業家更能容忍失敗。. engchi. (2) 企業擁有大部分來構成新企業的資源基礎的必要資源企業自身已有完整的組織系統可以支持內部創業，例如行銷、人資、研發、法務、會計部門等等。 (3) 多數大型企業的知名度與聲譽可以擴展至新企業企業的知名度與聲譽可以讓內部創業於早期擁有策略行動上的可信度、合法性。內部創業的活動包括機會感知(Opportunity perception)、創意生成(Idea generation)、設計新產品(Designing a new product)或資源重組(Recombination 6. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(18) of resources)、內部聯盟建立(Internal coalition building)、說服管理(Persuading management) 、資源獲取 (Resource acquisition) 、規劃與組織 (Planning and organizing)等(Bosma et al., 2010)。另外，相較於內部創業，企業創業(Corporate entrepreneurship，CE)的活動是取決於參與執行者利用創業機會的能力、中高階層管理者各自的觀念與三方相互影響的連鎖型活動(Burgelman, 1983a)，可分為企業的創新、創業及轉型：創新、創業是通過市場開發或承接產品、流程、技術、管理來創造新事業，主要由建立新事業、推出新產品、新產品收入百分比、技術性創業四大部分所組成；轉型則是重新定義商業概念，重新. 政治大. 組織以及引進系統性的創新變革，主要涉及商業概念、競爭方法(Zahra, 1993)。. 立. 三、類型(Type). ‧ 國. 學. 內部創業為企業發展新事業的策略選擇行為之一，而部分學者對此進行了相關的研究，依據企業參與程度細分成六種類型，依序為創業投資(Venture. ‧. capital)、創業培育(Venture nurturing)、衍生公司(Venture spin-off)、新型態的. sit. y. Nat. 合資事業(New-style joint ventures)、事業合併(Venture merging & melding)、. n. al. er. io. 內部創業(Internal ventures)，更特別提出內部創業為企業內部設立了獨立的. v. 實體部門或團隊，以進入不同的市場或開發完全不同的產品(Roberts, 1980)。. Ch. engchi. i n U. Roberts and Berry (1984) 則是列舉出七種策略選擇行為：內部發展 (Internal Development)、併購(Acquisition)、授權(License)、內部創業(Internal Venture)、合資事業或聯盟(Joint Venture or Alliance)、創業投資(Venture Capital)、學習式併購(Educational Acquisition)，再進一步以市場要素、技術或服務要素的熟悉程度所產生的九種環境，結論出最佳的策略選擇行為(如圖 2-2)，同時說明時間推移性對於企業策略選擇行為的影響。. 7. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(19) 政治大資料來源：Edward Baer Roberts and Berry (1984) 立圖 2 - 2 新創事業的方式. Burgelman (1984a)針對特定的企業策略選擇行為再加以細分出合適的. ‧ 國. 學. 組織型態，主要利用營運相關性、策略重要性兩者的評估來進行區分，原因. ‧. 為營運相關性影響企業對於新業務和現有業務的管理效率；策略重要性則影. y. Nat. 響企業管理階層對於新業務發展所需的控制程度。組織型態共分為九種類型：. er. io. sit. 直接整合 (Direct integration) 、新產品 / 事業部門 (New product/business department)、特別事業部門(Special business units)、小型的新創業部門(Micro. al. n. v i n new ventures department)、新的創業部門(New venture division)、獨立的事業 Ch engchi U 部門(Independent business units)、培育與簽約(Nurturing and contracting)、簽約(Contracting)、完整衍生公司(Complete spin off)，如圖 2-3 所示。. 8. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(20) 政治大立資料來源：Burgelman (1984a) 圖 2 - 3 企業創業的組織類型. ‧ 國. 學. 第二節內部創業的執行流程一、流程(Process). ‧. 流程是由多位參與者的活動、行為所組成。Burgelman (1983b)依據組織. y. Nat. io. sit. 中不同層級管理者的關鍵活動，將流程分為核心 (Core process) 與重疊. n. al. er. (Overlaying process)兩大部分，其中再加以細分為定義、推動、策略和結構脈絡，簡述如下： (1) 定義(Definition). Ch. engchi. i n U. v. 說明內部創業項目於技術、經濟方面所涉及的活動，包括開發過程的概念化和創業前期階段。隨著定義過程的形成，具有商業機會的新想法轉變成具體的新產品、過程或系統，藉此形成一個研發和商業相關人員所組成的前期創業團隊，再加上技術和市場開發成功，進而逐漸成長為一個商業組織。 (2) 推動(Impetus) 透過推動過程，使得內部創業項目在組織內獲得支持。內部創業項目自. 9. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(21) 創業狀態到事業開發部門的轉移過程，可獲取大量的推動力。舉例來說，內部創業項目的組織、領導人物、和運營預算被合併之後，從而成為該部門的新興企業組織，有機會成為未來可行的新事業。 (3) 策略脈絡(Strategic context) 企業層級的策略擴展至適應內部創業產生的新事業活動之過程。新事業活動往往不屬於企業當前的策略範圍，但為了將其制度化，新事業必須融入企業的策略理念。因此策略脈絡為中階管理者試圖說服高階管理者對於當前策略概念需要改變以適應成功新事業的政治過程。. 治政大企業管理階層由上而下實施當前各種組織、管理機制的策略。在策略脈立. (4) 結構脈絡(Structural context). 絡的過程中，企業管理階層的實質性參與有限，其會透過構建內部環境. ‧ 國. 學. 來試圖控制流程。. ‧. Garud and Van De Ven (1992)以企業觀點來看待整體的內部創業流程，. y. Nat. 特別強調企業在流程中的試錯學習與行動，以此基礎為主要架構建立相關模. er. io. sit. 型。而 Kuratko (2007)則是在企業採取企業創業策略作為反應公司適應性的基礎前提之下，運作本質要求組織內部的員工依靠創業行為作為確保當前、. al. n. v i n 未來於市場上成功所需的調整來源，亦包含企業層級的高度承諾、決策、行 Ch engchi U 為，藉此提高實現當前、未來在競爭上成功的可能性。故流程依序為高階管理者對於觸發轉型的外部因素之意識、企業創業戰略的執行、各階層管理者於內部組織的前提設定以及初始化管理者對創業行為的追求，最後是對於管理、組織兩方面的創業結果來進行評估。. 二、階段(Stage) 階段主要是以流程中特定的目標或焦點行為來進行分段式的切割。 Bosma et al. (2010)認為內部創業流程分成三個階段：起初，尋求可能的創業機會(Pursuit of entrepreneurial opportunity)，包含開發新的產品、服務、地理 10. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(22) 市場等；其次，使用新的產品及服務進入新或成熟的市場，抑或是使用既有的商品及服務進入新的市場，此階段稱為新進入(New Entry)；最後，產生一個新的組織(New organization creation)。Burgelman (1983b)透過觀察內部創業流程的實例來歸納出四個階段：概念化(Conceptual)、創業前身(Pre-venture)、創業化(Entrepreneurial)、組織化(Organizational)。Dollinger (2008)則是提出五個階段，簡述如下： (1) 定義問題(Problem definition) 問題、機會可能會來自企業或產業內部的資源，甚至一個想法是來自於. 治政大建立聯盟(Coalition building) 立出乎意料的事件。. (2). 部創業的早期發展中支持其創新項目。. ‧. (3) 資源調動(Resource mobilization). 學. ‧ 國. 內部創業家必須在企業內部的官僚體系內建立起關係，此關係將會在內. y. Nat. 內部創業家尋找與外部創業家(Entrepreneur)相同類型的資源，例如技術、. er. io. sit. 財務、組織、人力和聲譽等。 (4) 專案執行(Project execution). al. n. v i n 過程中必須評估靜態、動態的產業環境來做出適當的策略和行動。企業 Ch engchi U 必須採取戰略態勢並制定評估績效和戰略的標準。. (5) 創業完成(Venture completion) 基於內部創業結果的成功與否，企業對其所採取的行動。若成功，企業可以透過額外投資來維持、支持內部創業的發展；若不成功，企業可選擇拆解內部創業相關的組織、資源，甚至進行重新吸收。而企業創業流程是以管理者於各種時期所需要面對、關心的情形分為四大階段(Venkataraman, MacMillan, McGrath, Sexton, & Kassarda, 1992): (1) 定義(Definition). 11. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(23) 釐清、發展近期且預期未來的新概念、初步行動，主要聚焦於定義產品、市場以及企業、新事業兩者可適性的策略、行動和架構。 (2) 滲透(Penetration) 執行想法，將其現實化。此階段著重在強行進入市場、打破創業屏障、發展成功創業所需的基礎措施。 (3) 擴張(Contagion) 管理者於此階段所關心的是應付成長。關注焦點在於應付不斷升級的資源以及成長相關的後勤問題之行為、策略、架構。. 治政大整合公司的新事業與主流事業。焦點轉移至發展下一代的產品，並使其立. (4) 制度化(Institutionalization). 合法化、大眾化，且準備下一個新事業。. ‧ 國. 學. 三、構面(Dimension). ‧. 創業導向、企業創業、內部創業三者會相互影響，換句話說，組織和員. sit. y. Nat. 工自我決策的行為都是形成企業內部創業行為的必要因素(Blanka, 2018)。. n. al. er. io. Lumpkin and Dess (1996)列舉出五個構面來評估創業導向(Entrepreneurial. v. orientation，EO)的程度：自主性(Autonomy)，指個人或團隊在提出想法、願. Ch. engchi. i n U. 景並將其貫徹完成的獨立行動。換句話說，組織參與者可以自由地獨立行動，並做出關鍵決策而繼續行動；創新性(Innovativeness)反映出公司參與且支持新想法、實驗、創作過程的傾向，可能產生新產品、服務或技術流程；風險承擔性(Risk taking)是具有創業傾向的公司為了藉由抓住市場機會來獲得高回報所作出的冒險行為，例如企業會承擔沉重的債務或做出大量資源承諾；主動性(Proactiveness)，明確指出積極主動的公司是領導者而不是追隨者，因為它具有抓住新機會的意志和遠見；競爭積極性(competitive aggressiveness) 是企業直接且強烈地挑戰其競爭對手以實現進入或改善自身地位的傾向。基於 Lumpkin and Dess (1996)的論述基礎，Antoncic and Hisrich (2001) 12. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(24) 將風險承擔性(Risk-taking)、競爭積極性(Competitive aggressiveness)歸納於主動性 (Proactiveness) ，並提出新事業創業 (New business venturing) 、創新 (Innovativeness)、自我革新(Self-renewal)： (1) 主動性(Proactiveness) 反映了追求提升競爭力的最高管理階層之導向，包括自發性(Initiative)和風險承擔性(Risk-taking)、競爭積極性(Competitive aggressiveness)和大膽性(Boldness)。 (2) 新事業創業(New business venturing). 政治大. 追求、進入與公司當前產品或市場相關的新業務。 (3) 創新(Innovativeness). 立. 新產品、服務和技術的產生。. ‧ 國. 學. (4) 自我革新(Self-renewal). ‧. 強調策略重組和組織變革。. y. Nat. Antoncic and Hisrich (2003)甚至將創新與新事業創業兩構面再加以細分、. er. io. sit. 修正，最終提出共八種構面：新創業(New ventures)，建立新的自治單位或公司；新事業(New business)，追求並進入與當前產品或市場相關的新事業；產. al. n. v i n 品服務創新(Product/Service innovativeness)，創造新的產品及服務；製程創新 Ch engchi U. (Process innovativeness)，製程與技術之創新；自我革新(Self-renewal)，策略重新組合以及組織相關變革；風險承擔性(Risk-taking)，快速採取大膽行動和投入資源以尋求新機會有關的損失可能性；主動性(Proactiveness)，最高管理階層的開拓性和主動性；競爭積極性(Competitive aggressiveness)，對競爭對手的激進姿態。Kuratko (2007)則是著重於創業家的基本行為，提出了三個關鍵的構面，分別為：創新(Innovative)，尋求創造性解決問題或需求的方法；承擔風險(Risk-taking)，願意投入大量資源以追求合理的失敗機會；積極主動(Proactive)，做必要的事情追求創業的機會與完成。. 13. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(25) 第三節內部創業的績效評估一、影響因子(Factor) 多數學者在企業創業的模型架構之下探討影響因子，環境、策略和組織為最常見且主要的三大影響要素。Guth and Ginsberg (1990)、Zahra (1991)皆提出環境、策略和組織為影響因子，但各自解釋不盡相同。環境的部分，Guth and Ginsberg (1990)認為產業結構的變化與技術會影響企業創業，而新產品、服務的機會源於新技術的開發或者是開發後的商業化，加上機會、問題源於企業本身與其競爭對手尋找新資源組合之潛在能力，因此將環境因子再細分. 治政成競爭(Competitive)、技術(Technological)、社會(Social)、政策(Political)。Zahra 大立 (1991)將環境因子細分為動態性(Dynamism)、敵意性(Hostility)以及異質性 ‧ 國. 學. (Heterogeneity)：動態性(Dynamism)說明了環境帶來挑戰，同時提供新的機會，. ‧. 企業必須透過企業創業的方式做出回應；敵意性(Hostility)指的是環境對企業使命的負面影響；異質性(Heterogeneity)表明市場發展替相關領域的企業產品. y. Nat. io. sit. 創造了新的需求，因此由企業提供服務的市場中，存在著具有不同特性、需. n. al. er. 求的多個細分市場。策略部分，Guth and Ginsberg (1990)著重領導者的特質、. Ch. i n U. v. 行為、信念；Zahra (1991)則是聚焦於支配著組織使命、目標且引導企業資源. engchi. 部署的策略。組織部分，Guth and Ginsberg (1990)著重組織的組成、執行、表現；Zahra (1991)以有形和無形變量作區分：有形變量涉及正式組織結構的屬性及其對於企業創業出現、採用上的接受程度；無形變量包括主導組織的價值觀、公司長久的信念體系。 Lumpkin and Dess (1996)特別提出創業導向(Entrepreneurial Orientation) 亦為影響因子之一。Heinonen and Korvela (2003)將管理階層視為內部創業的推動者，並且把影響因子分成管理活動、組織文化、組織環境、個人技能和態度。管理活動主要是確保組織有清晰明瞭的願景和方向，有時會影響組織. 14. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(26) 文化；組織環境包括企業組織運作的方式、權力、責任、分工、規則等；個人技能和態度是描述任何潛在的內部創業家於公司組織內部行動中的能力、意願。. 二、評估指標(Index) 創業行為具有風險和不可預測性，再加上商業化過程需要一定的時間，使得企業需要某種方式來評估進度、解決問題、重新審視內部創業項目開發的軌跡、做出合理的投資決策(Burgelman & Välikangas, 2005)，因此在執行內部創業項目的同時，企業會自行建立評估的指標、方式來隨時檢視此項目未來的可行性與發展方向。. 立. 政治大. 多數學者皆在企業創業的設定之下探討評估指標，其往往是企業於一段. ‧ 國. 學. 時間內的各種面向之表現，可稱為企業績效，包括財務以及非財務方面的表現形式。許多文獻利用財務面的表現來衡量企業創業的成功與否，例如營收. ‧. 的成長、投資的報酬，但它們並沒有有意義地表明績效與達成為企業創造新. sit. y. Nat. 生產資源組合的特定目標之間的關係(Venkataraman et al., 1992)。在非財務方. n. al. er. io. 面的表現中，團隊和管理者需認知企業創業是一個隨著時間推移而進行實驗、. v. 學習和適應的過程(Kelley, 2011)，而企業的評估是要觀察一系列之行為，並. Ch. engchi. i n U. 與期望進行比較(Hayton & Kelley, 2006)。另外，仍有部分學者特別提出內部創業的評估指標：Heinonen & Korvela (2003)認為顧客滿意度、員工工作滿意度也需要納入內部創業所產生的企業表現；Kanter, North, Bernstein, and Williamson (1990)指出內部創業的結果是屬於一個期望的問題，要根據為其設定的目標來評估成敗。 Kuratko (2007)除了提出客觀衡量標準的作用，更強調主觀行為對於評估的重要性，主要原因有二：第一，創業家行為大多來自自主性的策略行為，此行為所產生的長期商業價值，難以僅使用客觀的衡量標準來進行評估；第二，傳統的財務標準可能會受到與企業創業過程無關之因素的嚴重影響，舉 15. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(27) 例來說整體環境的經濟與技術、供應商、競爭對手和政府監管等外部因素可能會混淆創業策略與結果表現之間的關係，而行為標準比較不會混淆企業策略於成功上的評估，因為其與組織控制具有更直接的相關性。. 第四節小結本研究於第一節先回顧有關內部創業的基礎觀念：定義、活動、類型三大部分。內部創業的定義在學者各自解釋下有著不同的論述，與其相關的詞彙有企業創業、創業導向。內部創業是由許多活動、行為所組成之集合，企業藉此培育、加速、管理創新能力，進而回應動盪的外部環境及維持自身的. 政治大. 競爭優勢，以追求穩定成長、永續經營之最終目的。類型則是以企業參與程. 立. 度，或者是市場、服務與技術的熟悉程度列舉出企業發展新事業的策略選擇. ‧ 國. 學. 行為，甚至依據企業特定的策略選擇行為提出合適的組織型態。第二節討論內部創業的流程、階段、構面。流程是一種循環系統或者是. ‧. 一連串的過程，主要是由各種想法、行為、活動、結果等複雜因素所組成，. Nat. sit. y. 其表現出各層級參與者的互動關係以及事件的因果關係。階段則是基於特定. n. al. er. io. 目的、行為而被各自切割出來的時期，大致上可分為概念發想、具體執行、. i n U. v. 創業完成三大階段。構面描述了企業於創業導向的動態行為表徵，主要由五. Ch. engchi. 種構面所組成―自主性、創新性、風險承擔性、主動性、競爭積極性，部分的學者以此為基礎，利用行為背後的不同目的再加以細分成八種構面，亦有部分學者根據企業家行為來歸納出創新、冒險、積極主動追求創業機會的三大關鍵維度。第三節討論績效評估，本研究分成影響因子、評估指標來進行說明。環境、策略和組織為最常見且主要的三大影響因子，而部分學者特別提出創業導向、個人技能和態度屬於不可被忽略的影響因子。內部創業是企業尋求改善績效表現的重要發展，但它具有不確定性，所以企業需要不斷地隨時評估各階段的進度是否有達成當初所設定的目標。總結來說，評估指標應分為財 16. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(28) 務面以及非財務面，財務面包含營收的成長、投資的報酬等；非財務面則包含顧客滿意度、員工工作滿意度、創業家行為、商業價值等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 17. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(29) 第三章研究設計本章論述了研究設計的邏輯和方式。第一節透過內部創業的文獻探討、本研究之目的與問題來界定出研究架構與定義；第二節說明本研究之研究方法；第三節設定研究範圍與對象；第四節交代資料蒐集方法；最後於第五節提出研究上的相關限制。. 第一節研究架構與變項一、架構建立. 政治大重要場所。基於面對外部環境與維持自身競爭優勢的壓力下，企業主動作出立內部創業，是發展創新能力的方式，更是企業與新事業單位彼此互動的. ‧ 國. 學. 此選擇來進行回應，因此在相關的行為及活動上，可以更容易地獲得管理階層於策略上高度的支持，於是，企業實踐創新的策略方向會連帶地反映在與. ‧. 組織相關的結果表現上。除此之外，若企業內部的創業氛圍已相當濃厚，除. sit. y. Nat. 了會增加企業優先選擇利用內部創業來實踐創新的意願，亦會提升內部創業. al. er. io. 流程於每階段發展的順暢度。換句話說，企業內部的創業氛圍會影響的情形. v. n. 主要有二：第一，企業最初的策略選擇意願；第二，內部創業流程中，具體執行的順暢度。. Ch. engchi. i n U. 企業選擇以內部創業來進行創新的策略行為之後(如圖 3-1)，會先在企業內部開始釐清問題、發展新概念，並展開初步行動來尋求相關的創業機會。由於內部創業主要是起於企業層級的策略層面，在此背景下，策略會包含管理階層的高度承諾和企業整體發展方向，這些會連帶影響組織層面的表現，比如組織架構、規模的調整，加上內部的創業氛圍或文化，更促使內部創業產生明顯的現象與成果。接著，企業組織內部會出現以創業為導向的新型組織，例如一個跨部門團隊或是新事業單位，甚至是一間新創公司，並且此新型組織會開始與原企業組織的各部門建立彼此複雜的網絡關係，以便支持創 18. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(30) 新項目。換句話說，雙方會因為共同參與內部創業活動，而在資源方面有著頻繁的互動，包含資訊上的溝通、企業對於新型組織提供法務、財務、資金、人力、技術、聲譽等等資源上的支持，甚至過程中還會面對到彼此各自創業氛圍的衝突。最後，企業會有一套評估機制來評估以內部創業進行創新的結果表現，來決定是否要解除新型組織、重新吸收其資源。結果表現主要涉及了企業使用內部創業行為來增強當前和未來績效的程度，同時也間接表明企業選擇內部創業的策略行為的正確性，甚至會影響內部的創業與創新氛圍。評估指標可分成財務面與非財務面，例如：營運收. 治政大所產生長期性的最終結果、現象。除了長期性的結果，企業亦會評估在內部立. 入、銷貨利潤、顧客滿意度等等，但這些往往屬於內部創業的成果商業化後，. 創業的過程中所產生的短期、階段性結果。短期性結果是屬於一個期望問題，. ‧ 國. 學. 企業必須要認知到內部創業是一個隨著時間的推移而不斷進行實驗，學習和. ‧. 適應的過程，其進行評估的方式是需要觀察一系列行為並與期望進行比較。. y. Nat. 總而言之，這些期望可能會隨著時間的推移而發生變化，相應的結果期望所. n. er. io. al. sit. 包含的層面有短期至長期、財務及非財務。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3 - 1 研究架構示意圖資料來源：本研究整理 19. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(31) 二、變項說明本研究設定企業選擇內部創業來管理自身創新能力(Pinchot III, 1985)，由於本研究主要是以企業的觀點來探討組織的內部創業發展過程，因此排除外部環境的影響因子，例如產業生態改變、競爭對手技術的提升。基於相關的文獻探討所提出的各種定義，本研究將內部創業重新定義為「內部創業除了是組織內的創業家精神之體現，更是於組織內部實踐創新的過程、作為、活動之集合，它不但引領了新事業的活動與方向，更是企業與員工利用此來發展新事業以及追尋不同創業機會的途徑。」本研究主要探討. 政治大. 策略、組織、創業導向、流程、績效等五大構面之互動與運作的情形，以及. 立. 它們彼此相互影響程度、因果關係。. ‧ 國. 學. 在策略、組織、創業導向、績效、流程的五種構面之下，又細分出許多具體化的變項。策略方面，分成公司層級與事業單位層級(Burgelman, 1983b,. ‧. 1984b; Kuratko, 2007)，公司層級的策略指的是組織內部最高層級的策略，企. Nat. sit. y. 業的活動、行為皆以此為核心來進行運作；事業單位層級的策略則是經由內. n. al. er. io. 部創業所產生的新型組織(以下皆簡稱為新型組織)之策略，其策略方向仍須. i n U. v. 符合企業層級的策略。組織的構面下，本研究探討的是發生內部創業行為的. Ch. engchi. 組織，包含企業本身(以下皆稱為原企業組織)與新型組織各自的內部環境以及內部創業者橫跨雙邊的中間環境。並列舉出類型、溝通、支持、關鍵人物四項特性，而每項所關注的面向、對象設定亦不相同。類型是組織的規模及架構(Burgelman, 1983b)；溝通是資訊上的自由流通(Pinchot III, 1985)；支持是原企業組織在資源上的協助，例如資金、技術、聲譽等等(Antoncic & Hisrich, 2001; Dolliger, 2008; Pinchot III, 1985)；關鍵人物主要分成內部創業的執行階層、企業組織的最高領導階層以及連接兩者的中間管理階層(Burgelman, 1983b, 1984b; Kuratko, 2007)，然而，本研究設定的關鍵人物定義不以階級作區分，而是以影響力程度為參考指標，其主要展現於促成事件的順利進行、 20. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(32) 成功與否，因此本研究將關鍵人物重新定義為在內部創業流程中具有一定影響力的人物，此變項同時也包含了個人特色與背景。創業導向由創新性、主動性、自主性所組成(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003; Lumpkin & Dess, 1996)，本研究藉此來探討原企業組織與新型組織各自的創業、創新氛圍。創新性(Innovativeness)反映了公司參與和支持新想法、新穎性、實驗和創作過程的傾向，可能會造成新產品、服務、技術或製程的誕生；主動性(Proactiveness)指出積極主動的公司是領導者而不是追隨者，因為它具有抓住新機會的意志和遠見，包含了風險承擔性(Risk taking)以及競爭. 治政大的公司為了藉由抓住市場機會獲得高回報，快速採取大膽行動和投入資源以立積極性(competitive aggressiveness)，其中，風險承擔性指的是具有創業傾向. 尋求新機會有關的損失可能性，競爭積極性則是企業對於競爭對手的激進姿. ‧ 國. 學. 態，直接且強烈地挑戰其競爭對手以實現進入或改善地位的傾向；自主性. ‧. (Autonomy)指個人或團隊提出想法或願景，並將其貫徹完成的獨立行動。. y. Nat. 績效代表著內部創業發展的過程中所產生的成果、現象，包含創建新事. er. io. sit. 業單位、創新兩大變項(Antoncic & Hisrich, 2001; Burgelman, 1983b; Kuratko, 2007)。本研究將創建新事業單位定義為企業建立新的自治單位或公司來追求. al. n. v i n 並進入與當前產品或市場相關之新事業(Antoncic & Hisrich, 2001, 2003; Ch engchi U. Lumpkin & Dess, 1996)；根據台灣地區第二次產業創新活動調查研究(2008)，創新的定義為企業以新的技術或管理方式來增加自身的營收，並且可分成技術性、非技術性的創新，如圖 3-2 所示。技術性的創新影響產品的製造成本，可分為產品創新、製程創新，其中產品創新更可進一步分類為實物創新、服務創新；非技術性的創新影響管銷成本，分為行銷創新、組織創新。基於前述分類，本研究重新把技術性的創新分為產品及服務創新、製程創新。. 21. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(33) 圖 3 - 2 創新分類圖資料來源：台灣地區第二次產業創新活動調查研究(2008). 政治大. 除此之外，創新亦包含了商業模式創新(Business model innovation，. 立. BMI)(Chesbrough, 2010; Massa & Tucci, 2013)。由於商業模式擁有價值創造. ‧ 國. 學. (Value creation)、價值獲取(Value capture)兩大功能(Chesbrough, 2010)，描述組織如何與關係網絡中的合作夥伴來創造(Create)、傳遞(Deliver)、獲取. ‧. (Capture)價值(Massa & Tucci, 2013)，因此本研究將商業模式區分為企業的定. y. Nat. sit. 位與策略方向、獲利模式三大構面以進行討論。而本研究於創新變項中，主. n. al. er. io. 要探討的是產品及服務創新、製程創新、商業模式創新，其中商業模式創新. i n U. v. 橫跨了製程創新、產品及服務創新、組織創新(Massa & Tucci, 2013)。. Ch. engchi. 流程構面主要以 Dolliger (2008)所提出的五個階段為基礎，同時參考多位學者的相關文獻(Bosma et al., 2010; Venkataraman et al., 1992)，並且本研究將架構建立的概念歸納於每個階段，最後分為定義問題、建立聯盟、資源調動、績效評估、創業建構。除此之外，本研究把策略、組織、績效、創業導向的構面與多項變數加以對應至流程的五個階段，因此隨著內部創業流程的時間推移性，本研究會依據不同的發展階段而討論不同的構面與相關變項，如圖 3-3 所示： (1) 定義問題企業會先釐清、發展新概念，並進行初步行動來尋求相關的創業機會。 22. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(34) 由於內部創業主要是起於企業層級的策略選擇行為，在此背景下，策略會包含管理階層的高度承諾和企業整體發展方向。 (2) 建立聯盟策略會連帶影響組織層面，換句話說，組織內部有參與內部創業的事業單位會開始建立彼此的關係，以便支持創新項目，或者是企業內部會出現類似創業的新型組織。而新型組織會在發展內部創業的過程中，仍需要不斷地與原企業組織互動、衝突。 (3) 資源調動. 治政大的互動。除了資訊上的溝通，原企業組織亦會向新型組織提供法務、財立. 原企業組織與新型組織會因為共同參與內部創業活動，彼此開始、頻繁. 務、資金、人力、技術、聲譽等等資源上的支持。. ‧ 國. 學. (4) 績效評估. ‧. 企業會有一套評估機制來評估創新的績效。評估指標可分成財務面與非. y. Nat. 財務面、短期性與長期性。. er. io. sit. (5) 創業建構. 企業會依照評估結果來決定是否要解除新型組織、重新吸收資源，同時，. al. n. v i n 此決策也會影響企業整合內部的新創與主流兩種運作生態之態度以及 Ch engchi U 往後準備新事業的積極度。. 23. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(35) 立. 政治大圖 3 - 3 研究架構圖資料來源：本研究整理. ‧ 國. 學. 第二節研究方法. ‧ sit. y. Nat. 一、個案研究法. io. er. Yin (1994)指出個案研究是屬於一種實證研究，分成單一或多個案研究。. al. 單一個案研究適用於對現有理論進行批判或檢驗之事件、不常見及獨特現象. n. v i n Ch 的特定事件、加深類似事件與事物理解的代表性事件、先前無法進行的啟示 engchi U 性事件、揭示同一個案如何隨者時間而加以變化的縱向研究；多個案研究則透過複製性實驗、檢驗，來證明原有的實驗結果是真實、有說服力的，進而才有繼續研究和解釋的價值。然而在多個案研究中，若所有的個案案例皆與理論假設相符合，此結果即成為具有說服力的證明來證實理論的可信度，相對地，若個案案例呈現相互矛盾之處，理論假設則須進行修改，並且在重新對其進行實驗、檢驗，最後所實證出的理論框架將會是推廣相關研究的載體。本研究欲探討企業在發展內部創業的過程中，策略、組織、創業導向、績效四大構面於每階段的互動情形與關鍵影響因素，希望以此助於往後其他 24. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(36) 企業對於內部創業的理解與參考，因此採用多個案研究法，並且同時探討個案之間的關聯性。. 二、系統動力學系統動力學(System Dynamics，SD)屬於一種系統科學理論，起源於 1950 年代，由學者 Forrester, Jay W.所提出。起初主要應用於工業管理層面， Forrester, Jay W.將難以量化的變量納入模型中的考慮因素，例如：領導素質、創始人特質等，提供了一套往後在社會科學難於量化的情形之解決方式 (Forrester, 2007; Sterman, 2018)。. 政治大. 事理，是指與人們有關的事件(Event)，涉及了人與社會之間的文明關係；. 立. 系統，則是人、事、物相互作用和依賴且由許多個體所組成的複雜性整體(陶. ‧ 國. 學. 在樸, 2016)。系統動力學為認知且解決複雜問題的方法學(羅世輝, 樊晉源, 張書豪, & 王瓊慧, 2014)，主要是透過整體的觀點及系統分析理論來建構出. ‧. 與特定事理相關之模型，並且利用模型來詳細論述各個事件、現象的潛在結. sit. y. Nat. 構性問題。換句話說，系統性的思考(Systems Thinking)即為整體性的思考，. n. al. er. io. 利用圖像化的語言來詳述環狀互動關係及其變化形態，目的在於協助人們看. v. 見複雜事件底下的簡單架構(羅世輝 et al., 2014)。複雜的網絡系統架構展現. Ch. engchi. i n U. 出事件之間的關聯性、因果性，同時，系統結構更可以隨著時間來表述訊息、決策、行為不斷變化的動態性。Sterman (2018)提出能更好理解社會組織之動態的四個基礎：信息反饋系統理論、了解決策過程、複雜系統的實驗模型方法、以數字計算機作為模擬現實的數學模型手段。 (一). 基本單元與工具系統動力學的基本單元可分為存量(Stock，亦可稱 Level)、流量(Flow，. 亦可稱 Rate)、中間變量(Converters)、連結(Connector)、系統的來源(Source) 和歸去(Sink)(如圖 3-4)。存量是由流量決定，為整個動態過程中所積累和總合起來的量；流量是指活動、運動或流動，具有方向性，表示單位時間內存 25. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(37) 量的改變量；中間變量，又可稱為輔助變量(Auxiliary)或轉換變量，連接了各種可能的關係，它不會被累積、不存在歷史記憶性；連結是一個箭頭符號，存量、流量、中間變量之間的信息傳送皆是通過連結而進行(陶在樸, 1999, 2016)；系統的來源和歸去則表示所有流量都是有來源與歸宿。. 政治大圖 3 - 4 基本單元示意圖. 立資料來源：陶在樸 (1999). ‧ 國. 學. Sterman (2000)列舉出系統動力學的各種圖示與用途，例如模型邊界圖. ‧. (Model boundary chart)、子系統圖(Subsystem diagram)、存量和流量圖(Stock. sit. y. Nat. and flow maps)以及因果循環圖(Causal loop diagrams，CLDs)。模型邊界圖和. al. er. io. 子系統圖表達了模型的邊界和體系結構，但未顯示變量的相關性；策略結構. v. n. 圖是呈現特定決策所涉及的因果結構和時間延遲性；存量和流量圖僅強調其. Ch. engchi. i n U. 基礎物理結構；因果循環圖強調系統的反饋結構，以回饋環分析來呈現變量之間的因果關係，可以建立定性或定量的系統動力學模擬模型。因果關係環是由許多因果鏈所組成，可分為正回饋環、負回饋環。正回饋環可稱作增強環路(Reinforcing loop)，因果鏈總數為偶數，是一個不斷自我增強、數值發散的過程(如圖 3-5)；負回饋環則可稱作均衡環路(Balancing loop)，因果鏈總數為奇數，是一個抑制和均衡、數值收斂的過程(如圖 3-6)(Peter, 1990)。. 26. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(38) 圖 3 - 5 正回饋環資料來源：本研究整理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. al. n. 模型建制. sit. 資料來源：本研究整理. er. io. (二). y. Nat. 圖 3 - 6 負回饋環. Ch. engchi. i n U. v. 模型是一種人們需要與真實系統構思相近的複製品(陶在樸, 2016)，用途在於簡化現實的複雜系統，創造一個容易理解的表現形式(Sterman, 2000)。而系統動力學的建模程序主要分為六大步驟(Forrester, 1994)，簡述如下： (1) 描述系統(Describe the system) 描述相關系統，並生成理論假設。 (2) 將敘述轉換成方程式(Convert description to level and rate equations) 將系統的文字描述轉換為函數方程式，開始制定模擬之模型。 (3) 模擬模型(Simulate the model) 模型的模擬須揭示過往至現在的系統運作模式。直到模型足以滿足研究 27. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(39) 者所考慮的目的之前，研究者將會不停地重返步驟一和二來進行模型的調整。 (4) 設計可行的政策與結構(Design alternative policies and structures) 方案可能取自於前三個步驟所產生的直觀見解、分析師的經驗、系統操作人員的建議等。 (5) 教育與辯論(Educate and debate) 此步驟的目的在於實現參與者們的共識，過程中需要重返步驟一到五來再次進行檢視與調整。 (6) 政策與結構於執行上的改變(Implement changes in policies and structure). 政治大. 舊政策將於實施的過程中進行根除，而新政策的產生將需要再次創建新的信息來源。. 立. Sterman (2000)的建模程序則是分成問題闡述(Problem Articulation)、制. ‧ 國. 學. 定動態假設(Formulating a Dynamic Hypothesis)、制定模擬模型(Formulating a. ‧. Simulation Model) 、測試 (Testing) 、政策設計與評估 (Policy Design and. y. Nat. Evaluation)五大步驟。根據陶在樸 (2016)所簡述的建模過程，建模者需要先. er. io. sit. 對其所研究的系統進行觀測，由此歸納出具有代表性的數據，並透過先前的假設而得出模型結構上的框架，並且為了解假設所能得出的一般性結論，需. al. n. v i n 要不斷地操作模型來產生結果，最後是將被觀察系統的原型現象和模型結果 Ch engchi U 的複製現象進行比較，進而修正、調整假設與模型。 (三). 模型應用與案例系統動力學的應用的範圍十分廣泛，供應鏈、專案管理、教育問. 題、能源系統、政治、心理學、生技醫療等領域中皆有相關發展(Forrester, 2007; Sterman, 2018)。陶在樸 (2016)提出一個存貨振盪模型(如圖 3-7)，目的主要是想透過模擬預期銷售以及存貨的調整過程，利用此事物調整的波動過程之方法論進而適用於其他解釋，例如：價格或貨幣的波動。. 28. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(40) 政治大資料來源：陶在樸 (2016) 圖 3 - 7 存貨振盪模型. 學. ‧ 國. 立. 第三節研究範圍與對象. ‧. 研究對象主要是選擇以內部創業來發展自身的創新能力的新創公司。本. sit. y. Nat. 研究會選擇此家新創公司的主要原因為其是在集團支持下所產生的內部新. io. er. 創公司。科技產業變化快速，企業必須不斷地追求創新來回應外部環境及維持競爭優勢，於是集團透過創建此新創公司來進行創新，進而執行策略目標，. al. n. v i n Ch 而此家新創公司與集團關係密切，得以向集團爭取許多資源、優秀人才的相 engchi U 對優勢，亦是一個適合發展內部創業的組織環境。另外，此家新創公司擁有. 多個內部創業的發展實例與表現結果可使本研究探討其發展脈絡以及進行事後的研究分析，同時也可依據相關的歷史資料來補事件的真實性。故本研究選擇以集團支持下的內部新創公司作為個案研究對象，理由有二：第一、集團為台灣製造產業中指標性的領導者1，以電子零組件的代工製造業務為主，擁有的組織規模、品牌聲譽與人才數量等等自有資源皆相當可觀；第二、本研究選擇新創公司的三個成功實例，值得探討各自內部創業發展的過程(策略. 1. 2018 年度公司年報指出當年度營收為 5,293,803,022(新台幣仟元)，從業員工為 601,276 人。 29. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(41) 領導、資源運用、資訊流通、調解衝突、創造創新氛圍的行為表現)，同時也著重探討三個實例之間的關聯性。. 第四節資料蒐集方法蒐集資料的方式除了有檔案、物證等次級資料之外，還有對於事件參與者進行訪談所產生的初級資料。本研究主要透過初級與次級資料作為第四章個案探討的內容主軸，同時也作為第五章的研究結論與建議的參考資訊。本研究的次級資料主要取自個案公司官方網站、網路媒體的相關報導、實體發行之報章雜誌等。初級資料則是取自相關人士的訪談，過程中紙本與. 政治大. 語音皆同時進行記錄，以便相互核對來提高初級資料之正確性。個案訪談的. 立. 焦點公司為集團培育出的新創公司―A 公司，而訪談對象皆屬於 A 公司內部. ‧ 國. 學. 人員，分別為總經理、資訊技術處副理以及資訊技術處主任，如表 3-1。三位訪談對象都出身於技術背景且屬於領導層級人物，也完整參與了內. ‧. 部創業的發展過程。J 先生擁有在集團的工作經驗，目前則是擔任 A 公司的. sit. y. Nat. 領導者，同時也扮演著 A 公司與集團溝通的角色，因此本研究將會以 A 公. n. al. er. io. 司與集團的互動、雙方創新氛圍的異同以及 A 公司每階段的策略走向與未來. v. 發展情形為訪談主體；O 先生與 L 小姐皆參與了 A 公司自初期至今每階段. Ch. engchi. i n U. 的策略執行、產品與服務從開發到上市的過程、協助並整合各部門作業等，故本研究會以公司內部部門之間的互動、爭取集團內外部資源為訪談主體。表 3 - 1 本研究訪談對象與內容. 受訪者. J 先生. O 先生 L 小姐. 職位董事兼總經理. 受訪日期. 訪談主體. 1. 2. 2019.05.22 3.. 資訊處副理 2019.05.17 1. 資訊處主任 2019.06.05 2.. A 公司與集團的互動 A 公司與集團創新氛圍的異同 A 公司每階段的策略走向與未來發展情形 A 公司內部部門之間的互動爭取集團內外部資源. 資料來源：本研究整理 30. DOI:10.6814/NCCU202000254.

(42) 第五節研究限制基於本研究所採用的研究方法與資料蒐集方法，其研究限制如下：限制一、對於事件參與者進行訪談所產生的初級資料會與真實事件之間產生無法迴避的誤差，此誤差主要受制於其主觀意識、現存記憶以及研究者的提問方式、理解程度。限制二、受訪者的人數以及其參與事件的程度、口語表達能力、組織地位皆會影響初級資料的量與質。. 政治大. 限制三、由於本研究採取多個案研究法，因此研究結論與建議的適用性受制. 立. 於個案案例的數量。. ‧ 國. 學. 限制四、本研究利用系統動力學理論所繪製的架構圖會被研究者的主觀思維、. ‧. 對於個案案例的洞察程度所影響。. sit. y. Nat. 限制五、由於代表個案案例的相關數據屬於公司機密而無法得知，因此本研. io. er. 究利用系統動力學理論所繪製的架構圖以呈現且分析三種個案案例。若要提升此架構圖的可信度，須將文字敘述轉換為函數方程式，建立模擬之模型，. al. n. v i n Ch 獲取相關數據，藉此不斷地操作模型產生結果，最後將模型結果的複製現象 engchi U 和被觀察系統的原型現象進行比較，進而修正與調整。. 31. DOI:10.6814/NCCU202000254.