第三章 經營巴西市場之商業模式分析
第一節 個案公司之商業模式分析
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第三章 經營巴西市場之商業模式分析
本章將利用商業模式圖（business model canvas）的九大組成要素，亦 即價值主張（value propositions）、目標客層（customer segments）、通路
（channels）、顧客關係（customer relationships,）、關鍵活動（key activities）、
關鍵資源（key resources）、關鍵夥伴（key partnerships）、成本結構（cost structure）與收入模型（revenue streams）進行分析。瞭解個案公司在巴西 市場的商業模式與核心競爭能力，再與其主要競爭者進行對照分析，找出 各品牌電腦商在巴西市場的策略重點。
第一節 個案公司之商業模式分析
個案公司（以下簡稱 A 公司）是台灣最著名的資訊科技相關公司之一，
由施振榮等五位創辦人於 1976 年成立。1981 年推出小教授 1 號學習機，為 台灣第一個以自有品牌外銷的微電腦產品。1988 年 A 公司股票於台灣證券 交易所上市，展開全球化策略布局。1998 年贊助第十三屆曼谷亞運，提供 大會整體資訊系統所需的電腦軟硬體設備與服務。2000 年時陷入虧損，施 振榮展開企業轉型計畫，整合重複投資的事業，強調專注、簡化與前瞻，
執行「品牌與代工分家」策略，將 A 公司的營運切割成負責品牌營運的「A 公司」及研發製造的「緯創」。至此 A 公司正式踏上品牌電腦商之路。
接下來數年，A 公司靠著來自德州儀器的義大利籍總經理蔣凡可‧蘭 奇（Gianfranco Lanci），在擔任歐洲區總經理期間，大力發展筆記型電腦，
強化與實體銷售渠道的關係，也就是渠道銷售模式，加上積極參與運動行 銷，贊助義大利法拉利一級方程式賽車車隊的強力宣傳，打敗眾多國際品
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品牌捷威（Gateway, Inc.），一舉把 Gateway、Packard Bell 及 eMachines 收 歸旗下，超越聯想集團，成為全球第三大電腦品牌商。2010 年再度收購大 是：Build Your Own Cloud；是一種私有雲服務。通過 Acer 提供的軟體，利用電腦即可搭 建自己的私有雲端，供任何平板、手機、電腦、網絡儲存設備或其他計算設備使用。‧ 國
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圖 3-1：個案公司巴西市場之商業模式圖
資料來源：本研究整理
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A 公司長年以來一直專注於消費性市場（consumer segment）的經 營，其商用市場並非其強項，2009 年重返巴西市場時，考量其巴西家 價格適中，也就是所謂的高 CP 值(cost performance)，近年來 A 公司躋 身全球個人電腦前五強，面對國際競爭者的挑戰，對於自身產品的品 質也不斷的要求與精進。對於巴西市場，A 公司也針對當地民眾的喜 好制定全系列的筆記型電腦產品組合（product portfolio），以符合各種 消費者族群的需求。A 公司在巴西市場想要傳達給消費者的主張是，
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者的空間，所以當 A 公司主張應該與通路夥伴共存，相互讓利而非全 部取代的策略後，受到廣大的渠道商支持，讓這模式迅速地複製在 A 公司全球的市場經營中。最後也逼的 Dell 等直接銷售品牌商也必須有 一部分產品走渠道銷售模式。
回頭來說巴西市場，對 A 公司而言最快速、直接可以接觸到當地 市場的方式就是渠道銷售模式，在投資的初期以比較少的資源換取市 場份額，透過通路介紹讓消費者迅速認識 A 公司品牌，以讓利的方式 與主要通路夥伴建立關係，熟習巴西電腦市場操作。再以售後服務來 接觸終端消費者，了解消費者對於產品的需求及反應，藉此調整產品 定位、規格及市場營銷重點。
4. 顧客關係
A 公司進入巴西市場時間較晚，其他國際競爭者均已有一定時間 經營巴西市場，有些是以自行投資設廠方式，有些是與當地廠商合資 方式進入。這使得初期 A 公司品牌在巴西的知名度並不如其他國際競 爭者來得高。再者巴西政府扶持本土電腦品牌，這對於原本就非常競 爭的個人電腦產業而言，無疑是更加激烈。
在這種情況下，A 公司在巴西市場除了仰賴通路商與終端消費者 溝通品牌認知外，也以多種不同形式的市場行銷活動來拉近與終端消 費者的距離，經過多年的努力，A 公司在 2014 年 Q3 以 16.2％的市佔 率取得巴西市場消費性筆記型電腦第一名出貨品牌。這代表 A 公司品 牌已漸漸為消費者接受、認同及產生信賴感，接下來的課題就是如何 維持信賴感並將品牌認知藉由口耳相傳推廣給更多消費者。
5. 關鍵活動
配合 A 公司巴西的渠道銷售模式及其想要帶給終端消費者的價值 主張，這裡有兩大關鍵活動產生，分別是市場行銷活動（marketing）
以及價值鏈管理（value chain management）。因為渠道銷售模式的特點，
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A 公司並不直接接觸終端消費者，那要如何拉近與消費者的距離，及 提升品牌認知度，就要靠市場行銷活動來推廣。A 公司全球行銷策略 除了一般性的媒體、線上廣告及實體店面宣傳外，還贊助全球或國家 性體育賽事，當然巴西也不例外。
價值鏈管理一直是 A 公司的長處，並且也是其商業模式的關鍵活 動，所謂魔鬼藏在細節中，從產品設計規劃、供應商生產排程、客戶 的物流安排到收款，A 公司經歷了數十年的歷練，有其一套管理方式。
特別是在巴西，勞工效率不高，如何有效管理為其一大重點；國土遼 闊且犯罪率高，安排物流是一大難題且內陸運輸成本高；稅賦繁複，
對於財務規劃是一大挑戰。能從價值鏈管理中節省成本，才有機會在 巴西市場佔有一席之地。
6. 關鍵資源
要讓 A 公司這種商業模式在巴西消費性電腦市場運作的關鍵資源 有兩項，分別為品牌認知度（brand awareness）及財務資源（financial resource）。早期巴西一般消費者對於 A 公司這個台灣品牌非常陌生，
就算價格賣的非常便宜也不會有人多看一眼，如何讓大眾了解 A 公司 是馳名的全球電腦品牌是重點。一旦品牌認知度建立起來，就會變成 一項非常重要的武器，會使廠商與顧客的關係從「廠商 push」轉為「顧 客 pull」，這種拉力不但可以讓銷售增長較為快速，更有機會與其他國 際知名競爭者對抗。
至於財務資源，包括但不限於直接資金的投入，更重要的是在風 險管理中的風險對抗策略，通常這些對策都與財務的安排有極大的關 聯性，如顧客的信用額度、收款天期、保險的安排、銀行的融資等，
這些關鍵的財務資源對於 A 公司在巴西市場的後勤補給十分重要，相 關細節將於第四章說明。
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政策，雖然零組件關稅已經比整機成品來的低，但也要 20-30%，再者 因為關鍵零組件製造工廠大多在中國，運費加上長程運輸的風險，也 使整體產品成本上升許多。由於巴西領土廣大，地方基礎交通建設不 良，各州之間的稅費也不盡相同，產品內陸運輸的成本高，加上跨州 銷售所產生的稅費等（selling variable），是跨國品牌電腦商一大負擔。
最後是市場行銷成本，巴西市場是兵家必爭之地，國際與本國品牌電 腦商無不想盡辦法想在此獲得一席之位，這也讓市場行銷成本大幅提 高。
總體來說因為巴西的高關稅、高稅費及高度市場競爭的特性，導 致電腦商成本較其他國家來的高許多，但在售價方面卻因市場過度競 爭而無法將成本全部轉嫁消費者，這也造成了幾乎所有跨國品牌電腦 商都在燒錢養這個市場，大家不是在比誰賺的多，而是在比誰賠的少 而市場份額大。