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第一章 緒論 第一節 研究背景與動機
自 2001 年美國高盛公司（Goldman Sachs）首席經濟學家歐尼爾（Jim O'Neill）首次提出「金磚四國」這個概念，預計到 2050 年世界經濟格局將 會經歷劇烈洗牌，全球新六大經濟體將變成中國、美國、印度、日本、巴 西及俄羅斯，此後巴西就一直活躍在世界的重要經濟舞台上。
擁有 2 億人口的巴西，總扶養比僅占 31％，其人口結構正處於人口紅 利1（demographic dividend）階段。天然資源方面，鐵礦砂儲量占世界總量 9.8％，居世界第五位；東南沿海的大油氣田，預計石油儲量將超過 500 億 桶，有望進入世界十大石油國之列；森林覆蓋率達 57％，且擁有世界 18％
的淡水，水利資源豐富。如此廣大的內需消費市場、充沛的勞動力及豐富 的天然資源吸引眾多國外投資者前仆後繼進入巴西市場，想在經濟擴張期 佔有一席之地。
然而跨國企業經營巴西市場存在一定的障礙，如：政府行政單位的無 效率、法規繁多且複雜、稅收種類多、生產成本高且運輸服務不完善、資 金成本過高、國家風險指數高導致融資不易、非正規經濟無處不在、教育 水平不高、基礎建設不健全、官僚腐敗情況時有發生、勞工法不盡合理導 致勞資糾紛等，讓許多跨國企業乘興而來，鎩羽而歸。根據世界銀行 2015 年發佈的年度營商環境友善度（ease of doing business rank）調查顯示，巴
1 人口紅利定義：指的是在一個時期內生育率迅速下降，少兒與老年撫養負擔均相對較輕，
總人口中勞動適齡人口比重上升，從而在老年人口比例達到較高水平之前，形成一個勞動 力資源相對比較豐富，對經濟發展十分有利的黃金時期。
為了便於分析，人們使用總撫養比小於 50%（14 歲及以下少兒人口與 65 歲及以上老年人 口之和除以 15 歲~64 歲勞動年齡人口）為人口紅利時期，進入人口紅利時期為人口機會 視窗打開，退出人口紅利時期為人口機會視窗關閉。而人口總撫養比超過 60%時為“人口
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西在 189 個國家中排名第 120 位。
本研究個案公司於 1992 年在巴西投資組裝電腦，為台灣首家赴巴西投 資的企業，不過 2 年光景就因管理不善而退出，歸納其原因為對巴西市場 整體經營環境風險辨識不夠完整、公司風險管理政策無法與公司經營策略 方向一致，進而導致業務營銷流程處處受阻，最終以虧損收場，直到 2009 年才又以筆記型電腦重返巴西市場。此時巴西的營商環境與 1990 年代已有 所不同，但與其他新興市場相比，還是相對不利於跨國企業投資，在這種 外部經營環境不良且內部資源分配有限的情況下，公司要如何降低經營風 險 、 將 風 險 管 理 （ risk management ） 策 略 融 合 在 策 略 管 理 （ strategic management）中，將是本研究探討的重點。
第二節 研究目的與架構
策略管理是公司決策層次最高的一種管理，包含確定戰略性的目標，
發展核心競爭力，並執行戰略性的計畫來達成目標，有助於公司取得長期 競爭優勢（competitive advantage），而風險管理除了著重於內部營運管理外，
更有助於長期競爭優勢的維持。跨國企業面對複雜多變的國際經營環境及 外在的競爭壓力，必須融合策略管理與風險管理而成為策略風險管理
（strategic risk management）。本研究目的在於藉由個案公司在巴西市場的 經營，分析其商業模式與核心競爭能力，進而探討個案公司在巴西市場的 策略風險管理佈局及其優劣勢。
本研究第二章為背景探討，先以巴西近年總體經濟表現與未來的展望 開場，進而切入個案公司所處的 ICT2產業，說明電腦產業在巴西市場的歷 史沿革、市場規模、客層結構、渠道通路狀況等。
2 ICT：資訊及通訊技術是資訊技術及通訊技術的合稱。
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第三章利用商業模式圖3（business model canvas）的九大組成要素，亦 即價值主張、目標客層、通路、顧客關係、關鍵活動、關鍵資源、關鍵夥 伴、成本結構與收入模型進行分析。瞭解個案公司在巴西市場的商業模式 與核心競爭能力，再與其主要競爭者進行對照分析，找出各品牌電腦商在 巴西市場的策略管理重點。
第四章則針對個案公司所處的外部環境與商業模式，分析經營巴西市 場所面臨的各項外部及內部風險，以企業風險管理框架4（enterprise risk management framework）為基礎，並以吳思華(2011)策略九說之風險說為架 構，解析個案公司在巴西市場的策略風險管理5佈局。
第五章為結論與建議。
3 商業模式圖：由亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）共同開發與設計的創新商業模式實作方法，如今已經被全球各地的多家企業採用，
包括 3M、愛立信、凱捷管理顧問公司、德勤（Deloitte）、Telenor，以及其他眾多公司。
4 企業風險管理框架：企業風險管理是企業在實現未來戰略目標的過程中，試圖將各類不 確定因素產生的結果控制在預期可接受範圍內的方法和過程，以確保和促進組織的整體利 益實現。企業風險管理框架是由 Treadway 委員會所屬的美國虛假財務報告全國委員會發 起的組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）在 內部控制框架的基礎上，於 2004 年 9 月提出的企業風險管理的整合概念。
5 此論文所探討的風險管理是發現潛在的威脅，找到應對的機制，與危機管理不同。一般 來說，危機有三種定義：(a)對於組織的威脅 (b)突發事件 (c)需要短時間決策的重要事件，
另有一說"危機是讓原有系統無法持續運營的事件"。如果沒有應對行動，則事件會演化為
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