第三章 經營巴西市場之商業模式分析
第二節 競爭者之商業模式分析
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政策，雖然零組件關稅已經比整機成品來的低，但也要 20-30%，再者 因為關鍵零組件製造工廠大多在中國，運費加上長程運輸的風險，也 使整體產品成本上升許多。由於巴西領土廣大，地方基礎交通建設不 良，各州之間的稅費也不盡相同，產品內陸運輸的成本高，加上跨州 銷售所產生的稅費等（selling variable），是跨國品牌電腦商一大負擔。
最後是市場行銷成本，巴西市場是兵家必爭之地，國際與本國品牌電 腦商無不想盡辦法想在此獲得一席之位，這也讓市場行銷成本大幅提 高。
總體來說因為巴西的高關稅、高稅費及高度市場競爭的特性，導 致電腦商成本較其他國家來的高許多，但在售價方面卻因市場過度競 爭而無法將成本全部轉嫁消費者，這也造成了幾乎所有跨國品牌電腦 商都在燒錢養這個市場，大家不是在比誰賺的多，而是在比誰賠的少 而市場份額大。
第二節 競爭者之商業模式分析
A 公司在巴西的主要競爭者為本土品牌業者：Positivo 以及跨國品牌業 者：Dell、HP 及 Lenovo，誠如上述總體市場情勢分析，巴西身為南美第一 大國，且對鄰近國家有一定的影響力，故此市場為兵家必爭之地。本節將 專注在各競爭品牌的巴西布局及核心競爭策略，與 A 公司商業模式相似或 相同的部分將不重複提及。
Positivo
Positivo 集團原為巴西最大教育機構，以從事教學軟體起家，跨足出版、
印刷業等，1989 年開始投入個人電腦領域，憑藉著原本在教育市場打下的 基礎，推出的桌上型電腦也主攻教育市場。後來，Positivo 也進一步打進政
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府標案與消費性市場，近年 Positivo 也逐漸跨入筆記型電腦、平板電腦及 智慧型手機等領域，在政府扶植本土企業的挹注下，Positivo 成為巴西第一 大個人電腦品牌。圖 3-2 為 Positivo 商業模式圖。
圖 3-2：Positivo 之商業模式圖
資料來源：本研究整理
1. 目標客層
Positivo 以教育市場起家，為巴西民族品牌，一開始品牌專注於消 費性市場的經營，商用市場的占比並不高，隨著巴西經濟起飛，公司 在此方面營收突飛猛進。2005 年 Positivo 注意到商用市場對營收穩定 的重要性，開始策略性發展此領域，爾後經過了 2009 年雷曼金融危機，
巴西經濟開始令人疑慮，消費性電腦市場逐年萎縮，加上巴西政府提 供優惠政策、策略性扶持本土品牌，如圖 3-3 所示，2014 年 Q4，Positivo 營收中，61.3％來自於消費性市場；25.2％來自於政府部門的採購；13.5
％來自於一般企業。換言之有接近 40％的營收來自於商用市場，這對 Positivo 營收的穩定度幫助良多。
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圖 3-3：Positivo 營收-以目標客層分類
資料來源： 2014 Positivo 年報
2. 顧客關係、價值主張及關鍵資源
Positivo 的核心競爭力來自品牌認知度及政府的支持，這兩項關鍵 資源在個人電腦產業舉足輕重，任何品牌電腦商如果有其一就可以擁 有一定市場佔有率，何況兩者兼有。在價值主張方面，Positivo 強調的 是最完整、即時的技術服務網路，在巴西每個城市都有客戶服務據點，
2014 年平均一天可以處理 3,000 個客戶維修或諮詢案件，這種直接面 對終端消費者的服務，不但可以了解自身產品的問題，更可以提早嗅 出市場需求的變化及消費者行為的改變，迅速提供公司作為產品策略 的發展及調整。
另一項價值主張為產品在地化，Positivo 為本土品牌，最貼近當地 市場，也最了解終端消費者的喜好，這在紅海的個人電腦產業是一大 優勢，大多跨國品牌電腦商都在追求標準規格以降低產品成本，到最 後多落入殺價競爭中，而 Positivo 的產品差異化及在地化正是突破國 際品牌殺價競爭的利器。
3. 關鍵活動及成本結構
在 Positivo 的商業模式中，提供產品的在地化及差異化為一大重
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點，這仰賴公司的研發動能及自製率。2008 年，Positivo 執行垂直整 合策略，提高產品自製率，從開始生產筆記型電腦及桌上型電腦的主 機板、記憶體等開始，到平板電腦及智慧型手機的組裝 Positivo 都有 能力完成，且產能不斷擴大，增強了對於商用市場客製化供給的彈性。
而垂直整合也替 Positivo 節省成本及增加競爭力，因為許多零組件是 在巴西當地生產，相較其他將組裝業務交給專業代工廠的跨國品牌商 而言，增加了成本的透明度。
在研發方面，個人電腦產業的演進仰賴半導體產業的創新，其領 導廠商多在歐美地區，雖然巴西政府想要扶持本土業者，對於這個領 域差距始終甚遠。不過巴西也沒有放棄發展自己的科技產業，在巴西 產品自製率法令中對於研發支出設計返利制度，其獎勵上限為公司營 收 1.5％，Positivo 利用政府給予的獎勵不斷改良及創新產品，贏得了 消費者對品牌的認同。圖 3-4 為 Positivo 產品年表。
圖 3-4：Positivo 產品年表
資料來源：Positivo 官方網站
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Dell
戴爾電腦（Dell）為邁克•戴爾（Michael Dell）於 1984 年在美國德州 創立。其全球主要商業模式為直接銷售模式（direct sales model），特點為不 透過渠道通路商，而由最初的電話訂購發展到現在的網上訂購，Dell 直接 面對終端消費者做銷售，公司理念為：按照客戶要求製造電腦，並向客戶 直接發貨，使公司能夠最有效和明確地瞭解客戶需求，繼而迅速做出回應。
這個直接的商業模式消除了中間商及零組件庫存，減少了不必要的成本和 時間，讓公司更好地理解客戶的需要。圖 3-5 為 Dell 商業模式圖。
圖 3-5：Dell 之商業模式圖
資料來源：本研究整理
1. 目標客層、顧客關係、通路及價值主張
Dell 在 1999 年開始投資巴西市場，其著眼在廣大的內需市場、政 府的直接投資獎勵、相關的稅務優惠以及做為南美洲的電腦組裝基地。
值得一提的是，Dell 組裝廠最終落戶巴西的重要考量點除了上述理由 之 外 ， 還 有 一 個 關 鍵 因 素 就 是 電 腦 成 品 出 口 至 南 方 共 同 市 場
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而關鍵資源則為管理價值鏈的 know-how 及強大的電子商務技術。Dell 根據客戶通過網站下的訂單來組裝電腦，讓客戶自由選擇產品配置。
13南方共同市場（MERCOSUR）：南美地區最大的經濟一體化組織，也是世界上第一個完 全由發展中國家組成的共同市場。該組織宗旨是通過有效利用資源、保護環境、協調巨集 觀經濟政策、加強經濟互補，促進成員國科技進步，最終實現經濟政治一體化。
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體周邊供應商，到連結客戶端的物流供應商、系統整合業者等，環環 相扣缺一不可。
圖 3-6：Dell 價值鏈模型
資料來源：Kraemer, Kenneth L and Dedrick, Jason (2002)
HP
惠普（Hewlett-Packard，HP）創立於 1939 年，總部位於美國加州矽谷 Palo Alto 市，成立至今透過不斷的複合式併購，朝向科技產業多角化的方向經 營。公司定位為面向個人用戶、大中小型企業和研究機構的全球技術解決 方案提供商。所提供的硬體產品涵蓋信息技術基礎設施、個人計算與接入 設備、全球服務的圖像與列印設備，包括桌上型電腦與工作站、筆記型電 腦與平板電腦、列印與多功能一體機、智慧型手機、投影機、掃描機、數 字影像、存儲設備、伺服器、網路設備、耗材與配件等。圖 3-7 為 HP 商業 模式圖。
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圖 3-7：HP 之商業模式圖
資料來源：本研究整理
1. 價值主張、顧客關係及收入模型
HP 在巴西市場的經營策略與其他市場並無顯著差異，其價值主張 為提供客戶一站式的科技設備及技術解決方案，包含了硬體、軟體及 系統集成等服務。憑藉著長年累積的研發技術能力及不斷併購所帶進 的新團隊及新技術，讓 HP 在資訊、技術、設備及服務領域始終保持 世界級領先的地位。相較於其他競爭者，HP 更重視為客戶創造價值，
不僅僅只是販賣產品，例如針對大型企業與機構以高科技、合理成本 的聰明 IT 解決設備與服務方案，為顧客建構易於管理的 IT 環境，讓 企業效率提高，銷售之後更講究後續的服務，包括專業的諮詢與問題 的解決。這種以替客戶創造價值為出發點的商業模式，加上全方面軟 硬體設備搭配，替 HP 在這個領域建立了高進入門檻。
公司的營收來源可以分為六大類別， 分別為圖像與列印設備
（printing）、個人系統（personal System）、企業系統（enterprise system）、
企業專業服務（enterprise services）、軟體服務（software）及財務金融 服務（HP financial services）。如圖 3-8 所示，2014 年營收中，圖像與
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列印設備及企業系統還是營收及獲利的主要貢獻者，其營業利潤率高 達 18.2％與 14.4％，而面對消費性市場的個人系統雖然營收貢獻高但 營業利潤率僅 3.7％。
圖 3-8：HP 營收及營業利潤率-以收入來源分類
資料來源： 2014 HP 年報
2. 關鍵資源
HP 商業模式中的關鍵資源為先進技術開發能力及軟硬體整合能 力。在一路發展的歷程中，公司非常重視研究與開發，每年用於研究 與開發的投資超過 40 億美元。集團旗下的惠普實驗室具有世界先進水 平，其研究領域幾乎都進入世界科學領域的前沿，這幫助 HP 將最先 進的科技應用在產品中，大大增強了競爭力。軟硬體整合能力也是 HP 的強項，將數個不同的軟硬體整合起來，發揮最大效能，替客戶建構 穩定的系統，在這個商業模式中極為關鍵。
Lenovo
聯想（Lenovo）成立於 1984 年，總部設於中國北京，在 2005 年收購 IBM 個人電腦事業以前，在中國以外的地區相對不太知名，希望藉此拓展
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西方市場，在 2015 年的今天，Lenovo 已躍升為全球第一大個人電腦廠商。
期間併購一直是業務擴張的主要策略之一，除了 IBM 個人電腦事業，Lenovo 還於 2014 年一舉收購了摩托羅拉移動（Motorola Mobility）及 IBM 低階伺 服器，這兩個重要的收購案直接幫助 Lenovo 在移動通訊設備領域中取的全
期間併購一直是業務擴張的主要策略之一，除了 IBM 個人電腦事業，Lenovo 還於 2014 年一舉收購了摩托羅拉移動（Motorola Mobility）及 IBM 低階伺 服器，這兩個重要的收購案直接幫助 Lenovo 在移動通訊設備領域中取的全