第四章 個案公司在巴西市場之策略風險管理
第二節 內部風險及其風險管理策略
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總結上述提及的外部環境風險，不論是由社會文化層面所造成的溝通 管理不易風險，因法律與政治層面所導致的營商環境不佳風險，或是受總 體經濟層面所連動的經營成效風險，對個案公司與其他跨國品牌競爭者而 言，都是必須面對的課題。在無法改變外部環境但必須投資巴西市場的情 況下，對於外部風險的處理方式，各跨國品牌商大致相同，不外乎投資前 審慎評估、投資後密切關注及保持組織彈性等，以期達到當外部環境改變 時能隨時調整與應變，並降低對營運的影響。
第二節 內部風險及其風險管理策略
除了上述提及的外部總體性風險，個案公司在巴西市場經營還會碰到 因為公司經營型態的特有性而產生的內部營運性風險。本節將利用企業風 險管理框架的要素，如圖 4-3 所示，輔以策略九說之風險說，來分析個案 公司的風險對抗策略，以及與其商業模式的關連性。
圖 4-3：企業風險管理框架
資料來源：Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2004)
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企業風險管理框架有三個維度，第一個維度為企業的戰略目標、經營 目標、報告目標及遵循性目標。戰略目標管理是企業高階經營者在分析企 業外部環境和內部條件的基礎後，所選擇實現經營目標的企業戰略，並將 戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控的動態管理過程。戰略管理是以 企業全局為對象，根據企業總體發展的要求制定，對企業總體經營活動進 行管理，追求的是企業整體利益和長遠利益，不被其他短期目標或區域性 的差異所干擾。有了公司整體的戰略目標後，各單位再依其不同的任務訂 定經營、報告及遵循性目標。
以 A 公司所處的電腦資訊產業而言，2015 年第一季前五大廠商分別為 Lenovo、HP、Dell、A 公司及 Asus，總銷售量佔了全球 76％（如表 4-2）， 然 A 公司全球市場佔有率因為近年公司進行體質的調整與轉型，已經從 13
％腰斬近半，來到 7.1％，與第五名 Asus 的 7.0％基本沒有差異。在個人電 腦產業追求規模經濟以降低成本的趨勢下，A 公司為了維持總體產品的價 格競爭力，就算該地區經濟展望或其他外在環境不佳，也無法輕易做出捨 棄任何一個地區或國家的決策。
表 4-2：全球前五大 PC 廠商排名-2015Q1
資料來源：IDC
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巴西為全球第四大個人電腦市場，又是新興國家中天然資源豐富、內 需市場廣大且具有增長潛力者，加上地處中南美洲重要戰略地位，對於各 大品牌電腦商都是兵家必爭之地。當然巴西近年的政治、經濟環境不佳，
複雜及不利於外商的稅制讓跨國品牌商的經營十分艱困，幾乎沒有廠商能 在巴西市場獲利。對 A 公司而言，當然可以選擇退出，等待外部環境轉好 時機再進入，但如果考量集團的規模經濟效益、再進入所需重新建置的基 礎建設及市場渠道經營的多年經驗，且考量 2014 年巴西市場佔整體集團營 收 5％，放棄巴西市場就不是一個選項。那要如何在此外部環境不確定性下 執行公司的戰略目標，就得靠風險管理策略降低營運風險。
企業風險管理框架第二個維度是公司各層級、單位之間的協作。企業 風險管理是一個動態的管理過程，由組織中各個層級及單位的人員負責實 施，貫穿於整個企業並力求實現最高企業戰略目標，在這個管理過程中，
上至集團董事會、總經理、各產品及支援部門，下至各國的業務分支機構，
都在這個動態風險管理環節內扮演自己的角色。若將企業內部對於營運風 險相關負責的權責單位加以分類，可以分為風險責任人（risk owner）、風險 控制暨損害防阻（risk control & loss prevention）以及風險融資（risk financing）。
1. 風險責任人
在企業中風險責任人指的是在崗位責任中規定，對相應風險所產 生損失負責的單位，如：產品質量風險負責人為品管部門；貨物運輸 風險負責人為物流部門；應收帳款風險負責人則為業務部門。
在 A 公司全球的組織架構中，對於各項營運風險其最終風險責任 人皆為總部相應部門，然而因為風險發生地可能在各國家或區域，所 以各區域負責人也為所屬國家的風險責任人。以巴西為例，其營運風 險牽涉產品品質、公共意外及運輸風險等，因為產品品質是由總部品 管部門負責，當地並無設置相應單位，所以巴西公司就不需要對此風
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險及匯率利率避險商品等。
A 公司經營全球市場三十餘年，初期對於營運風險可能造成的損 失多為自行控制與承擔，一方面是因為當時在台灣風險轉讓的財務解 決領域發展尚未成熟，市場產品的廣度與深度不足，另一方面則是公 司在沒有發生實質損失前，對於移轉風險的重視度較弱。然經過數十 年的歷練，A 公司體認到風險移轉之於風險管理的重要性，且對於此 領域的運作也逐漸熟悉，目前有專屬財務部門負責集團營運風險的保 險及移轉事宜。
企業風險管理框架第三個維度是企業的管理思維及一連串的動態管理 過程，由內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險對抗、控制活 動、信息與溝通以及監控等 8 個要素構成。其中企業內部環境是其他所有 風險管理要素的基礎，為其他要素提供規則和結構，特別是領導層的風險 偏好（risk appetite）以及企業的風險容量（risk capability），這兩者決定了 企業對不確定性事件的處理態度與執行風險對應活動的方案選擇。管理層 在確定企業戰略目標的同時，必須了解執行過程中的風險和預期回報，才 能識別對目標實現有潛在影響的事項，將戰略目標與企業的任務或預期聯 繫在一起，保證制定的目標與企業的風險偏好相一致。
A 公司經營的理念與風格一直都是穩健中尋求成長，不盲目追求高風 險所帶來的短期效益，這反應了公司領導層對於風險的偏好。從巴西市場 的布局及商業模式可以獲得驗證，當其他競爭者都是以全產品線、大資本 及大資源投入時，A 公司分析其競爭優勢及內外部資源，選擇了以消費性 市場為起點，以最具競爭優勢的筆記型電腦產品作為進入的敲門磚，並結 合關鍵夥伴一起經營，其戰略目標為建立一個可長久經營的在地化分支機 構，深耕巴西市場。
這種商業模式對於風險策略的含意為 A 公司在考量各種風險因素後，
將本身不熟悉的商業活動外包給專業經營此領域的關鍵夥伴，例如：生產
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險（account receivable risk）以及貨幣風險（currency risk）。其風險對抗策 略分析於下。應收帳款風險
在現代社會激烈的競爭機制下，企業為了擴大產品銷售規模、提高市 場佔有率，多採取信用銷售（credit sales）或稱賒銷方式經營，信用銷售一 方面增加了企業的銷售量，另一方面也產生了應收帳款，而應收帳款風險
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收帳款大幅度上升，而對這部分應收帳款，企業若未採取有效措施要求相 關部門和銷售人員全權負責追款，導致應收帳款大量積累下來，將給企業 經營背上沉重的包袱。
攤開 A 公司資產負債表，如表 4-3 所示，其應收票據及帳款占總資產 比例為 30％左右，其管理的重要性不言可喻。針對應收帳款風險 A 公司內 部有訂定一套完整的信用政策及內部控制程序，並且與國際級信用保險公 司協作，將信用風險作適當的轉讓，這套風險管理的機制由總部信用風險 部門制定與發起，針對不同國家的狀況做適度的調整，由每一個國家或地 區負責執行、實施。對於 A 公司應收帳款的品質，此管理機制發揮了極大 的作用，讓應收帳款資訊透明度提高，更增加了公司的風險容量。
表 4-3：個案公司資產負債表（節錄）
資料來源：2014 個案公司年報
回到巴西市場，近年不確定的政經因素，導致企業無力償還的情況漸 增，如圖 4-4 所示，今年四月裕利安宜（Euler Hermes）信用保險公司調降 了巴西企業的無力償還風險指數，現在信用風險指數為中級風險。
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圖 4-4：Global Insolvency Risk Map
資料來源：Euler Hermes (2015)
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A 公司在巴西的商業模式為渠道銷售模式，主要透過通路經營終端消 費者，然而其他品牌電腦商，除了 Dell 的直接銷售模式不通過渠道經營外，
皆與 A 公司的模式重疊。在這種情況下，為了要避免過度的競爭，導致陷 入只能殺價促銷的死胡同，A 公司在重新進入巴西市場時，做了全面性的 通路分析、產品價格段分析、民眾偏好及習性分析等之後，選定了 20 餘個 知名連鎖零售商或當地一級分銷商進行合作，而不是直接與成百上千的小 型經銷商或零售商直接合作。
這種顧客組合（customer mix）背後代表的策略管理與應收帳款風險管 理意涵及關連性為：從策略管理的角度觀察，這是採取了 80/20 法則，將 資源分配給能夠影響 80％巴西市場的 20％渠道通路，同時建立深厚的夥伴 關係，藉由通路將品牌精神與形象傳達給終端消費者；從應收帳款風險管 理的角度分析，這種集中式的顧客組合，代表著單一客戶高金額與高風險，
在風險學理論中，若風險過於集中且單筆金額較大者，若一旦發生損失則 比較容易對經營成果造成重大影響。
以下將發生單一損失金額與可能發生的機率歸納出風險對抗關係圖，
如圖 4-5 所示，將風險劃分為四個象限，分別為:
1. 單一損失金額高＋可能發生機率高
針對發生機率高且損失會對企業營運結果造成嚴重影響的風險類
針對發生機率高且損失會對企業營運結果造成嚴重影響的風險類