巴西市場之策略風險管理-以品牌電腦商為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組組碩士論文. 巴西市場之策略風險管理政治大立 -以品牌電腦商為例. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 指導教授：郭炳伸 e n g c h i U 博士. 研究生：顏子淦撰中華民國一○四年七月.

(2) 致謝詞. 記得大學剛畢業時，同學們紛紛選擇繼續攻讀研究所，而我始終認為有實務經驗後再去進修，效果可能會更佳。一晃眼十多年過去了，因為工作的關係，全球東奔西跑，研究所這檔事就漸漸的被擱置在腦後了，當在工作遇到瓶頸，需要專業領域的協助時，在職進修這個想法又在我心中萌芽。直到 2012 年我從大陸調回台灣總部任職後，我才重新思考研究所對我的幫助及意義。. 政治大及綿密的歷屆學長姐人際網路著名，符合我繼續進修的期望，可以在實務立選擇政大 EMBA 是同事的推薦，學校以優良的師資、豐富的教學資源. ‧ 國. 學. 方面外，補足理論的架構。當真正進入政大 EMBA 這個大家庭後，我發現收穫比期望多的多，不論是豐富理論知識的老師們、廣闊產業視野的學長. ‧. 姐及溫暖的老同學們，都讓我覺得這段學習的時間好短，一晃眼就過了，. sit. y. Nat. 心中有萬分的不捨。. al. er. io. 在 EMBA 攻讀期間，十分感謝我的家人，他們替我分擔家務，讓我可. v. n. 以在週末到校上課及參與學校活動；再者是我的老闆，時常因為趕作業而. Ch. engchi. i n U. 偷了上班的時間，她也默默忍耐；接下來是老同學們，他們豐富的人生智慧與工作經驗，時時刻刻影響著我；最後是大郭老師，我真的遇到一位優秀的教授，自從上了大郭老師的「全球經濟與企業經營」課程，發覺自己對知識的不足及膚淺，不論是總體經濟理論，甚或是產業趨勢分析，大郭老師總能找到關鍵因素加以分析並提出可能的改進方案，也因為對大郭老師的景仰，論文的指導教授非大郭老師不可。這篇論文的產生是將十多年在個案公司的經驗做一個總結，很榮幸能夠在這家公司服務，伴隨公司一同成長、茁壯，也一同面臨嚴峻的挑戰，放眼未來，將是另一場艱難戰役的開始，加油。 i.

(3) 摘要. 自 2001 年美國高盛公司首席經濟學家歐尼爾首次提出「金磚四國」這個概念，預計到 2050 年世界經濟格局將會經歷劇烈洗牌，全球新六大經濟體將變成中國、美國、印度、日本、巴西及俄羅斯，此後巴西就一直活躍在世界的重要經濟舞台上。其廣大的內需消費市場、充沛的勞動力及豐富的天然資源吸引眾多國外投資者前仆後繼進入，想佔有一席之地。然而跨國企業經營巴西市場存在一定的障礙，如：政府行政單位的無. 政治大金成本過高、國家風險指數高導致融資不易、非正規經濟無處不在、教育立效率、法規繁多且複雜、稅收種類多、生產成本高且運輸服務不完善、資. ‧ 國. 學. 水平不高、基礎建設不健全、官僚腐敗情況時有發生、勞工法不盡合理導致勞資糾紛等，讓許多跨國企業乘興而來，鎩羽而歸。根據世界銀行發佈. ‧. 的營商環境友善度調查顯示，巴西在 189 個國家中排名第 120 位。. sit. y. Nat. 然而商機總是伴隨著風險，著名的管理大師彼得‧杜拉克曾經說：「經. al. er. io. 營一個企業，若想要完全避免風險是不可能的。企業經營的最大目的，是. v. n. 設法有效的支配現有資源，以期能獲得最大的收益，而風險正是這個過程. Ch. engchi. i n U. 中不可避免的事物」。在巴西這種外部經營環境不良的情況下，該如何降低經營風險？將風險管理（risk management）策略融合在策略管理（strategic management）中，將是本研究探討的重點。本研究透過對個案公司在巴西市場的經營，利用商業模式圖的要素分析其商業模式與核心競爭能力，再與主要競爭者進行對照分析，找出各廠商在巴西市場的策略重點。之後，進一步分析個案公司所面臨的外部與內部風險，接著以企業風險管理框架為架構，分析其風險對抗策略，以及與商業模式的關連性，進而探討個案公司在巴西市場的策略風險管理佈局及其優劣勢。 ii.

(4) 目錄致謝詞 .......................................................................................................... I 摘要 ............................................................................................................. II 目錄 ............................................................................................................ III 表目錄 ........................................................................................................ IV 圖目錄 ......................................................................................................... V 第一章. 緒論 .......................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 .......................................................................... 1. 第二節. 研究目的與架構 .......................................................................... 2. y. 外部風險類型 ............................................................................ 35 內部風險及其風險管理策略 .................................................... 43. al. n. 第五章. 個案公司在巴西市場之策略風險管理 ..................................... 35. io. 第一節第二節. 個案公司之商業模式分析 ........................................................ 15 競爭者之商業模式分析 ............................................................ 22 個案公司與競爭者之比較 ........................................................ 32. ‧. 第四章. 經營巴西市場之商業模式分析 ................................................ 15. Nat. 第一節第二節第三節. 學. 第三章. sit. 第二節. er. 第一節. 政治大巴西總體經濟概況 ...................................................................... 4 立巴西電腦產業分析 ...................................................................... 9. 背景探討 ................................................................................... 4. ‧ 國. 第二章. Ch. engchi. i n U. v. 結論與建議 .............................................................................. 63. 參考文獻 .................................................................................................... 65 附錄 ............................................................................................................ 67. iii.

(5) 表目錄表 2-1：2014 年巴西電腦出貨統計 ................................................................ 14 表 3-1：各品牌商在巴西市場之商業模式彙總 ............................................. 34 表 4-1：巴西國家主權信用評等 ..................................................................... 42 表 4-2：全球前五大 PC 廠商排名-2015Q1 .................................................... 44 表 4-3：個案公司資產負債表（節錄） ......................................................... 49 表 4-4：2014 年巴西筆記型電腦價格段銷售量 ............................................ 59. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 2-1：巴西 GDP 年增長率與預估 ................................................................. 5 圖 2-2：工業產出年增加率及經常帳對 GDP 比率 ......................................... 5 圖 2-3：政府與國營企業獲利占 GDP 比率 ..................................................... 6 圖 2-4：外商直接投資及消費者信心指數 ....................................................... 7 圖 2-5：銀行房地產貸款統計 ........................................................................... 8 圖 2-6：巴西電腦產業銷售量統計及預估 ..................................................... 11 圖 2-7：巴西電腦銷售渠道統計 ..................................................................... 12 圖 2-8：巴西電腦銷售量統計-依客戶屬性 ................................................... 13 圖 3-1：個案公司巴西市場之商業模式圖 ..................................................... 17 圖圖圖圖. 3-2：Positivo 之商業模式圖 ....................................................................... 23 3-3：Positivo 營收-以目標客層分類 ......................................................... 24 3-4：Positivo 產品年表 ............................................................................... 25. 立. 政治大. 圖圖圖圖圖. 4-3：企業風險管理框架 ............................................................................. 43 4-4：Global Insolvency Risk Map ............................................................... 50 4-5：風險對抗關係圖 ................................................................................. 52 4-6：巴西里爾貶值對成本結構影響模擬 ................................................. 61 4-7：個案公司商業模式暨風險管理策略彙總 ......................................... 62. ‧. ‧ 國. 學. 圖圖圖圖圖圖. 3-5：Dell 之商業模式圖 ............................................................................. 26 3-6：Dell 價值鏈模型 ................................................................................. 28 3-7：HP 之商業模式圖 ............................................................................... 29 3-8：HP 營收及營業利潤率-以收入來源分類 ......................................... 30 3-9：Lenovo 巴西市場之商業模式圖........................................................ 31 4-1：美元兌巴西里爾走勢圖 ..................................................................... 40 4-2：巴西通貨膨脹率及基礎借款利率 ..................................................... 41. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機. 自 2001 年美國高盛公司（Goldman Sachs）首席經濟學家歐尼爾（Jim O'Neill）首次提出「金磚四國」這個概念，預計到 2050 年世界經濟格局將會經歷劇烈洗牌，全球新六大經濟體將變成中國、美國、印度、日本、巴西及俄羅斯，此後巴西就一直活躍在世界的重要經濟舞台上。. 政治大利（demographic dividend）階段。天然資源方面，鐵礦砂儲量占世界總量立擁有 2 億人口的巴西，總扶養比僅占 31％，其人口結構正處於人口紅. 1. ‧ 國. 學. 9.8％，居世界第五位；東南沿海的大油氣田，預計石油儲量將超過 500 億桶，有望進入世界十大石油國之列；森林覆蓋率達 57％，且擁有世界 18％. ‧. 的淡水，水利資源豐富。如此廣大的內需消費市場、充沛的勞動力及豐富. sit. y. Nat. 的天然資源吸引眾多國外投資者前仆後繼進入巴西市場，想在經濟擴張期. al. er. io. 佔有一席之地。. v. n. 然而跨國企業經營巴西市場存在一定的障礙，如：政府行政單位的無. Ch. engchi. i n U. 效率、法規繁多且複雜、稅收種類多、生產成本高且運輸服務不完善、資金成本過高、國家風險指數高導致融資不易、非正規經濟無處不在、教育水平不高、基礎建設不健全、官僚腐敗情況時有發生、勞工法不盡合理導致勞資糾紛等，讓許多跨國企業乘興而來，鎩羽而歸。根據世界銀行 2015 年發佈的年度營商環境友善度（ease of doing business rank）調查顯示，巴 1. 人口紅利定義：指的是在一個時期內生育率迅速下降，少兒與老年撫養負擔均相對較輕，總人口中勞動適齡人口比重上升，從而在老年人口比例達到較高水平之前，形成一個勞動力資源相對比較豐富，對經濟發展十分有利的黃金時期。為了便於分析，人們使用總撫養比小於 50%（14 歲及以下少兒人口與 65 歲及以上老年人口之和除以 15 歲~64 歲勞動年齡人口）為人口紅利時期，進入人口紅利時期為人口機會視窗打開，退出人口紅利時期為人口機會視窗關閉。而人口總撫養比超過 60%時為“人口負債”時期。 1.

(8) 西在 189 個國家中排名第 120 位。本研究個案公司於 1992 年在巴西投資組裝電腦，為台灣首家赴巴西投資的企業，不過 2 年光景就因管理不善而退出，歸納其原因為對巴西市場整體經營環境風險辨識不夠完整、公司風險管理政策無法與公司經營策略方向一致，進而導致業務營銷流程處處受阻，最終以虧損收場，直到 2009 年才又以筆記型電腦重返巴西市場。此時巴西的營商環境與 1990 年代已有所不同，但與其他新興市場相比，還是相對不利於跨國企業投資，在這種外部經營環境不良且內部資源分配有限的情況下，公司要如何降低經營風. 政治大 management）中，將是本研究探討的重點。立. 險、將風險管理（ risk management ）策略融合在策略管理（ strategic. ‧ 國. 學. 第二節研究目的與架構. ‧ sit. y. Nat. 策略管理是公司決策層次最高的一種管理，包含確定戰略性的目標，. al. er. io. 發展核心競爭力，並執行戰略性的計畫來達成目標，有助於公司取得長期. v. n. ，而風險管理除了著重於內部營運管理外，競爭優勢（competitive advantage）. Ch. engchi. i n U. 更有助於長期競爭優勢的維持。跨國企業面對複雜多變的國際經營環境及外在的競爭壓力，必須融合策略管理與風險管理而成為策略風險管理（strategic risk management）。本研究目的在於藉由個案公司在巴西市場的經營，分析其商業模式與核心競爭能力，進而探討個案公司在巴西市場的策略風險管理佈局及其優劣勢。本研究第二章為背景探討，先以巴西近年總體經濟表現與未來的展望開場，進而切入個案公司所處的 ICT2產業，說明電腦產業在巴西市場的歷史沿革、市場規模、客層結構、渠道通路狀況等。 2. ICT：資訊及通訊技術是資訊技術及通訊技術的合稱。 2.

(9) 第三章利用商業模式圖3（business model canvas）的九大組成要素，亦即價值主張、目標客層、通路、顧客關係、關鍵活動、關鍵資源、關鍵夥伴、成本結構與收入模型進行分析。瞭解個案公司在巴西市場的商業模式與核心競爭能力，再與其主要競爭者進行對照分析，找出各品牌電腦商在巴西市場的策略管理重點。第四章則針對個案公司所處的外部環境與商業模式，分析經營巴西市場所面臨的各項外部及內部風險，以企業風險管理框架 4 （enterprise risk management framework）為基礎，並以吳思華(2011)策略九說之風險說為架. 政治大第五章為結論與建議。立. 構，解析個案公司在巴西市場的策略風險管理5佈局。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 3. 商業模式圖：由亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder）與伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）共同開發與設計的創新商業模式實作方法，如今已經被全球各地的多家企業採用，包括 3M、愛立信、凱捷管理顧問公司、德勤（Deloitte）、Telenor，以及其他眾多公司。. 4. 企業風險管理框架：企業風險管理是企業在實現未來戰略目標的過程中，試圖將各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受範圍內的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益實現。企業風險管理框架是由 Treadway 委員會所屬的美國虛假財務報告全國委員會發起的組織委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）在內部控制框架的基礎上，於 2004 年 9 月提出的企業風險管理的整合概念。 5. 此論文所探討的風險管理是發現潛在的威脅，找到應對的機制，與危機管理不同。一般來說，危機有三種定義：(a)對於組織的威脅 (b)突發事件 (c)需要短時間決策的重要事件，另有一說"危機是讓原有系統無法持續運營的事件"。如果沒有應對行動，則事件會演化為失敗或事故。 3.

(10) 第二章. 背景探討. 本章將探討巴西近年總體經濟表現與未來的展望，進而切入個案公司所處的 ICT 產業，說明電腦產業在巴西的歷史沿革、市場規模、客層結構、渠道通路的狀況等。. 第一節巴西總體經濟概況. 政治大根據巴西國家地理統計局（Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 立. ‧ 國. 學. IBGE）公佈之統計資料，該國國內生產毛額（gross domestic product,以下簡稱 GDP）自 1991 到 2014 年間平均年增長率為 2.98％，期間雖在 2009. ‧. 年雷曼金融風暴後掉到-0.33％，隔年又衝高到 7.53％。廣大的內需市場、. sit. y. Nat. 充沛的勞動人口及豐富的天然資源一直是驅動經濟發展的重要因素，加上. al. n. 面的肯定。. er. io. 舉行世界盃足球賽及奧運會的預期利多帶動下，國內經濟展望普遍受到正. Ch. engchi. i n U. v. 然好景不常，由圖 2-1 可看出自 2013 年後經濟成長開始停滯，極有可能陷入長期衰退。巴西的勞動市場在經濟成長疲弱、成本上升、稅率高漲等多重壓力下已顯露疲態，自紡織到鋼鐵，各行各業無不開始減薪。而許多過去帶動經濟成長的龍頭產業，如大型零售業、營造業、食品製造業等也紛紛裁員。甚至連過去黃金十年受惠最大的汽車製造業，也在需求趨緩以致生產線空轉的情形下，大幅裁員數千人。更有經濟學家預估 2016 年 GDP 年增率為-0.56％，2020 年為-1.19％。. 4.

(11) 圖 2-1：巴西 GDP 年增長率與預估資料來源：IBGE | Tradingeconomics.com. 政治大巴西經濟的衰退跡象，我們可以從下列幾個指標來分析，第一項指標立. ‧ 國. 學. 是工業產出年增率（industrial production）以及經常帳對國內生產毛額比率 (current account to GDP)，由圖 2-2 可以看出，自 2010 年後工業產出逐年下. ‧. 滑，甚至到了 2014 第三季來到了-10％，這可以歸咎於主要出口國-中國景. sit. y. Nat. 氣衰退連帶影響大宗商品需求的滑落，但生產效率的低落更是巴西經濟根. io. al. er. 深蒂固的致命傷，過去 30 年巴西的平均勞工產能不是下滑就是勉強持平，. n. 和其他主要新興經濟體大相逕庭。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2：工業產出年增加率及經常帳對 GDP 比率資料來源：Banco Central do Brasil | Tradingeconomics.com 5.

(12) 第二項指標我們可以從聯邦政府和國營企業的整體盈餘占國內生產毛額比率來探討，如圖 2-3 所示，近幾年儘管一直保持盈餘，但盈餘水平卻持續下滑。經濟成長緩慢導致政府稅收受限，大宗商品價格下跌也衝擊權利金收入，2010～2014 年間由於公共支出和聯邦政府為刺激投資而放鬆舉債限制，各州累積債務淨值大增 21%，直逼 5,000 億里爾6。有鑑於債台高築，已有數州暫時停止支付款項給供應商，並凍結數十億里爾的服務與基礎建設計畫，包括道路維修和醫療保健設施在內。加上巴西國營企業涉及貪污情況嚴重，如巴西最大石油公司（Petrobras）. 政治大濟投資停擺。日益嚴重的財政危機將是一大威脅。對目前巴西經濟來說，立. 的醜聞案，政府卻無作為，連帶讓數十家大型建設公司陷入困境，導致經. 現在縮緊財政會影響經濟活動，加劇經濟負成長，但另一方面，也不能再. ‧ 國. 學. 繼續放鬆各州的債務上限。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3：政府與國營企業獲利占 GDP 比率資料來源：Banco Central do Brasil | Credit Suisee. 6. 里爾是巴西法定貨幣（real） 6.

(13) 第三項要探討的指標是外商直接投資（foreign direct investment）與消費者信心指數（consumer confidence）的趨勢，由圖 2-4 可以清楚看出，自 2014 第三季開始，外商投資金額有大幅度衰退的徵兆，且消費者信心指數也同樣急遽下降。探究其原因，大多還是在於外商及民眾對此次總統大選結果的不認同，巴西總統羅塞夫（Dilma Rousseff）連任之後不改施政左派路線，雖然將失業率維持在一個較低的水準，但仍忽略多數投資人的訴求，不願釋出有利市場的政策且大力干預企業營運。從羅塞夫上台至今，政府試圖對私部門銀行施壓，要求其降低利率，. 政治大是弊多於利，導致巴西的預算赤字水準扶搖直上，並推升了通貨膨脹水準立. 並且迫使國營石油業者將油價水準壓低到國際水準以下。這些政策終究都. 和製造了其他問題，其施政不只引起投資人的不滿，也燃起了民眾的抱怨。. ‧ 國. 學. 另一方面，巴西接連承辦世界盃足球賽和奧運，固然成為了全球鎂光燈的. ‧. 焦點，但是執意發展公共基礎建設卻忽略了民生需求，造成物價高漲和公. n. al. er. io. sit. y. Nat. 共服務低落，因此憤怒的群眾頻頻走上街頭示威抗議。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4：外商直接投資及消費者信心指數資料來源：Banco Central do Brasil | Tradingeconomics.com. 7.

(14) 最後我們來觀察銀行放款給房地產業的情況，由圖 2-5 可以看出，過去五年間銀行對房地產業放款的金額激增，雖然目前金融體系相較於其他產業來的穩固，但若經濟開始出現長期衰退，這可能會是一個衝擊巴西金融體系的未爆彈。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a l 圖 2-5：銀行房地產貸款統計 v i n Ch i U eCentral 資料來源：Banco | Thomson Reuters n g cdo hBrasil. 巴西正面臨 1990 年代以來最大挑戰：經濟衰退與稅收減少，不當的財政緊縮政策；而任何經濟指標下滑，都可能促成外資撤離，國家信用評等降低。在這種環境與背景下，電腦產業在巴西市場的情況如何，即將在下一節介紹。. 8.

(15) 第二節巴西電腦產業分析. 巴西電腦產業結構區分為零件生產商、進口商、成品組裝廠、分銷商及零售商，其中零售商包括大型連鎖店或本身公司之網路銷售。本研究所提及之品牌電腦業者因應不同的商業模式考量，在巴西電腦產業結構中可能同時扮演進口商、成品組裝廠、分銷商或零售商。從廠商的屬性來區分，可以有下列三種： 1.. 品牌電腦商–跨國企業及巴西資本大型企業自國外進口零配件組裝，由. 政治大般消費者，則主要透過(1)經銷商、大型連鎖店或本身公司之網路銷售，立於其產品均有正式發票，故可直接售予政府和大型企業。若出售予一. ‧ 國. 學. 如 Fnac、Ma-gazine Luiza、Fast shop 及 Carrefour 等；(2)網路銷售，如 Subma-rino；(3)一般電腦專賣店如 Eletrocity、CTIS 及 Info Box 等。. ‧. 2.. 無品牌或自創品牌之小型電腦商–以低報成本或採用走私方式之進口. sit. y. Nat. 零配件，組裝電腦出售時，由於無法開立全額發票問題，只能出售予. al. v. 商家組裝電腦–主要是透過廣告或口語相傳或專賣店出售，其所需之零. n. 3.. er. io. 一般消費者或小型企業。其銷售途徑主要透過報章廣告促銷。. Ch. engchi. i n U. 配件主要向無品牌之生產商或聖保羅市電子街批發商購買組裝，售價十分低廉，惟商家保證期通常只有三個月。. 根據統計，2003 年巴西 70％的電腦市場屬灰色市場（gray market）7，自 2004 年以後，巴西政府推出一連串的進口稅賦優惠與產業升級政策，例如：針對低於 11,000 元里爾(約 6,000 美元)以下的電腦，提供工業產品稅減免；延長電腦業者免繳員工分紅計劃存金及社會保險捐助金之實施期限； 7. 灰色市場：指透過未經商標擁有者授權，而銷售該品牌商品的市場渠道。灰色市場的商品就是有品牌的真品，只不過其銷售的渠道未經該商標擁有者之授權與同意，是一種“非正式”的渠道。 9.

(16) 降低進口零組件之進口關稅及加強打擊走私貨；電腦業者在該國設立據點可依產品自製率8之規定，取得巴西科技部及工商暨旅遊部核准，及必須將其最少 1.5％的營收投資於研發上，藉以獲取稅賦減免優惠。在這些利多刺激下，外商在巴西設立辦公據點或成立生產線組裝產品的業者數目，由原先的 38 家迅速增至 87 家，這些公司的設立使巴西電腦售價大幅降低，以走私產品為主的「灰色市場」減少，市場需求大幅上升。根據巴西電子公會資料，直到 2008 年國內電腦銷售量已達 1,200 萬台，正式品牌占市場的比例提升到 70％，市場一片欣欣向榮。. 政治大銷售為主的零售業，在消費者缺乏銀行信用貸款資金的挹注下，銷售量顯立 2009 年的雷曼金融危機，巴西電腦產業亦受到影響，一向以分期付款. 得格外疲乏；此外，匯率變動亦困擾著以進口電腦零組件在巴西組裝電腦. ‧ 國. 學. 之業者。不過隨著全球及巴西經濟逐漸的復甦，2010 年巴西電腦銷售量又. ‧. 重拾成長的軌跡。. y. Nat. 2014 年，巴西電腦產業正遭遇近十年最糟的情況，緊縮的政府財政政. er. io. sit. 策及居高不下的通貨膨脹率導致消費者信心指數持續滑落，反映在企業資訊部門行為上是延遲或凍結更新電腦設備的時程，而反映在家庭支出行為. al. n. v i n 上則是尋找價格負擔較輕之替代性產品。如圖 2-6 所示， 2014 年巴西電腦 Ch engchi U. （包含筆記型電腦及桌上型電腦）銷售量約 1,000 萬台，較 2013 年衰退 18 ％，與 2012 年的 1,370 萬台相比，大幅滑落 27％，根據巴西 IT Data9公司預估， 2015 年巴西電腦銷售量更是下探 890 萬台。. 8. 產品自製率(Processo Produtivo Basico-PPB)投資獎勵計畫：巴西政府於 1991 年 12 月 31 日頒布，該計畫係以 IPI 稅減免方式，鼓勵業者提高使用巴西自製零組件產品之比率。. 9. IT Data：巴西產業研究機構 http://www.itdata.com.br/ 10.

(17) 政治大. 圖 2-6：巴西電腦產業銷售量統計及預估. 立. 資料來源：IT Data Consultoria. ‧ 國. 學. 由近年巴西電腦銷貨量來分析，其中筆記型電腦占總銷售量皆達六成以上，這與 IDC10公司在 2013 年公布的數據相比，可以觀察出一些趨勢。. ‧. 2013 年全球電腦出貨量在成熟市場的筆記型電腦占比，明顯高於新興市場. Nat. sit. y. 中的筆記型電腦占比，約兩成。然成熟市場占比為筆記型電腦 62％，桌上. al. n. 場國家之列。. er. io. 型電腦 38％。巴西，身為新興市場一員，筆記型電腦占比已經達到成熟市. Ch. engchi. i n U. v. 探究其原因，主要係巴西政府近年推動資訊科技產業升級，提供多項稅務優惠吸引廠商設廠投資。然調查後發現，巴西電腦市場滲透率尚低。 2007 年，巴西月收入介於 1,800 里爾至 3,299 里爾(約折合 1,000 美元至 1,833 美元)之中產社會階層消費者開始購買桌上型電腦，而月收入超過 3,299 里爾之高資產社會階層消費者則開始熟悉筆記型電腦。2009 年巴西中產社會階層消費者開始購買筆記型電腦，以取代原先使用的桌上型電腦，而高資產社會階層消費者在家使用的筆記型電腦數量則有 2 台或 3 台。隨著巴西家庭收入的普遍增加，消費者對於筆記型電腦的接受度已經高於桌上型電 10. IDC：國際數據公司（International Data Corporation，IDC）是美國一間從事市場研究、分析和諮詢的公司，專注于信息技術、電信和消費科技。 11.

(18) 腦，其市場發展空間很大，為爭取商機，許多電腦業者紛紛以提供售價較低廉之產品及較寬鬆分期付款方式拓展此市場。就銷售渠道而言，如圖 2-7 所示，巴西電腦市場主要銷售管道為經銷售商（retail）、品牌商直接銷售（direct sales）、網路購物（internet）、電話行銷銷售（telemarketing）及一般電腦專賣店（channel partners）等。我們可以將經銷商及一般電腦專賣店合併視為間接銷售模式或稱渠道銷售模式（indirect sales model），而可以將品牌商直接銷售及電話行銷銷售歸類為直接銷售模式（direct sales model）。網路購物依其特性，有些是品牌商自營銷. 政治大不表示巴西網路銷售程度較差。立. 售，也有電子商務公司經銷銷售，統計時會依屬性歸類，所以此比率低並. 從 2013-2014 年銷售數字分析，渠道銷售模式占巴西總銷售量的 78％，. ‧ 國. 學. 而直接銷售模式僅占 21％。這一方面可以看出巴西品牌電腦商的普遍商業. ‧. 模式為透過分銷、經銷體系經營消費者，另一方面根據本研究瞭解，巴西. y. Nat. 消費者習慣上街比較商品規格及售價，貨比三家不吃虧的購買特性使得市. n. al. er. io. 100% 80%. 18% 1% 21%. 19% 1% 20%. sit. 場競爭異常激烈，電腦廠商獲利空間遭受擠壓。. Ch. 18% 1% 19%. e17% hi n g c19% 1% 2% 21%. 60%. i n U19%. v. 2%. 19% 1%. 26%. 26%. 23%. 52%. 52%. 56%. 16% 1% 21%. Channel partners Internet. 40% 60%. 59%. 60%. 60%. 20%. Others. 61%. Telemarketing Direct Sales. 0% Q1 2013. Q2 2013. Q3 2013. Q4 2013. Q1 2014. Q2 2014. Q3 2014. Q4 2014. Retail. 圖 2-7：巴西電腦銷售渠道統計資料來源：IT Data Consultoria. 就客戶屬性而言，如圖 2-8 所示，我們可以將家庭（home）歸為消費 12.

(19) 性市場（consumer segment），而將小型辦公室（small offices）、小型企業（small business）及中型企業（medium business）劃分為一類（SMB segment），與大型企業（corporate）一併歸在商用性市場（commercial segment）項下。從 2013-2014 年銷售數字分析，巴西中小型企業電腦銷售量為 22％，遠高於大型企業的 15%。從此可以看出巴西經濟結構中，有一定比例以上的中小型企業活躍。但整體來看消費性市場占 63％之多，還是各家品牌電腦商的兵家並爭之地。. 14% 6% 7% 9%. 20%. Q2 2013. Nat. Q1 2013. 67%. 65%. Q3 2013. 14% 5% 7% 9%. 18%. 66%. Q4 2013. 6% 8% 10%. 18% 6% 7% 9%. 16% 6% 8% 9%. 57%. 61%. 61%. Q1 2014. Q2 2014. 15% 6% 8% 8%. 63%. ‧. 0%. 65%. 政治大. 學. 40%. 立. ‧ 國. 60%. 13% 5% 6% 8%. Q3 2014. Q4 2014. y. 80%. 14% 6% 7% 9%. Corporate Medium business Small business Small offices Home. sit. 100%. n. al. er. io. 圖 2-8：巴西電腦銷售量統計-依客戶屬性. i n U. 資料來源：IT Data Consultoria. Ch. engchi. v. 就市場規模及競爭程度而言，巴西雖然是全球第四大電腦市場，僅次於美國、中國大陸、德國，惟市場競爭非常激烈，消費者比價意識高昂，因此廠商利潤有限。根據本研究調查大多數跨國品牌電腦商在巴西都是虧損經營的狀況。由表 2-1 可看出，巴西 2014 年前七大品牌電腦商出貨量占總銷售量 91％，其中 Positivo 為巴西本土品牌，其餘皆為跨國品牌業者，個案公司與主要競爭對手之商業模式分析，將會在第三章詳述。. 13.

(20) 表 2-1：2014 年巴西電腦出貨統計 Vendor. Units. Units (%). Total Revenue (USD). Positivo. 1,658,692. 16.6%. $940,798,966. Dell. 1,496,752. 15.0%. $1,350,325,913. Lenovo. 1,487,659. 14.9%. $1,031,089,046. Vendors without PPB. 1,160,920. 11.6%. $856,175,826. Hewlett-Packard. 920,555. 9.2%. $764,858,243. Acer. 863,808. 8.7%. $571,564,747. Samsung. 667,126. 6.7%. $445,090,742. Asus. 603,040. 6.0%. $401,425,831. Others. 1,117,233. 11.2%. $816,096,835. Grand Total. 9,975,785. 100.0%. $7,177,426,149. 政治大. *包含桌上型電腦及筆記型電腦資料來源：IT Data Consultoria. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(21) 第三章. 經營巴西市場之商業模式分析. 本章將利用商業模式圖（business model canvas）的九大組成要素，亦即價值主張（value propositions）、目標客層（customer segments）、通路（channels）、顧客關係（customer relationships,）、關鍵活動（key activities）、關鍵資源（key resources）、關鍵夥伴（key partnerships）、成本結構（cost structure）與收入模型（revenue streams）進行分析。瞭解個案公司在巴西. 政治大各品牌電腦商在巴西市場的策略重點。立. 市場的商業模式與核心競爭能力，再與其主要競爭者進行對照分析，找出. ‧ 國. 學. 第一節個案公司之商業模式分析. ‧ sit. y. Nat. 個案公司（以下簡稱 A 公司）是台灣最著名的資訊科技相關公司之一，. al. er. io. 由施振榮等五位創辦人於 1976 年成立。1981 年推出小教授 1 號學習機，為. v. n. 台灣第一個以自有品牌外銷的微電腦產品。1988 年 A 公司股票於台灣證券. Ch. engchi. i n U. 交易所上市，展開全球化策略布局。1998 年贊助第十三屆曼谷亞運，提供大會整體資訊系統所需的電腦軟硬體設備與服務。2000 年時陷入虧損，施振榮展開企業轉型計畫，整合重複投資的事業，強調專注、簡化與前瞻，執行「品牌與代工分家」策略，將 A 公司的營運切割成負責品牌營運的「A 公司」及研發製造的「緯創」。至此 A 公司正式踏上品牌電腦商之路。接下來數年，A 公司靠著來自德州儀器的義大利籍總經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci），在擔任歐洲區總經理期間，大力發展筆記型電腦，強化與實體銷售渠道的關係，也就是渠道銷售模式，加上積極參與運動行銷，贊助義大利法拉利一級方程式賽車車隊的強力宣傳，打敗眾多國際品 15.

(22) 牌，躍身為歐洲第一大筆記型電腦品牌。2007 年藉由收購美國第三大電腦品牌捷威（Gateway, Inc.），一舉把 Gateway、Packard Bell 及 eMachines 收歸旗下，超越聯想集團，成為全球第三大電腦品牌商。2010 年再度收購大陸方正科技的電腦業務，此舉讓 A 公司出貨量正式超越戴爾電腦（Dell），成為全球第二。然 A 公司對於平板電腦與智慧型手機興起的趨勢未能迅速掌握，而錯失了進入市場時機。2013 年，面對連續數年財務表現不佳，董事長王振堂與總經理翁建仁雙雙請辭，董事會決議由施振榮回任董事長，並由英特爾. 政治大司自建雲（BYOC ）首席建構師，董事長由創業夥伴黃少華接任，再啟企立前任副總裁陳俊聖出任 A 公司全球總裁暨執行長。2014 年施振榮轉任 A 公 11. 方位 IT 解決方案服務的跨國企業集團。. 學. ‧ 國. 業轉型再造之路，目標是將公司轉型為結合硬體銷售、軟體開發及提供全. ‧. A 公司自 1994 年巴西撤資以來，一直是採取銷貨給在海外的巴西代理. y. Nat. 商方式經營巴西市場，並不在當地設立分支機構。這種經營模式普遍的適. er. io. sit. 用於對該國市場的實驗性投入，或市場過小不值得投入過多資源的品牌商。而當時 A 公司的考量點是營運風險無法有效地被管理，原因不外乎政治經. al. n. v i n 濟環境不穩定、投資政策不利於外商、行政單位無效率、各項稅費負擔高 Ch engchi U 等，直到 2009 年重新評估巴西市場對 A 公司在中南美洲的重要性及戰略性. 後，才決定在聖保羅（São Paulo）設立全資子公司，負責巴西市場營銷及其產品售後服務。在巴西市場經營方面，A 公司採取的是渠道銷售模式，以下將從九大組成要素來分析 A 公司在巴西市場的經營策略，其商業模式圖，請參照圖 3-1。. 11. BYOC：宏碁提出的一個雲端理念，源於公司 2012 年提出的 Acer Cloud。BYOC 全稱是：Build Your Own Cloud；是一種私有雲服務。通過 Acer 提供的軟體，利用電腦即可搭建自己的私有雲端，供任何平板、手機、電腦、網絡儲存設備或其他計算設備使用。 16.

(23) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1：個案公司巴西市場之商業模式圖資料來源：本研究整理. 17.

(24) 1.. 目標客層 A 公司長年以來一直專注於消費性市場（consumer segment）的經營，其商用市場並非其強項，2009 年重返巴西市場時，考量其巴西家庭筆記型電腦（laptop PC）普及率尚低，據公司內部調查，低於 1/3 的消費者擁有筆記型電腦，且消費性市場占整體巴西電腦市場約 6 至 7 成，市場潛力極大，加上公司產品優勢為消費性導向，故制定先期策略目標為消費性電腦市場的拓展。. 2.. 價值主張. 政治大價格適中，也就是所謂的高 CP 值(cost performance)，近年來 A 公司躋立 A 公司產品的市場定位以及傳達給消費者的價值主張為高性能且. 身全球個人電腦前五強，面對國際競爭者的挑戰，對於自身產品的品. ‧ 國. 學. 質也不斷的要求與精進。對於巴西市場，A 公司也針對當地民眾的喜. ‧. 好制定全系列的筆記型電腦產品組合（product portfolio），以符合各種. y. Nat. 消費者族群的需求。A 公司在巴西市場想要傳達給消費者的主張是，. er. io. sit. 不論哪一種電腦使用者的需求，A 公司都能有相應的產品來對應，要替消費者解決的不僅只是滿足其功能方面需求，更要以相對合理的價. n. al. Ch. 格替消費者節省支出。 3.. 通路. engchi. i n U. v. 在 A 公司渠道銷售模式下，最重要的一個環節是通路夥伴，一個好的產品如何透過適當的渠道，介紹給適合的消費者對於市場營銷極為重要。而選擇對的通路夥伴，建立長久的合作關係，讓通路夥伴體認公司能帶給他們的長遠價值，是這種銷售模式的特點。A 公司會以這種模式經營市場可以從 2000 年說起，當時由 Dell 興起的直接銷售模式席捲了整個個人電腦產業，與渠道模式不同的地方在於，直接銷售講求的是品牌商直接面對終端消費者，免除了中間商的利潤分成，對於公司利潤有極大幫助。但其缺點是剝奪了市場原有代理經銷制度業 18.

(25) 者的空間，所以當 A 公司主張應該與通路夥伴共存，相互讓利而非全部取代的策略後，受到廣大的渠道商支持，讓這模式迅速地複製在 A 公司全球的市場經營中。最後也逼的 Dell 等直接銷售品牌商也必須有一部分產品走渠道銷售模式。回頭來說巴西市場，對 A 公司而言最快速、直接可以接觸到當地市場的方式就是渠道銷售模式，在投資的初期以比較少的資源換取市場份額，透過通路介紹讓消費者迅速認識 A 公司品牌，以讓利的方式與主要通路夥伴建立關係，熟習巴西電腦市場操作。再以售後服務來. 政治大定位、規格及市場營銷重點。立. 接觸終端消費者，了解消費者對於產品的需求及反應，藉此調整產品. 顧客關係. 學. ‧ 國. 4.. A 公司進入巴西市場時間較晚，其他國際競爭者均已有一定時間. ‧. 經營巴西市場，有些是以自行投資設廠方式，有些是與當地廠商合資. y. Nat. 方式進入。這使得初期 A 公司品牌在巴西的知名度並不如其他國際競. 爭的個人電腦產業而言，無疑是更加激烈。. al. er. io. sit. 爭者來得高。再者巴西政府扶持本土電腦品牌，這對於原本就非常競. n. v i n 在這種情況下，A C h公司在巴西市場除了仰賴通路商與終端消費者 engchi U. 溝通品牌認知外，也以多種不同形式的市場行銷活動來拉近與終端消費者的距離，經過多年的努力，A 公司在 2014 年 Q3 以 16.2％的市佔率取得巴西市場消費性筆記型電腦第一名出貨品牌。這代表 A 公司品牌已漸漸為消費者接受、認同及產生信賴感，接下來的課題就是如何維持信賴感並將品牌認知藉由口耳相傳推廣給更多消費者。 5.. 關鍵活動配合 A 公司巴西的渠道銷售模式及其想要帶給終端消費者的價值主張，這裡有兩大關鍵活動產生，分別是市場行銷活動（marketing）以及價值鏈管理（value chain management）。因為渠道銷售模式的特點， 19.

(26) A 公司並不直接接觸終端消費者，那要如何拉近與消費者的距離，及提升品牌認知度，就要靠市場行銷活動來推廣。A 公司全球行銷策略除了一般性的媒體、線上廣告及實體店面宣傳外，還贊助全球或國家性體育賽事，當然巴西也不例外。價值鏈管理一直是 A 公司的長處，並且也是其商業模式的關鍵活動，所謂魔鬼藏在細節中，從產品設計規劃、供應商生產排程、客戶的物流安排到收款，A 公司經歷了數十年的歷練，有其一套管理方式。特別是在巴西，勞工效率不高，如何有效管理為其一大重點；國土遼. 政治大對於財務規劃是一大挑戰。能從價值鏈管理中節省成本，才有機會在立. 闊且犯罪率高，安排物流是一大難題且內陸運輸成本高；稅賦繁複，. 巴西市場佔有一席之地。. ‧ 國. 學. 關鍵資源. ‧. 要讓 A 公司這種商業模式在巴西消費性電腦市場運作的關鍵資源. y. Nat. 有兩項，分別為品牌認知度（brand awareness）及財務資源（financial. io. sit. resource）。早期巴西一般消費者對於 A 公司這個台灣品牌非常陌生，. er. 6.. 就算價格賣的非常便宜也不會有人多看一眼，如何讓大眾了解 A 公司. al. n. v i n 是馳名的全球電腦品牌是重點。一旦品牌認知度建立起來，就會變成 Ch engchi U. 一項非常重要的武器，會使廠商與顧客的關係從「廠商 push」轉為「顧客 pull」，這種拉力不但可以讓銷售增長較為快速，更有機會與其他國際知名競爭者對抗。至於財務資源，包括但不限於直接資金的投入，更重要的是在風險管理中的風險對抗策略，通常這些對策都與財務的安排有極大的關聯性，如顧客的信用額度、收款天期、保險的安排、銀行的融資等，這些關鍵的財務資源對於 A 公司在巴西市場的後勤補給十分重要，相關細節將於第四章說明。. 20.

(27) 7.. 關鍵夥伴說到全球電腦產業，就不能不提到微軟（Microsoft）及英特爾（Intel），這兩個在業界技術及規格的領先者，制定並且帶領所有跟隨廠商以 Wintel12橫掃市場近二十年，當然 A 公司也躬逢其盛，不過近幾年隨著谷歌（Google）的興起及蘋果（Apple）的反攻，整個產業關係產生了巨大的變化。微軟及英特爾訂價規則為高報高折，也就是出售給品牌商的官價高，但配合相關的市場推廣活動取得高額補貼。隨著 Chrome OS 平台的推出，谷歌也想趁勢擴大個人電腦市場的份額，. 政治大牌電腦商互為依靠、唇齒相依，互為關鍵夥伴。立. 當然也模仿了微軟及英特爾的商業模式，其結果就是這三大廠商與品. 自 A 公司將代工業務拆分以來就奠定了之後的經營模式，將生產. ‧ 國. 學. 代工的重責大任委由 ODM 或 OEM 負責，巴西因為高成品進口關稅、. ‧. 政府產業保護主義及距離全球個人電腦生產基地中國太遠等因素，導. y. Nat. 致若採取進口方式經營會有成本過高，降低市場競爭力的問題，故品. er. io. sit. 牌電腦商大都選擇在當地設立組裝生產廠，就近供應當地市場需求。A 公司在巴西則緊密的與各主要代工夥伴合作（如：仁寶、廣達等），由. al. n. v i n 代工廠協力在巴西投資 A 公司巴西。 C h、設廠，在當地生產並交付產品給 engchi U. 8.. 收入模型及成本結構. A 公司在巴西市場目前的產品為筆記型電腦，搭配一些平板電腦及投影機，其主要收入來源為硬體銷售，由於一般民眾對於花錢自行購買延長保固服務的觀念尚未建立，故 A 公司在當地也沒有提供此服務，就收入來源結構而言，十分單純。從成本結構來分析，在巴西組裝電腦所需要的關鍵零組件成本相比全球工廠中國來的高，其主因為巴西政府產業保護主義下的高關稅 12. Wintel:指 Microsoft 與 Intel 的商業聯盟，該聯盟意圖並成功地取代了 IBM 公司在個人計算機市場上的主導地位。所以也稱為 Wintel 聯盟。這是廣受媒體使用的一種通俗用法。 21.

(28) 政策，雖然零組件關稅已經比整機成品來的低，但也要 20-30%，再者因為關鍵零組件製造工廠大多在中國，運費加上長程運輸的風險，也使整體產品成本上升許多。由於巴西領土廣大，地方基礎交通建設不良，各州之間的稅費也不盡相同，產品內陸運輸的成本高，加上跨州銷售所產生的稅費等（selling variable），是跨國品牌電腦商一大負擔。最後是市場行銷成本，巴西市場是兵家必爭之地，國際與本國品牌電腦商無不想盡辦法想在此獲得一席之位，這也讓市場行銷成本大幅提高。. 政治大致電腦商成本較其他國家來的高許多，但在售價方面卻因市場過度競立. 總體來說因為巴西的高關稅、高稅費及高度市場競爭的特性，導. 爭而無法將成本全部轉嫁消費者，這也造成了幾乎所有跨國品牌電腦. ‧ 國. 學. 商都在燒錢養這個市場，大家不是在比誰賺的多，而是在比誰賠的少. ‧. 而市場份額大。. sit. y. Nat. io. n. al. er. 第二節競爭者之商業模式分析. Ch. engchi. i n U. v. A 公司在巴西的主要競爭者為本土品牌業者：Positivo 以及跨國品牌業者：Dell、HP 及 Lenovo，誠如上述總體市場情勢分析，巴西身為南美第一大國，且對鄰近國家有一定的影響力，故此市場為兵家必爭之地。本節將專注在各競爭品牌的巴西布局及核心競爭策略，與 A 公司商業模式相似或相同的部分將不重複提及。 Positivo Positivo 集團原為巴西最大教育機構，以從事教學軟體起家，跨足出版、印刷業等，1989 年開始投入個人電腦領域，憑藉著原本在教育市場打下的基礎，推出的桌上型電腦也主攻教育市場。後來，Positivo 也進一步打進政 22.

(29) 府標案與消費性市場，近年 Positivo 也逐漸跨入筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機等領域，在政府扶植本土企業的挹注下，Positivo 成為巴西第一大個人電腦品牌。圖 3-2 為 Positivo 商業模式圖。. 立. 政治大. n. al. sit. 資料來源：本研究整理. er. io 目標客層. y. Nat. 1.. ‧. ‧ 國. 學圖 3-2：Positivo 之商業模式圖. Ch. engchi. i n U. v. Positivo 以教育市場起家，為巴西民族品牌，一開始品牌專注於消費性市場的經營，商用市場的占比並不高，隨著巴西經濟起飛，公司在此方面營收突飛猛進。2005 年 Positivo 注意到商用市場對營收穩定的重要性，開始策略性發展此領域，爾後經過了 2009 年雷曼金融危機，巴西經濟開始令人疑慮，消費性電腦市場逐年萎縮，加上巴西政府提供優惠政策、策略性扶持本土品牌，如圖 3-3 所示，2014 年 Q4，Positivo 營收中，61.3％來自於消費性市場；25.2％來自於政府部門的採購；13.5 ％來自於一般企業。換言之有接近 40％的營收來自於商用市場，這對 Positivo 營收的穩定度幫助良多。 23.

(30) 圖 3-3：Positivo 營收-以目標客層分類資料來源： 2014 Positivo 年報. 2.. 政治大顧客關係、價值主張及關鍵資源立. ‧ 國. 學. Positivo 的核心競爭力來自品牌認知度及政府的支持，這兩項關鍵資源在個人電腦產業舉足輕重，任何品牌電腦商如果有其一就可以擁. ‧. 有一定市場佔有率，何況兩者兼有。在價值主張方面，Positivo 強調的. sit. y. Nat. 是最完整、即時的技術服務網路，在巴西每個城市都有客戶服務據點，. io. er. 2014 年平均一天可以處理 3,000 個客戶維修或諮詢案件，這種直接面. al. 對終端消費者的服務，不但可以了解自身產品的問題，更可以提早嗅. n. v i n Ch 出市場需求的變化及消費者行為的改變，迅速提供公司作為產品策略 engchi U 的發展及調整。. 另一項價值主張為產品在地化，Positivo 為本土品牌，最貼近當地市場，也最了解終端消費者的喜好，這在紅海的個人電腦產業是一大優勢，大多跨國品牌電腦商都在追求標準規格以降低產品成本，到最後多落入殺價競爭中，而 Positivo 的產品差異化及在地化正是突破國際品牌殺價競爭的利器。 3.. 關鍵活動及成本結構在 Positivo 的商業模式中，提供產品的在地化及差異化為一大重 24.

(31) 點，這仰賴公司的研發動能及自製率。2008 年，Positivo 執行垂直整合策略，提高產品自製率，從開始生產筆記型電腦及桌上型電腦的主機板、記憶體等開始，到平板電腦及智慧型手機的組裝 Positivo 都有能力完成，且產能不斷擴大，增強了對於商用市場客製化供給的彈性。而垂直整合也替 Positivo 節省成本及增加競爭力，因為許多零組件是在巴西當地生產，相較其他將組裝業務交給專業代工廠的跨國品牌商而言，增加了成本的透明度。在研發方面，個人電腦產業的演進仰賴半導體產業的創新，其領. 政治大域差距始終甚遠。不過巴西也沒有放棄發展自己的科技產業，在巴西立導廠商多在歐美地區，雖然巴西政府想要扶持本土業者，對於這個領. 產品自製率法令中對於研發支出設計返利制度，其獎勵上限為公司營. ‧ 國. 學. 收 1.5％，Positivo 利用政府給予的獎勵不斷改良及創新產品，贏得了. ‧. 消費者對品牌的認同。圖 3-4 為 Positivo 產品年表。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-4：Positivo 產品年表資料來源：Positivo 官方網站 25.

(32) Dell 戴爾電腦（Dell）為邁克•戴爾（Michael Dell）於 1984 年在美國德州創立。其全球主要商業模式為直接銷售模式（direct sales model），特點為不透過渠道通路商，而由最初的電話訂購發展到現在的網上訂購，Dell 直接面對終端消費者做銷售，公司理念為：按照客戶要求製造電腦，並向客戶直接發貨，使公司能夠最有效和明確地瞭解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商及零組件庫存，減少了不必要的成本和時間，讓公司更好地理解客戶的需要。圖 3-5 為 Dell 商業模式圖。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-5：Dell 之商業模式圖資料來源：本研究整理. 1.. 目標客層、顧客關係、通路及價值主張 Dell 在 1999 年開始投資巴西市場，其著眼在廣大的內需市場、政府的直接投資獎勵、相關的稅務優惠以及做為南美洲的電腦組裝基地。值得一提的是，Dell 組裝廠最終落戶巴西的重要考量點除了上述理由之外，還有一個關鍵因素就是電腦成品出口至南方共同市場. 26.

(33) 13 （MERCOSUR）會員國為零關稅，這與 Dell 的區域生產模式相符合，. 也讓 Dell 巴西成為中南美洲戰略的重要一環。在目標客層方面，一開始 Dell 專注於跨國公司在巴西設立的分支機構，也就是商用市場的經營，並且提供企業用戶迅速上門的專業技術服務，Dell 向這個區塊的客戶銷售效能穩定的伺服器、高規格高價格電腦及完整專業的售後服務。在這個客層的企業員工在巴西也代表較高的薪資水準，而 Dell 的品牌認知度也因為商用市場經營的成功，順利帶動消費性市場的銷量。. 政治大的價位，為每一位消費者定製（tailor-made）並提供具有豐富配置的強立在價值主張方面，Dell 的直接銷售模式允許公司能以富有競爭性. 大系統。通過快速的庫存更新，公司能夠把最新相關技術帶給消費者，. ‧ 國. 學. 而且遠遠快於那些運轉緩慢、採取分銷模式的公司。關鍵活動、關鍵資源及關鍵夥伴. ‧. 2.. y. Nat. 在 Dell 的直接銷售商業模式中，關鍵活動為整個價值鏈的管理，. er. io. sit. 而關鍵資源則為管理價值鏈的 know-how 及強大的電子商務技術。Dell 根據客戶通過網站下的訂單來組裝電腦，讓客戶自由選擇產品配置。. al. n. v i n 再根據訂單訂購零組件，無需大量庫存占用資金。同時通過與客戶建 Ch engchi U 立直接聯繫，節省了渠道商銷售環節所浪費的時間和成本，還可以更. 直接、更好地瞭解顧客的需求，並培養一個穩定的客戶群體。而透過垂直整合策略建立超高效的供應鏈和生產流程管理體系，也大幅降低了生產成本。在此高效的商業模式中，關鍵夥伴的協作扮演了極為重要的角色，如下圖 3-6 所示，從生產端的零組件供應商、專業代工廠、其他軟硬. 13. 南方共同市場（MERCOSUR）：南美地區最大的經濟一體化組織，也是世界上第一個完全由發展中國家組成的共同市場。該組織宗旨是通過有效利用資源、保護環境、協調巨集觀經濟政策、加強經濟互補，促進成員國科技進步，最終實現經濟政治一體化。 27.

(34) 體周邊供應商，到連結客戶端的物流供應商、系統整合業者等，環環相扣缺一不可。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 圖 3-6：Dell 價值鏈模型. io. n. al. er. 資料來源：Kraemer, Kenneth L and Dedrick, Jason (2002). HP. Ch. engchi. i n U. v. 惠普（Hewlett-Packard，HP）創立於 1939 年，總部位於美國加州矽谷 Palo Alto 市，成立至今透過不斷的複合式併購，朝向科技產業多角化的方向經營。公司定位為面向個人用戶、大中小型企業和研究機構的全球技術解決方案提供商。所提供的硬體產品涵蓋信息技術基礎設施、個人計算與接入設備、全球服務的圖像與列印設備，包括桌上型電腦與工作站、筆記型電腦與平板電腦、列印與多功能一體機、智慧型手機、投影機、掃描機、數字影像、存儲設備、伺服器、網路設備、耗材與配件等。圖 3-7 為 HP 商業模式圖。. 28.

(35) 政治大. 圖 3-7：HP 之商業模式圖. 價值主張、顧客關係及收入模型. 學 ‧. HP 在巴西市場的經營策略與其他市場並無顯著差異，其價值主張. y. Nat. 為提供客戶一站式的科技設備及技術解決方案，包含了硬體、軟體及. io. sit. 系統集成等服務。憑藉著長年累積的研發技術能力及不斷併購所帶進. er. 1.. ‧ 國. 立. 資料來源：本研究整理. 的新團隊及新技術，讓 HP 在資訊、技術、設備及服務領域始終保持. al. n. v i n 世界級領先的地位。相較於其他競爭者，HP 更重視為客戶創造價值， Ch engchi U 不僅僅只是販賣產品，例如針對大型企業與機構以高科技、合理成本. 的聰明 IT 解決設備與服務方案，為顧客建構易於管理的 IT 環境，讓企業效率提高，銷售之後更講究後續的服務，包括專業的諮詢與問題的解決。這種以替客戶創造價值為出發點的商業模式，加上全方面軟硬體設備搭配，替 HP 在這個領域建立了高進入門檻。公司的營收來源可以分為六大類別，分別為圖像與列印設備（printing）、個人系統（personal System）、企業系統（enterprise system）、企業專業服務（enterprise services）、軟體服務（software）及財務金融服務（HP financial services）。如圖 3-8 所示，2014 年營收中，圖像與 29.

(36) 列印設備及企業系統還是營收及獲利的主要貢獻者，其營業利潤率高達 18.2％與 14.4％，而面對消費性市場的個人系統雖然營收貢獻高但營業利潤率僅 3.7％。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 圖 3-8：HP 營收及營業利潤率-以收入來源分類. ‧ y. Nat. 關鍵資源. sit. 2.. 資料來源： 2014 HP 年報. n. al. er. io. HP 商業模式中的關鍵資源為先進技術開發能力及軟硬體整合能. i n U. v. 力。在一路發展的歷程中，公司非常重視研究與開發，每年用於研究. Ch. engchi. 與開發的投資超過 40 億美元。集團旗下的惠普實驗室具有世界先進水平，其研究領域幾乎都進入世界科學領域的前沿，這幫助 HP 將最先進的科技應用在產品中，大大增強了競爭力。軟硬體整合能力也是 HP 的強項，將數個不同的軟硬體整合起來，發揮最大效能，替客戶建構穩定的系統，在這個商業模式中極為關鍵。. Lenovo 聯想（Lenovo）成立於 1984 年，總部設於中國北京，在 2005 年收購 IBM 個人電腦事業以前，在中國以外的地區相對不太知名，希望藉此拓展 30.

(37) 西方市場，在 2015 年的今天，Lenovo 已躍升為全球第一大個人電腦廠商。期間併購一直是業務擴張的主要策略之一，除了 IBM 個人電腦事業，Lenovo 還於 2014 年一舉收購了摩托羅拉移動（Motorola Mobility）及 IBM 低階伺服器，這兩個重要的收購案直接幫助 Lenovo 在移動通訊設備領域中取的全球第三的地位，也強化了商用電腦市場的競爭力和產品線的深度。圖 3-9 為 Lenovo 商業模式圖。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 圖 3-9：Lenovo 巴西市場之商業模式圖. n. al. 1.. i n C h資料來源：本研究整理 engchi U. v. 目標客層、價值主張及關鍵活動 Lenovo 總裁楊元慶在 2012 年全球誓師大會上提出了 PC+概念，認為傳統的筆記型電腦、桌上型電腦隨着技術的發展，智慧型手機、平板電腦、智慧型電視等各種設備，都將成爲電腦的延展。PC+時代的各種終端設備雖有一顆 PC 的心，但由於尺寸不同，其核心應用和體驗方式也不同，因此需要針對不同的設備去優化應用和客戶體驗。所以優化客戶體驗成為 Lenovo 目前想要傳達給消費者的價值主張。在全球戰略部分，Lenovo 為了達成全球第一的目標，要在所有市 31.

(38) 場搶下 10％的市佔率，其策略為透過合資或水平併購（horizontal integration ）快速增長。針對巴西市場，Lenovo 主攻消費性市場，在 2012 年以前其市場佔有率僅 3.5％，透過收購當地消費性電子品牌 CCE14，將市佔率一舉衝上 8.3％。CCE 豐富的渠道通路資源，加上產品線齊全，包括桌上型電腦、筆記型電腦、智慧型手機、平板電腦等，符合未來發展 PC+的策略目標，以及加速在巴西的攻城掠地。 2.. 關鍵資源及關鍵夥伴 Lenovo 在巴西除了併購策略外，還投資至少 3000 萬美元，在聖. 政治大是在中國因為擁有完整的通路系統，可以立即針對中小企業與家庭教立. 保羅建立製造和分銷中心，複製其成功的「中國模式」。這套模式指的. 育市場等交易型客戶，提供端對端的服務，這類客戶對產品、價格反. ‧ 國. 學. 應比較敏感，Lenovo 可以透過高效率的渠道把適合的產品銷售給這群. ‧. 消費者。當別人還在中國一級二級市場打轉的時候，Lenovo 可以在中. y. Nat. 國將產品從一級城市賣到六級城市，這需要價值鏈的每一環節都非常. n. er. io. al. sit. 深入本土，通路動員能力要非常強。. Ch 第三節個案公司與競爭者之比較 e. ngchi. i n U. v. 經過第一、二節針對個案公司及其主要競爭者的商業模式分析可以看出，各品牌電腦商在巴西市場的經營策略大都維持著與全球其他區域一致或相似的方向，這可能與個人電腦產業產品的高度標準化有關，但觀察細節，還是可以找到不同的策略脈絡與管理邏輯。表 3-1 彙總各品牌商在巴西市場之商業模式。. 14. CCE：巴西消費性電子品牌製造商，CCE 品牌包括了三家公司，分別為 DIGIBRÁ S INDÚ STRIA DO BRASIL S.A., DIGIBOARD ELETRÔ NICA DA AMAZÔ NIA LTDA. and DUAL MIX COMÉ RCIO DE ELETRÔ NICOS LTDA。 32.

(39) 在個案公司方面，自從將製造部門拆分之後，公司定位為品牌行銷公司，全球人員組織精簡，專注於產品的市場行銷及品牌認知度的建立，而將研發活動外包給專業代工廠商，在客戶關係方面，幾乎都交由經銷商負責。這種經營思維仰賴的是關鍵夥伴的支持，願意與公司合作一起將最新的技術及服務透過其品牌傳遞給終端消費者，加上對於價值鏈的每一個環節所面臨的成本與風險進行優化，進而形成一個可以與其他國際競爭者匹敵的商業模式。從個案公司在巴西市場的布局可以看出，初期僅專注在核心產品的經營以增加勝算，觀察當地市場的特性與熟悉消費者的喜好，不. 政治大避或減少，等待當地團隊能夠掌握市場的脈動，確認市場的潛力後，再決立做大資本的一次性投入，而是審慎檢視其面臨的營運風險並且設法將其規. 定之後的投資方向。. ‧ 國. 學. 然而其他跨國品牌商採取的巴西市場策略顯然與個案公司有所差異，. ‧. 從資本投入方面來看，都是以大資本的自行設廠或收購本土品牌方式進入，. y. Nat. 這是為了配合其核心競爭力及其商業模式的特點。Dell 的直接銷售模式需. er. io. sit. 要自己設立電腦組裝廠，以配合顧客量身訂做產品的需求；HP 的系統解決方案需要當地的人才與技術支持，來維持服務的深度與廣度；Lenovo 則是. al. n. v i n 為了配合集團的目標，短時間要在每一個市場都拿到 10％的佔有率，直接 Ch engchi U 採取了併購的策略。. 沒有最好的商業模式，只有在最適合的時機推出最合適的商業模式才能贏得市場。在這個競爭激烈、兵家必爭之地的巴西市場，若要說誰是贏家，好像只能從市場銷售成績來區分。但若從策略風險管理的角度深一層來分析，就會發現其實各家品牌商的巴西策略除了符合公司本身的戰略發展目標外，都建構在對於營運風險的偏好、認知、對抗及其承受度上。接下來的第四章將以個案公司為例，分析其風險對抗策略。. 33.

(40) 表 3-1：各品牌商在巴西市場之商業模式彙總個案公司. 目標客層通路顧客關係. 關鍵活動. 在地化產品. HP. 規格量身訂做. 系統解決方案. 全國服務網路消費性市場. Lenovo 重視客戶體驗. 創造附加價值. 消費性市場. 消費性市場. 消費性市場. 商用市場. 商用市場. 商用市場. 渠道通路銷售. 渠道通路銷售. 直接銷售. 渠道通路銷售. 渠道通路銷售. 透過通路及行銷活動. 透過通路及行銷活動. 直接與顧客聯繫. 透過系統整合. 透過通路及行銷活動. 政治大透過專屬維修服務價值鏈管理、市場行銷活垂直式整合、市場行銷活價值鏈管理立動動國際品牌. 本土民族品牌. 價值鏈管理 know-how. 財務資源（風險管理）. 政府支持. 強大的電子商務技術. 消費性市場. 價值鏈管理、市場行銷活價值鏈管理、水平式整動. 學. 關鍵資源. 高 CP 值. Dell. ‧ 國. 價值主張. Positivo. 合、市場行銷活動. 先進的科技與技術. 價值鏈管理 know-how. 系統整合的能力. （中國模式）. 廠、重要零組件供應商、供應商、作業系統廠商. io. 商、專業維修廠商. al. n. 本、銷售費用硬體銷售收入. 收入模型. 硬體銷售收入. sit. y. 系統整合廠商、物流廠作業系統廠商. 產品成本、市場行銷成產品成本、研發成本成本結構. 供應商、作業系統廠商、廠、重要零組件供應商、供應商、作業系統廠商. 產品成本、銷售費用. er. 作業系統廠商. Nat. 關鍵夥伴. ‧. 渠道通路商、專業代工渠道通路商、重要零組件專業代工廠、重要零組件渠道通路商、專業代工渠道通路商、重要零組件. n U i e ngch 硬體銷售收入. Ch. 產品成本、市場行銷成產品成本、研發成本、市 v i 本、銷售費用場行銷成本、銷售費用硬體銷售收入、軟體銷售硬體銷售收入. 專業諮詢服務收入. 收入、專業諮詢服務收. 財務服務收入. 入、財務服務收入. 資料來源：本研究整理. 34.

(41) 第四章. 個案公司在巴西市場之策略風險管理. 著名的管理大師彼得‧杜拉克曾經說：「經營一個企業，若想要完全避免風險是不可能的。企業經營的最大目的，是設法有效的支配現有資源，以期能獲得最大的收益，而風險正是這個過程中不可避免的事物」。本章將詳述個案公司在巴西經營所面臨的外部與內部風險，進而解析個案公司在巴西市場的策略風險管理佈局及其優劣勢。. 立. 第一節外部風險類型. 政治大. ‧ 國. 學. 跨國企業與本國企業之間最顯著的差異在於經營環境與面臨風險種類. ‧. 的不同，影響所及，當一個跨國企業決定投資某一個國家時，必須先對其. sit. y. Nat. 面臨的經營環境風險逐一檢視。針對個案公司投資巴西市場所遭遇的外部. al. 社會文化環境的風險. n. 1.. er. io. 風險可以歸類為下列三大類：. Ch. engchi. i n U. v. 巴西的社會文化具有多重民族的特性，源頭可以追朔到 15 世紀葡萄牙的殖民，期間引進大量非洲土著，並在 19 世纪后期到 20 世纪前期，接纳了超過 500 萬來自歐洲和日本的移民，這讓巴西成為一個民族大融爐。雖然有大量移民但葡萄牙裔的巴西人還是社會的主軸，葡萄牙語為巴西官方語言，人民英文水平普遍不高。巴西人民天性熱情、善於舞蹈及樂愛足球，在跨國文化交流上容易與其他文化獲得共鳴，惟對跨國企業在巴西市場的經營，則可能會有文化上的衝擊與溝通上的障礙。不同文化類型的人們對風險認知（risk perception）不盡相同，不同社會文化規範、價值與信仰是認知 35.

(42) 風險的來源，在與巴西團隊進行風險溝通（risk communication）時，必須瞭解兩造之間的差異，尊重對方文化，適時調整溝通方式，否則管理注定失敗。巴西教育現狀直接影響到經濟的發展和國家綜合競爭力的表現，更增加跨國企業經營的風險。根據聯合國教科文組織公布的「2006 年全球教育推廣調查報告」指出，巴西在教育質量的排名中，居 121 個國家中的第 71 位。據調查顯示，近年巴西已讓大多數兒童上學唸書，但是在教育質量和成年人掃盲教育方面有待加強。儘管政府大力推動. 政治大有 7％的小學生和 8％的中學生輟學。學生留級率高達 29％，僅比一些立教育發展及改革，旨在改變教育失衡狀況，惟成效不佳。巴西每年约. 及社會認同，成為社會動蕩和暴力的泉源。. 學. ‧ 國. 非洲國家略好。同時，被教育體系排除在外的弱勢群體，缺乏歸屬感. ‧. 總體而言，因為人民教育水平的普遍低落，英語普及程度不高，. y. Nat. 增加了跨國企業在巴西市場找尋管理階層人才的難度，也加大了管理. er. io. 法律與政治環境的風險. al. v i n 全球的法律系統約可以分為三大體系，分別為英美法系（海洋法 Ch engchi U n. 2.. sit. 與溝通的風險。. 系）、歐陸法系（或稱大陸法系）及其他宗教法系（如伊斯蘭法系等），每一法系有其基本價值觀及立法精神。同樣案例，在不同法系下，法律效果可能不盡相同，巴西法律源於葡萄牙，屬於歐陸法系，其特點為法官在適用法律時是以適用條文為原則，適用其他輔助為例外。如發生契約爭議時，除應衡量爭議事件所在地的法律及規範（包括英美法系判例）外，還須考量爭議牽涉的相關社會文化、政治經濟、商業習慣等。跨國企業在巴西經營所涉及的交易契約種類繁多，若對巴西法律及商業習慣沒有一定的瞭解及經驗，可能引發相關的法律風險（legal risk）。 36.

(43) 再者，跨國企業更應該注意巴西法律變動所帶來的風險，巴西關於外資的法規，其歷史可以追朔到 1962 年 9 月 3 日頒布的 4131 號文，其內容主要為外資定義、資本匯入、利潤匯出及匯款兌換等方面，經歷了數十年的演進，截至 2015 年 3 月已多達 66 條15，相較其他新興市場，巴西法令、法規繁多且複雜，且經常會頒布一些臨時性法令措施，令人窮於應付，也降低了法規的透明度，進而影響跨國企業對巴西投資的積極性。政治風險（political risk）通常指任何可能降低公司價值的政府作. 政治大有任何補償；（二）政府對國際交易條約的違反；（三）政府對外國公立. 為，可以歸納為五大類：（一）財產被充公、沒收與國有化，而政府沒. 司有歧視的法令規定，如保護性進口關稅措施；（四）政府干預外匯自. ‧ 國. 學. 由；（五）戰爭，包含內戰與其他國的戰爭。一般而言共產體制下的政. ‧. 治風險較自由民主體制為高，巴西為自由民主體制，其政治風險理論. y. Nat. 上應該不高。. er. io. sit. 但實際上巴西政治目前處於一個不穩定的狀態，自 2002 年勞工黨魯拉（Luiz Inacio Lula da Silva）贏得總統選舉，成為巴西第一位民選. al. n. v i n 左派總統後，因主要政策為淡化意識型態、平衡各黨利益、關注社會 Ch engchi U. 福利等，民意支持度頗高。但勞工黨在國會未取得過半席次而與民主運動黨組成聯合政府，導致政權的薄弱，加上發生政治賄賂的醜聞，重創政府形象。2010 總統大選，由魯拉總統接班人羅塞夫贏得選舉，並於 2014 年 10 月連任。在她任內巴西政策過多的支持社會福利及專注世足賽建設，而忽略了長期經濟發展所需的投入，造成各地基礎建設的匱乏與落後，加上國營石油企業的弊案，政府官員涉案層級極高，也導致人民對執政黨政府的不信任。對於跨國企業規劃巴西市場經營. 15. 巴西相關外資法規請詳巴西中央銀行 Banco Central Do Brasil 37.

(44) 策略時，其政治體制與政局的穩定是一個重要的考量點，所謂「資金不入危邦」，就是彰顯政治穩定之於一個市場的重要性。 3.. 經濟環境的風險一個國家的政治環境永遠影響其經濟環境，兩者無法切割；一個國家的國際政經地位也深深影響該國的經濟環境。巴西身為世界貿易組織（WTO）16創始成員國及領導南方共同市場（MERCOSUR），近年來一直不斷提升國際能見度及國際政經地位，也強化了在發展中國家陣營的領導地位，加上廣大的內需消費市場、充沛的勞動力及豐富. 政治大然而巴西雖然身為 WTO 會員國，卻高築貿易保護壁壘，常選擇性立. 的天然資源，吸引眾多國外投資者前仆後繼進入巴西市場。. 執行對國內產業有利的貿易協定，對於可能會衝擊或欲扶持的國內產. ‧ 國. 學. 業執行保護性進口關稅措施，與 WTO 規則相悖。例如：巴西對非巴西. ‧. 國內組裝的進口汽車、電腦、手機和半導體等產品徵收 30％以上的關. y. Nat. 稅，歐盟認為這是違反國際貿易規則的保護主義舉措，妨礙自由貿易. er. io. sit. 發展，也同時讓巴西國內的消費者減少了選擇。據報導 WTO 已接受歐盟申訴，將成立專案小組審理巴西保護性進口關稅措施案。對於跨國. al. n. v i n 企業投資巴西而言，貿易保護措施會限制經營方向的選擇性，也提高 Ch engchi U 了營運風險。. 跨國企業經營巴西市場時，來自於經濟環境的風險主要為總體經濟風險（macroeconomic risk），包括利率風險、貨幣風險及國家風險。一般而言總體經濟風險與政府的貨幣政策、財政政策與產業貿易政策息息相關，就此點而言，有些總體經濟風險與前述的政治風險雷同，以風險來源比重區分，如經濟因子大於政治因子則為總體經濟風險，反之則歸為政治風險。 16. 世界貿易組織（WTO）：是現今最重要之國際經貿組織，WTO 會員透過共識決或票決之方式，決定 WTO 各協定規範之內容及對各會員之權利義務，將多邊貿易體系予以法制化及組織化，各會員並據此制定與執行其國內之貿易法規。 38.

(45) 貨幣風險跨國企業在國際貿易活動中，最直接碰到的經濟風險之一為貨幣風險，因經常使用外幣進行收付，而發生外幣與本幣(或兩種外幣)之間的兌換。由於從交易的發生到帳款的收付有一段期間，如匯率在期間內發生大幅的波動，則企業將承受匯兌損失，我們稱這種風險為外匯交易風險（transaction risk）；另一方面由於本幣是衡量跨國企業整體經營績效的計算基礎，因此即使跨國企業的外幣收付不與本幣發生實際兌換，或對於海外子公司的淨投資，. 政治大發生波動，外幣折算成本幣的帳面金額也會發生變化，我們稱這立也需要在合併報表中將外幣折算成本幣，隨著時間的推移，匯率. 種風險為外匯折算風險（translation risk）。. 學. ‧ 國. 如圖 4-1 所示，巴西在 2008 年雷曼金融風暴前，巴西里爾兌. ‧. 美元匯率持續維持一段很長的升值趨勢，最高來到一美元兌換一. y. Nat. 點六巴西里爾（USD/BRL @1：1.6），原因不外乎看好其廣大的內. io. sit. 需市場及豐富的天然資源，吸引外資大量的資金投資國內，加上. er. I.. 當時中國景氣火熱，推升對於大宗物資及原物料的需求，巴西作. al. n. v i n 為南美原物料大國，也享受了中國成長所帶來的利益，短短數年 Ch engchi U. 間，中國躍升為巴西第一大貿易夥伴。然好景不常，隨著巴西政局的不穩定及經濟成長的停滯，自 2011 年至今巴西里爾兌美元匯率最低下跌至一美元兌換三點四巴西里爾（USD/BRL @1：3.4），足足貶值了一倍。對於跨國企業在巴西經營而言，巴西里爾貶值影響層面很廣，尤其以進口貨物在國內市場販售的企業影響最大。依據巴西相關外匯法令規定，任何形式的商業交易及投資款在國內必須使用巴西里爾作為唯一交易及記帳貨幣，這也增加了跨國企業規避外匯風險的難度及可以使用的避險策略。 39.