第三章 經營巴西市場之商業模式分析
第三節 個案公司與競爭者之比較
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場搶下 10％的市佔率，其策略為透過合資或水平併購（horizontal integration ）快速增長。針對巴西市場，Lenovo 主攻消費性市場，在 2012 年以前其市場佔有率僅 3.5％，透過收購當地消費性電子品牌 CCE14，將市佔率一舉衝上 8.3％。CCE 豐富的渠道通路資源，加上產 品線齊全，包括桌上型電腦、筆記型電腦、智慧型手機、平板電腦等，
符合未來發展 PC+的策略目標，以及加速在巴西的攻城掠地。
2. 關鍵資源及關鍵夥伴
Lenovo 在巴西除了併購策略外，還投資至少 3000 萬美元，在聖 保羅建立製造和分銷中心，複製其成功的「中國模式」。這套模式指的 是在中國因為擁有完整的通路系統，可以立即針對中小企業與家庭教 育市場等交易型客戶，提供端對端的服務，這類客戶對產品、價格反 應比較敏感，Lenovo 可以透過高效率的渠道把適合的產品銷售給這群 消費者。當別人還在中國一級二級市場打轉的時候，Lenovo 可以在中 國將產品從一級城市賣到六級城市，這需要價值鏈的每一環節都非常 深入本土，通路動員能力要非常強。
第三節 個案公司與競爭者之比較
經過第一、二節針對個案公司及其主要競爭者的商業模式分析可以看 出，各品牌電腦商在巴西市場的經營策略大都維持著與全球其他區域一致 或相似的方向，這可能與個人電腦產業產品的高度標準化有關，但觀察細 節，還是可以找到不同的策略脈絡與管理邏輯。表 3-1 彙總各品牌商在巴 西市場之商業模式。
14 CCE：巴西消費性電子品牌製造商，CCE 品牌包括了三家公司，分別為 DIGIBRÁ S INDÚ STRIA DO BRASIL S.A., DIGIBOARD ELETRÔ NICA DA AMAZÔ NIA LTDA. and DUAL MIX COMÉ RCIO DE ELETRÔ NICOS LTDA。
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在個案公司方面，自從將製造部門拆分之後，公司定位為品牌行銷公 司，全球人員組織精簡，專注於產品的市場行銷及品牌認知度的建立，而 將研發活動外包給專業代工廠商，在客戶關係方面，幾乎都交由經銷商負 責。這種經營思維仰賴的是關鍵夥伴的支持，願意與公司合作一起將最新 的技術及服務透過其品牌傳遞給終端消費者，加上對於價值鏈的每一個環 節所面臨的成本與風險進行優化，進而形成一個可以與其他國際競爭者匹 敵的商業模式。從個案公司在巴西市場的布局可以看出，初期僅專注在核 心產品的經營以增加勝算，觀察當地市場的特性與熟悉消費者的喜好，不 做大資本的一次性投入，而是審慎檢視其面臨的營運風險並且設法將其規 避或減少，等待當地團隊能夠掌握市場的脈動，確認市場的潛力後，再決 定之後的投資方向。
然而其他跨國品牌商採取的巴西市場策略顯然與個案公司有所差異，
從資本投入方面來看，都是以大資本的自行設廠或收購本土品牌方式進入，
這是為了配合其核心競爭力及其商業模式的特點。Dell 的直接銷售模式需 要自己設立電腦組裝廠，以配合顧客量身訂做產品的需求；HP 的系統解決 方案需要當地的人才與技術支持，來維持服務的深度與廣度；Lenovo 則是 為了配合集團的目標，短時間要在每一個市場都拿到 10％的佔有率，直接 採取了併購的策略。
沒有最好的商業模式，只有在最適合的時機推出最合適的商業模式才 能贏得市場。在這個競爭激烈、兵家必爭之地的巴西市場，若要說誰是贏 家，好像只能從市場銷售成績來區分。但若從策略風險管理的角度深一層 來分析，就會發現其實各家品牌商的巴西策略除了符合公司本身的戰略發 展目標外，都建構在對於營運風險的偏好、認知、對抗及其承受度上。接 下來的第四章將以個案公司為例，分析其風險對抗策略。