個案公司在績效考核上的需求

現行的成本制度愈來愈跟不上實際管理的需求，只能提供一般的會計數 據，並無法提供管理者足夠的決策資訊。而現行的會計資訊對於管理者，僅是 落後指標數據而已，對於績效考核的管理需求是沒有太大幫助。

本研究擬採用 Amerstrong 所提之績效管理流程理論，來探討個案公司在 績效考核上的需求。主要分為兩大方面：績效管理之規劃與績效管理之執行。

一、績效管理之規劃 (一)目標設定

Grady(1991)認為在一家公司中係由高階主管制定策略，再由技術及功能 性主管執行公司活動以達成目標，但此二者通常未作充分溝通，使得中低階主 管的決策與公司策略的方向缺乏一致性，甚至導致公司喪失競爭地位。而績效 管理活動是作為公司策略與公司執行活動之中間溝通的橋樑，藉由績效管理活 動展開及即時回饋，讓各階層管理人員及員工得知策略或目標達成情形，同時 著重在關鍵性作業程序，並能及早發現問題且更正之，進而促使持續改進。

目標設定理論(Locke，1996)提及目標設定必須注意下列要項，才能激勵 個人順利達成目標。

1.目標特性：獲得最佳績效的方法就是將目標設定明確且困難，才能獲得 好績效。

2.目標機制：引導注意力及行動到與目標相關的活動，且目標會影響努力 及毅力。

3.回饋：是在供人檢測方向、努力與策略與是否正確的訊息。

4.承諾：人們必須信服所設定目標是非常重要的，與他們的價值觀有關。

人們必須信服他們有能力達成所設定的目標。

5.自我效能(Self-Efficacy)：相信自己可以可以順利執行工作的一種信 念，自我效能高的人較重視明確的目標，也願意設定較高的目標。

6.高階主管的支持：包括鼓勵自動自發、提供規劃所需的時間、訓練、提 供所需的設備等綜合目標設定理論，我們可以得知：目標設定要明確且 困難，從提升與激發員工自我效能及承諾，即時回饋修正工作方向，並 能得到高階主管的支持，最後才能獲得好績效。

就組織目標與個人工作任務之設定而言，績效管理強調溝通並整合公司、

部門、與個人之任務與目標，經由這樣的過程，員工可以更精確的瞭解其工作 職責及明確方向，且能瞭解其工作與組織成敗之關聯，這與工作特性理論 (Hackman and Oldham,1975) 所 主 張 之 任 務 完 整 性 (identity) 及 重 要 性 (significance)相一致，這些工作特性有助於提昇員工之工作動機。而且能降 低員工的不確定感，給員工明確的努力方向，而有效聯結組織及個人目標更能 增進員工的成就感。

目標設定原則，依研究結果歸納為：

1.因果關係：目標與衡量指標必須是有因果關係，否則做出績效評核是無 意義的。

2.可量化的：非量化目標較難衡量及公平性。

3.可達成的：目標應切合實際，兼具挑戰性及可性達成。

目標的任務通常都是以一年為期(Alpander,1982 ；Lawler Ⅲ ,1990)，

但是在此年度中，隨時都可以進行修正。為有效規劃並找出員工應該完成的事 有那些、這些事要完成何程度、為何要完成這些事、何時應該完成、以及其他 的一些特定事項，直屬主管與員工雙方間應利用面對面的會談，有時後也可利 用團體會議來下達特定的計劃任務。計劃訂好時，雙方都要在文件上簽名，以 示雙方都同意並負責內容所述，此類文件以簡明扼要為原則，頁數不宜過多。

員工了解組織及個人目標一般而言，目標設定愈清楚愈容易了解者，則員 工對績效管理成效的評價也會愈好，而且在各地應都是相同的。

(二)績效目標的參與

績效管理是一有效而具體的管理活動，若能正確的執行及讓評估的過程幫 助所有參與人士達成目標。所以需要企業內所有人員的全力投入此機制，改正 主管及員工從前錯誤的觀念，認為績效管理是幫其他部門的工作或“交差＂的 動作。它也是一種合作關係，代表員工和其直屬主管之間持續的溝通歷程，其 中牽涉對於所要完成之任務建立明確的期望與了解(Robert Bacal,1999)。

經由這樣的過程，員工可以更精確的了解其工作職責、及明確的方向，且 能了解其工作與組織成敗之關聯。在設定目標任務時，直屬主管藉由員工的共 同參予，讓員工了解其工作績效是如何被評估的，訂定出公司中各職務的連鎖 關係及從屬關係，且以事業的夥伴關係，共同承擔企業成敗的分權主義。胡德 澤(1999)研究指出全員參與式的管理方法，將更容易達成策略目標。

有學者(De Gregrio and Fisher,1988;Latham and Wethey,1994)指出員 工如能在其工作目標與績效標準設定前能充份參與，則因其對如何有效達成其 任務目標有充份了解，且因其有參與決定過程也較能認同該項目標而達成歸屬 感，如此均能有助於員工績效的達成。

(三)績效的內容與標準

Lust(1996)認為績效管理的推行，應先清楚定出績效標準，以此標準修訂 公司的績效評估制度。績效的內容與標準是績效管理制度最基本，也是很重要 的，因為它會直接影響員工對工作的看法，同時也代表著企業對員工在工作上

的期望。Armstrong(1994)認為在不同職務要有不同的績效評核焦點，如高階主 管以工作目標為主，中間主管以工作能力為主，行政人員以工作任務為主，作 業員以工作產出為主。Adams(1965)在其公平理論認為員工認知他們從工作中投 入與得到的結果中，會與他人投入-結果相較，如果比較後感覺相當，則會自己 得到的相當公平，如果比較之後覺得不同，自己所得報酬過高或不足，然後就 會試圖改正。何永福和楊國安(1993)則認為評核項目內容應基於三個準則來決 定，分別是：

1.技術性準則：基於工作分析，是因員工工作類別而異。

2.策略文化準則：基於企業策略和文化，因企業的不同而異。

3.法令性準則：基於法律管制，因國家和行業而有所不同。同時評估標準 應事先規定，不可隨意變動。

績效管理評估標準應包括那些項目？一般認為應包括個人特質(Trait)、

工作行為(Behaviors)及產出結果(Out-come and Results)等三類 (Devries.et al,1981)，其中特質指標著重個人先天及後天的境遇與訓練，例如個人之努力、

創造力、主動性、忠誠度、與領導力等。工作行為指的是員工在工作過程中的 各項投入行為，例如工作規劃、工作分析、行為舉止、行為態度與工作關係等。

產出結果則以產出為基礎的評估，由主管和部屬依據組織的目標所訂定的工作 任務目標與標準，進行評估。由於績效管理發展過程中特質評核最先出現，其 次為行為指標，最後才是目標管理的形成。從 Stephen P.Robbins (1989)在 Organizational Behavior-Concept ,Controversies, and Applications 書 中，認為這三種標準項目各有其適用的情況，如表 5-1 所示。

表 5-1 員工績效評估內容適用情境表 準則 適用情境

任務結果 目的比手段重要的情況

工作行為 管理者很難從特定成果中釐清個別員工貢獻量時

員工特質 被廣為使用準則，但所衡量到的特質和工作績效未必有直接關連性 資料來源：本研究整理

王榮春(1997)則認為應依工作性質、公司策略目的及行業別的性質等不同 (Landy & Farr,1980)，而正式的績效評估通常除了被運用來作為薪資調整、升 遷、訓練等活動之外，還被視為會影響員工態度和行為的決定因素。以前研究 績效評估的方向是信度及效度，但是近來焦點放在績效評估的公平性上。績效 管理是重視其流程是透明化及在執行時是公平且公正的(Amerstrong &Baron，

1998)，否則不僅績效評估的結果會失真，也會影響員工工作的意願，更不用說

進指正，以減少工作失誤並增進工作績效，主管經由績效面談程序，同時亦檢 討績效評估制度的適用性。持續性的績效回饋跟工作特性理論所主張之工作回 饋觀點一致，有助於員工對績效管理的認同與接受，進而產生正向之工作動機。

此外，在員工表現良好或不佳時，立即地給予非正式回饋，可以增加員工對績 效評核與實際工作表現的聯結，並產生績效考核公評的認知進而認同公司的績 效管理制度 (Wanguri，1995) 。Lindholm (2000)實證調查各國員工除印度外，

對於能否獲得公平的以及經常的績效回饋，會與個人工作滿足有正相關。

3.績效面談：可分定期面談，與不定期面談。定期面談通常在績效評估之 後，針對績效評估結果與員工進行討論。而不定期績效面談，隨著專案的結束，

或 任 務 完 成 就 進 行 績 效 面 談 ， 隨 時 對 員 工 進 行 回 饋 ( 李 安 麗 ， 2000) 。 Bernardin(1979)認為員工偏好正式期績效面談之外，在平時工作時再加以非正 式期績效面談。

所謂績效面談，就是主管與部屬之間共同針對績效評估結果所作的檢視與 討論。績效面談有兩種，一種為績效目標設定面談，另一種為績效回饋面談。

在績效評估之前，必須與主管討論工作目標及評核內容同意後才執行，績效回 饋面談則在評定員工績效。

績效面談的功能：

1.回饋與肯定：主管就員工過去的工作表現，給予正式的回饋與正面的肯 定，一般都是將員工工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工 的 表 現 是 否 符 合 工 作 職 責 要 求 。 另 外 ， 有 些 公 司 另 以 目 標 管 理 (Management By Objectives, MBO)的原則，在年初訂定一年的績效目 標，以作為年度績效評估時的標準。

2.改進與發展係主管與部屬就未達到的績效目標部份，或員工技能不足的 部份，擬定下一年度改進的方向與計劃。

3.溝通與激勵是指主管與部屬就績效的結果與工作的表現做雙向的溝通。

3.溝通與激勵是指主管與部屬就績效的結果與工作的表現做雙向的溝通。