績效考核

一、績效管理的定義

許多企業在推行績效管理制度或績效考核機制中，企業內部主管及員工們 的認知上往往認為績效管理僅是幫助“人力資源＂完成年度的工作，且視填寫 表格為一種“交差＂的動作，跟他們的工作沒有太大的關聯。而審視其評核的 內容時發現，有的僅涵蓋目標管理的一部份，有的僅涵蓋「行為」項目而已(如：

團隊合作、問題分析與解決)，其實，這種觀念及做法都並不全然瞭解績效管理 制度的本質。

績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及 如何達成該目標的共識，進而採行有效的員工管理方法，以提升目標達成的可 能性(Hartel, 1994)。所以績效管理不僅包括個別員工績效評估，更將個別員 工的績效與組織的績效結合，最終目的是提昇整體組織效能(黃同圳, 1999)。

而後 Amerstrong & Baron(1998)更進一步闡述：績效管理為一策略性及整 合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組 織的成功。一個完善的績效管理制度必須具有策略性；也就是說要配合企業的 經營目標與願景，來達成其長期目標。此外，亦需具備垂直整合、功能整合、

人力資源整合與個別員工需求和組織目標的整合。其中，人力資源的整合是要 與人力資源的各個功能做聯結；特別是組織與個人的發展。所以它更是一個系 統 化 的 方 法 ， 用 來 改 進 個 人 及 團 隊 績 效 以 便 完 成 組 織 的 目 標 (Hendry, Bradley,and Perkins, 1997)。

績效管理是為改善組織績效，激勵員工之管理制度。績效管理可以視為績 效評估(Performance Appraisal)(評核個別員工過去的工作表現措施)之延 伸。今日績效評估已被認為是績效管理許多要項之一(Tahvanainen, 1998)，績 效評估通常是指使用一套結構化的制度來衡量、考核員工績效(李安麗, 2000)。績效管理之其他要項包括有經由個別目標之設定來溝通公司的策略、持 續性的績效改善過程、不斷地溝通與回饋、以及其他人力資源管理策略諸如人 力資源規劃、招募甄選、員工之訓練與發展、專業才能指標、以及薪酬獎勵等 更有效地結合。(Amerstrong & Baron 1998；Mabey and Salaman, 1995) 。

綜合以上所述，績效管理是一循環性的管理活動過程，包括界定企業經營 目標、設定員工工作績效標準、持續監督績效之進展、執行績效評核與面談、

績效評核結果資訊的運用作為相關人力資源決策、改善績效問題、以及員工的 發展、此一資訊的運用又回過來影響工作內容與目標界定。一套設計完整且有 效執行的績效管理流程將有助於提升員工之內、外在工作動機(黃同圳，1999)。

在國際人力資源管理中，績效管理為一策略性人力資源管理過程，用以協 助跨國企業持續評估並改善員工個人績效、子公司、及母公司之績效(Dowling et al，1999)。就理論角度而言，績效管理的流程與原則應是放諸四海而皆準，

不因國家文化或組織特性或員工特質而有所不同。有效的目標溝通、公平即時 的績效評估與回饋、以及合適的績效發展與訓練，都會讓員工產生較高的工作 滿足，進而提升員工的工作績效。許多研究指出，如果績效管理設計與執行適 當，則有助於提昇員工之工作態度，進而顯著地增進公司之經營績效 (Fletcher and Williams，1997)。實證研究也發現國家文化不同並未影響這些績效管理原 則對員工滿意的正向影響(Lindholm, 2000)。

二、績效管理的目的

黃同圳(2000)認為績效管理的目的應該分為管理性、發展性及策略性等三 大類。

(一)管理性的目的

利用績效評核結果作為管理上決策的參考，例如調薪、升遷、留任、資遣、

或對員工貢獻的酬償。

(二)發展性的目的

1. 提供回饋給員工做為溝通的工具並以該回饋做為績效改進的依據與 參考。

2. 有助於員工對組織產生認同感。

3. 強化主管與部屬之間的關係。

4. 藉由員工對績效的知覺、激勵及支持員工。

5. 提供組織進行個人與組織面問題診斷。

(三)策略性的目的

績效管理系統最後也是最重要的功能，應該是把員工的行動與組織的目標 充份結合。經由明確訂定達成該策略目標所需要的結果、行為方式、以及 員工的特質，例如知識與技能；發展衡量及與回饋機制，以使員工特質發 揮到最大。當組織目標與策略改變時，績效管理系統也須跟著做調整，以 保持較佳的彈性配合。

三、績效管理的流程

Bevan 及 Thompson(1991)指出績效管理系統應包括：1.共享組織的願景 或追求目標；2.個別員工績效目標的設定應與部門及組織的目標相結合；3.針 對目標進度執行定期且正式面談；4.經由面談過程決定訓練、發展與酬償；5.

績效評核過程與結果之效益，企業可據以改善參考。

Schuler 及 Jackson(1996)提出績效管理評估過程通常包括四個主要的步 驟─決定評估的內容、選取適當的評估方法、發展一套傳達工作期望的流程、

評估體系的檢討，如圖 2-5 所示。

圖 2-5 績效評估與管理的過程

資料來源：Schuler 及 Jackson(1996), Human resource management , P.349 Amerstrong(1994)建構一個績效管理流程，此架構包含 7 個主要步驟，茲 分述如下，其流程如圖 2-6 所示：

圖 2-6 績效管理的流程

資料來源：Amerstrong(1994), Performance Management, P.42 Amerstrong 之績效管理流程之主要 7 個步驟，茲分述如下：

1. 公司策略與目標：將組織願景與企業策略相結合，並且制定部門或各 功能的目標。

2. 商訂績效內容：制定績效協定與計劃，包括所要完成的工作─主要職 責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、企業特性與競爭力、

公司的核心價值與要求等。

3. 持續性的績效管理：定期的回饋，與期中進度面談。

4. 正式績效面談：由管理者與部屬進行年度績效面談，並且制定下一年 度績效計劃。

5. 發展與訓練：由面談中決定正式的發展與訓練方案，但有些非正式發 展的方案，則透過經常性的指導、咨商、在職訓練活動為之。

6. 績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。

7. 績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結合，與績效面談分別為之。