個案公司於木製品層次的經營管理分析

1.在進入木製品加工層次時，若排除伐木加工的層次，單就製材的加工層次人 員、乾燥加工層次人員及木製品加工層次人員就已超過 100 人以上，已無法採

用老舊的人治管理方式，必須全面制度化，以制度來管理。同時必須導入經營 管理學術上的理論來配合實務的運作。

而木製品加工幾乎以外銷為主，須配置精通英語的人員處理外銷報價、接 單出口、押匯進口結匯等之工作業務，須瞭解公司成本估算結構、產品類別、

生產流程、出貨狀況，以方便與客戶協調溝通，外銷出口時貨款照國際貿易國 外付款方式，大都採用即期信用狀付款 (除非與客戶另訂付款方式) ，即期信 用狀等同出貨付現金的方式，而國內原物料採購付款方式大都以月底結帳開 45-60 天期票付款，而進口結匯則與本國開狀銀行簽訂可 180 天內加計利息付 款條文以利資金週轉，若出口順利訂單量夠大，則公司的財物部門會多出許多 現金可供週轉，有些企業主不明白多出來的現金是尚未付款的應付帳款，以為 利潤很高賺錢容易就胡亂花費或公款私用(雖然都是企業主的錢)或將短期資金 做長期投資 (如擴建廠房，多角化投資) ，而沒有做周詳計劃，採另外籌募資 金方式或暫緩大規模投資，改採盈餘轉投資，以漸進方式小規模擴建，否則最 終將因週轉不靈而黑字倒閉誠屬可惜，而忘了利用現金充裕的優勢，在原物料 採購上以付現方式爭取價格折扣來降低成本，增加利潤及競爭力。

第二代企業主接手經營時，就採用經營管理學上所提經營權與所有權分開 的財務管理方式，即企業主為專業經理人負責經營與管理，並以支領薪資獎金 及紅利為主不得擅用公司資金並負盈虧之責任。在該公司上班的家族成員一律 視同辦理，包括掌管財務部的家族成員，以秉公無私的方式來經營及管理公司 的營運，使公司營運步入正軌。

該公司木製品加工初期以百葉門為主。百葉門和百葉窗同屬一系列只是長 短不同而已，規格單純共用性高，所以除了門柱材料以自購原木，經製材加工 及人工乾燥處裡後，供木製品加工層次製造百葉門和百葉窗使用外其餘門帽(門 的橫檔)和百葉片均對外收購，由於門帽及百葉片均屬短料而且使用量較多，坊 間有許多家庭式製材所，專向合板廠購入切端 (頭尾兩端裂開之不良品或長度 不適用於合板加工用)來產製木製品加工用的短料及建築用模板的板料及包裝

用木箱的板料，向其購入價格比自製的成本低約 30%左右，若以現金價購買又 可以折價 3－5%，增加獲利率。

後來因百葉門門柱的規格與當時製造木門的門柱規格可以互通，因為木門 門柱的厚度規格與百葉門門柱的寬度規格相同，對於無法裁製成木門門柱的規 格，則可以改製成百葉門門柱的規格，其購入價格又比自製成本低，而且可以 挑除品質不良品，以提昇使用率並增加獲利率。

由於自外部購入之材料已足夠供應生產線所需，而且價格又比自製成本低

，逐將製材加工場地及設備轉租給內部有意自行創業的員工，以內部創業方式 鼓勵員工自己當老闆並允諾只要價格品質與公司政策符合，則優先向其購入所 需材料，創造雙贏局面，公司節省運費增加租金收入，除了內部創業者有銷售 管道之外，也可減少被倒帳的風險。

初期訂單來源均為貿易商所掌控，貿易商為求自己能有高利潤又可交出高 品質產品給國外客戶，常以低價下訂單並要求以高品質產品交貨，產銷雙方為 求得價格與品質相互對等的共識及長遠的合作關係，逐共赴國外拜訪客戶瞭解 市場需求，以長期合作伙伴的理念訂定雙方共同能接受的價格及品質標準，確 保長期合作愉快，並與國外客戶建立互信及友誼。

發展到廚具門片木製品加工時，由於使用材料尺寸與百葉門材料尺寸全然 不同，廚具門片成品的厚度為 3／4 吋，如使用國內製材廠的尺寸則 0.9 吋即 可(台寸)，但厚度低於台寸 1 吋，則厚度必需加計 1 分 (0.1 吋)以計算材積對 使用者成本偏高，而自國外進口的吋板不用加分計算，而且單價又比在國內購 買便宜許多，為提升競爭力，則漸漸採自國外進口的吋板來生產廚具門片。

國外製材廠也逐步提升到可以將木板先行乾燥後再出口，所附加的乾燥費 用又比公司自己乾燥成本低，評估鍋爐有其危險性而國外又可以提供乾燥服務

，逐將乾燥加工層次廢除，將原工作人員調往木製品加工生產線增加生產量。

2.在生產管理方面由於木製品加工涉及的相關單位較多而且是客製化，照客戶 的訂單依形式、數量、包裝方式的不同而有所變化，各相關單位必須有一份相

同的資料用以互相核對及檢驗，避免領錯批號的材料、配件，以致生產線無法 組裝。為求生產線人員及工作進度能相互調配，採用每日召開廠務生產會議，

由經營者親自主持，由各相關單位業務執行者參與會議，協調各單位視業務部 門、生產部門、採購部門的工作狀況而定，機動調整生產線人員或訂單出貨順 序、採購進料時間點等等，均須由生產管理單位事先彙整出資料後，再於會議 上由各單位釐訂進度並互相支援。

外銷訂單因有淡旺季之分，經常淡季時出貨量少、人員閒置、成本增加，

旺季時銷貨量多，常因人手不足趕工交貨無法兼顧品質，逐於淡季時生產通銷 品的零件，事先庫存以供旺季時使用，或將通銷品事先組合成為成品做為庫存，

待旺季時出貨，以節省淡季人員閒置成本及降低旺季趕工出貨壓力。

3.在人力資源管理方面，若欠缺人員時則招募新進現場工作人員，此項作業均 由實際欠缺人員的單位主管先行與應徵者做初步的瞭解，以及說明公司的各項 福利、獎勵措施，雙方取得共識後，將人事資料、薪資結構報請人事單位及專 業經理人核可後列冊申報勞健保。在正式聘雇該位工作人員後，則充分授權由 單位主管甄選應徵人員，讓單位主管有被公司重視的感覺，另一方面應徵者對 該單位主管則格外尊重，因為該單位主管握有該單位工作人員之升遷、調職、

調薪、解雇的實際權力。由於新進人員由單位主管自行決定聘任與否，所以單 位主管通常會特別關心新進人員並指定年資較深的同單位工作人員教導新進人 員，使新進人員能夠安心工作，不會覺得孤立無助，對安撫人心幫助很大。

4.在升遷、調薪方面，則採各個不同單位主管一起打分數，以對事不對人的原 則，共同考核工作人員及基層主管，在公司釐訂的調升幅度內做微幅的升降變 動，以鼓勵或警告各單位主管要鼓勵基層主管及員工對不同單位的配合度要高

，而單位主管不可循私、護短，在各個不同單位的主管都會相互瞭解在不同單 位的基層員工及主管的工作狀況，因為各個單位的任務是以配合生產、提升效 率為主要目標，而不是各行其是、獨立作業、不互相配合的，所以各單位主管 均十分注重相互之間的配合情形。避免在調薪會議上被其他單位主管有所糾正

與指責。而各單位基層主管及員工知道調薪運作模式後，則會主動與各單位互 相配合而不會推、拖、拉，以免考核不理想，藉此塑造生命共同體的理念、共 存、共榮、和諧、團結的局面。

專業人員及技術人員採用相同的甄選及考核方式，而人員的培植與訓練則 採用師徒教導型方式由資深帶新手上路，減少摸索階段。公司外部的教育訓練，

則由專業經理人帶領各單位主管及有關人員共同以公假方式，在員工休假期間 進行短期教育訓練，讓整個團隊包括專業經理人都能吸收新的知識並凝聚共識

，避免基層使用創新方法而高層無法接受的局面，外部的教育訓練所闡述的理 念較能為基層主管所接受，比高層主管苦口婆心一再訓示還有效果。

為凝聚各相關單位對公司目標有共同的付出及全力以赴，生產獎金採用總 體績效來評定，不以各個單位的績效來評定，各生產單位獎金發放以工作時效×

績效獎金＝生產獎金。例如績效獎金為每單 10 元，當月甲工作總時數 200 小時，

則甲生產獎金為 10 元×200 小時＝2000 元，以工作時數來評定生產獎金數額，

可以鼓勵須加班工作人員，除了領加班費以外也可以多領生產獎金，有雙重鼓 勵作用，而對於不願意加班或經常缺勤之工作人員有懲罰作用，在人員控管上 較易發揮成效。至於各階層主管的生產獎金計算辦法亦同基層工作人員，但視 其階級高、低各有不同的加成比例，如班長加 30%、組長加 50%、課長加 75%等 等，以鼓勵各階層主管靈活調度工作人員及互相支援，提高生產績效、減少閒 置人員及流程瓶頸。

生產獎金之績效，主要貢獻者為現場生產單位之工作人員，而週邊配合的 非生產線的工作人員，雖然貢獻度不高但亦有其重要性，為求團結與同心協力，

由公司另行支付生產獎金，比照現場當月績效獎金發放，但比例較低只發放約 50%做為獎勵，以協助生產線免於停工、待料現象發生，甚至停機待修等損失。

5.小結

第二代企業經營者，由於受到國際商業專科學校工商管理的專業調教，學

第二代企業經營者，由於受到國際商業專科學校工商管理的專業調教，學