個案公司於製材層次的經營管理分析

慎選原木是製材廠最重要的工作，購入原木的品質及長度關係到製成率也 是盈虧最主要的關鍵，製成率不好代表主材料(上材)比率太低副材料(中材、下 材)比率太高造成總營收不理想。因為材料成本佔了幾乎 70%的比重，營銷費用 及人工費用僅佔成本約 30%，通常選購原木時企業主都會親自參與挑選，並預 先得知原木的出處以評估應該用什麼價格購入該批原木，以及該批原木適用於 何種客戶。

如果製材廠的客戶範圍很廣，從上材、中材、下材都有銷售通路則會採取 只挑堆，不挑選單支原木的方式購入較便宜單價的原木，再從中產製出較高價 位的上材來增加利潤。

在管理方面由於人員不夠，而且早期製材廠的從業人員很多都是從外地來 找工作的，有的甚至是家長送子弟來工廠當學徒，所以工廠的企業主都會提供 住宿與餐飲，大家以廠為家，生活在一起，工作在一起，思想理念較易溝通，

而且工作的技術大都採取師徒式的薪傳，都十分尊重有技術性的師父及老闆，

企業主只要與師父級工作人員溝通或交代清楚，通常都會圓滿完成任務。

由於製材廠所產製出來的上材，是依照客戶所特定的尺寸及數量來交貨(價 格較高與客戶議價)，而下材則依照當時現貨市場大宗貨物尺寸來產製(價格較

差依市場行情價)，所以企業主通常會在原木裁取處與師父取得共識後裁取原木 供下一製程使用，每一製程都會有客戶要求重點及上材的尺寸及數量，以便控 制數量不浪費材料 (因為客製化的關係，多產製的數量客戶不點交，會造成呆 料現象無法變現或改為中材或下材尺寸來銷售造成損失)。

製材廠的管理除了注重製成率以外，另一個靈魂人物就是磨鋸帶師傅，鋸 帶是製材最主要的工具及消耗品，鋸帶研磨是一門高深的技術，鋸木的品質及 速度取決於鋸帶研磨時品質的優劣而定。鋸帶的研磨在鋸木過程中須注重原木 材質，因為軟質與硬質或寬面積及窄面積，各有不同的研磨方式，而鋸齒的角 度影響鋸帶的使用時間，換鋸帶太過頻繁會影響工作進度及情緒，鋸喉深淺會 影響推料速度，鋸喉較深木屑較不易卡住可增加推料速度，而鋸路的粗細也會 影響木材外觀的品質，鋸路粗則外表粗糙，鋸路細則外表平順易於加工鉋光。

鋸帶研磨師傅須經常與製材師傅研究及瞭解現場原木材質，和製材尺寸因厚、

薄、寬、窄各有不同，為因應現場工作順利，必須經常調整鋸帶研磨方式，基 於上述因素，鋸帶研磨師傅的待遇通常都高於製材師傅很多。

為了不影響正常工作時間，木屑坑的清理及木屑的包裝都在下班時間，由 工作人員採計件方式計酬，薪材的捆綁亦同，讓家庭負擔較重的工作人員可以 有額外的收入，減輕經濟壓力。

在當時的管理策略與思維上，均以照顧員工的家庭生活為最主要考量，工 作能力則以再教育及訓練來提升，甚少因工作不力而解雇員工，較具人性化的 管理。

二､SWOT 分析

1.優勢(strengths)：

客製化：可依客戶所要求尺寸裁取及品質要求供貨。

代客加工：由客戶自行提供珍貴樹種，代客裁取客戶所需規格及數量。

2.劣勢(weaknesses)：

同業競爭：家庭式小型工廠太多。

削價競爭：未參加公會會員脫序削價。

3.機會(opportunities)：

原料充裕：本土原木及進口原木取得容易。

需求增加：建築業發展迅速，外銷出口旺盛。

4.威脅(threats)：

代替品：鋁製品、塑膠品起而代之。

進口品：進口板料(南洋原木生產國鼓勵外銷製成品)。

三､五力分析

（一）分析內容 1.進入障礙：低 (1)投資風險：中度

當時期原料取得容易，進入製材加工層次其技術層面不高，師父 (技術人 員)培植容易，市場需求大。

(2)資金需求：低

視規模大小而定，家族式規模不大資金需求不多，況且土地、廠房可以用 租的較沒有資金壓力，只須投入機器設備及少許購原木週轉資金。

(3)銷售通路：容易取得

生活水準提升，木造房舍及農舍持續增加，需求量大，加以後來的內需市 場擴大政府公共工程如十大建設的進行，均使得銷售持續穩定增加。

2.替代品威脅：低

合板工業未外移前，由於原料取得容易，成本較低廉(有合板廠次級原料)

，進口品較無法競爭，爾後隨著合板工業的外移及塑膠、鋁等建材的興起才趨 於沒落。

3.購買者議價能力：高 (1)轉換成本：不高

次級品及低價位標準化產品，購買者較有議價空間及向其他供應商購買的 情況，高級品及高價位客製化產品，購買者較沒有議價空間及轉向其他供應商 購買的情況(客製化大多會先預收訂金)。

(2)配銷管道：容易取得

低價位標準化產品，大多透過中盤商配銷到各地零售店，而高價位客製化 產品，幾乎由使用者自己向廠商洽購，其中涉及到品質認知及技術層面的溝通。

(3)垂直整合：有向上整合趨勢

為確保原木來源不虞匱乏，製材加工業有向上與原木供應商合作的趨勢，

即共同合作進口原木，按出資比例分配原木，這種合作模式大都在合板廠外移 後才有的合作模式。

4.供應商議價能力：低

(1)供應商集中程度：北、高兩地

北部為基隆港，南部為高雄港，主要還是以高雄港為主，因為合板製造及 加工廠大都集中在高雄市凹仔底地區，而木材加工業不論製材加工業或木製品 加工業，也都以高高屏為主要地區。

(2)替代原料：低

尚無明顯低價原料可以替代原木。

(3)供應商向下整合威脅：高

原木供應商為確保原木庫存能全部出清有向下整合的意願，而下游製材加 工業為確保日後原木來源，則有向上與原木供應商合作進口原木。

5.同業競爭程度：高 (1)市場成長率：需求量大

原料取得容易，市場需求強勁，重大建設持續進行。

(2)退場障礙：容易

投入資金不多，機器設備轉手容易，沒有什麼後遺症。

(二)小結

個案公司在製材加工層次時期，其經營管理上的思維及因應方式，以透過 SWOT 分析及五力分析後可以得知，製材加工層次的進入障礙很低，尤其是在開 放原木進口以及配合合板加工業的發展，使得製材加工業者在原料取得很容易 的情況之下，加以當時輕工業的發展以木材加工為大宗，紡織業、電子加工業 尚未起步，幾乎一窩蜂的投入製材加工行業及進口原木，個案公司當時也扮演 著原木進口商及製材加工的角色，在競爭激烈及原木去化不易的情形下，即轉 向透過貿易商以出口板料為主的業務，爾後在貿易商的引進及鼓勵之下，進而 步入木製品加工的層次來提升競爭力。

個案公司在大環境的變化之下，多次摸索如何提升競爭力，在人材短缺、

技術不足的情況下，步步為營走向木製品的加工層次，其中多次向合板廠請益 尋求支援。如果早期的大專院校有類似「育成中心」的機構，相信個案公司在 成長的路上可以省却許多摸索的時間及成本。

第四節 個案公司於乾燥層次的經營管理分析