競爭策略

Kim ＆ Maubourgne（2005）將策略分為在固有市場中以競爭為本位的「紅 海策略」，和打破「價值/成本抵換模式」創造新市場疆界提升加工層級避開競 爭市場的「藍海策略」。 以競爭為主流思考的企業首先在產業中做選擇，且認 為產業生產形態並非固定不變的，企業在此產業生產形態非固定不變的結構下

，透過系統性的策略擬定過程，取得最有利的策略模式。

現今關於競爭策略的理論，中外學者均有不同的見解和主張，目前在產業 界和學術界廣為應用的理論有 一､Miles ＆ Snow（1978）的適應性模式策略；

二､Porter（1985）的競爭優勢策略；三､Miller（1992）的競爭策略；四､

Ansoff（1988）的經營策略；五､大前研一（1989）的基本競爭策略。茲分述 如下：

一､Miles ＆ Snow（1978）的適應性模式策略

適應性模式強調策略管理者應著重在組織的活動與其所處環境緊密契合，

因此在制定企業策略時要考慮到環境、事業問題、技術問題與管理問題。Miles

＆ Snow 將事業策略分為四種類型：

1.防禦者策略（defenders）；2.前瞻者策略（prospectors）；3.分析者策略

（analyzers）；4.反應者策略（reactors）。

1.防禦者策略（defenders）

組織採取此策略只專注於單一、有限的產品或市場，採取保守的成本控制，

提高專業領域效能以防禦其市場地位，較少從事新產品的研發及新市場的開拓。

2.前瞻者策略（prospectors）

採取此策略的組織積極的開發新產品、拓展新市場，也就是隨時尋找可進 入的新市場與新產品發展，不斷開拓較寬廣的市場領域，而成為同業中新產品 或新技術之先行者。

3.分析者策略（analyzers）

採取此策略的組織其產品同時在穩定市場和變動的市場，因此，結合二者 策略，以確保主要市場為目的，並同時經由產品發展來尋求新的市場定位。

4.反應者策略（reactors）

採取此策略的組織在面對快速變動的環境時，很難迅速去適應或因應，無 固定的策略可言，是毫無競爭優勢的策略類型。

二､Porter（1985）的競爭優勢策略

Porter 發展出極具代表性的一般化事業策略，即全面成本領導、差異化及 集中化三種策略模型，並認為此三種事業策略的任何一種，皆可以為企業帶來 競爭優勢。

1.差異化策略（differentiation）

此種策略著重在利用品牌的形象、產品差異和服務品質等特性，讓顧客感 受到產品的獨特性，使產品的價值在顧客心理提升，但並非完全忽視成本，只 是成本不是其主要的策略考量。因此，在此策略下，企業會運用大量的研發、

廣告和促銷加強對通路掌控與密集的顧客服務，以持續維持產品差異化的特性。

2.成本領導策略（cost leadership）

企業通常只有在市場佔有率最高的時候才會採取此策略，因為產品的同質 性很高，使得顧客在選購該產品時，將產品的售價當作是最重要的考量因素。

因此，企業在保持產品的基本功能下，經由提供產業中最低的成本，獲取競爭 優勢，其中包括積極擴展設備規模、不斷追求成本下降、嚴格控制成本、提高 產能使用率、建立有效率的採購系統、使用較有利原料獲取方式、生產流程與

分銷系統等，並降低產品研發的投資及管銷費用，目的皆在降低比競爭者更有 競爭力的生產成本。

3.集中策略（focus）

集中策略可分為成本集中策略與差異化集中策略，針對特定的購買團體、

產品線或地理區域，選擇這二種策略之一來滿足特定顧客群需求，以獲取競爭 優勢。低成本和差異化策略是將注意力放在整個產業上，而集中化策略則是將 焦點放在某特定市場，並認為如果針對較為狹窄的策略目標提供服務，將比競 爭者更有效用或效率。

三､Miller（1992）的競爭策略

自從 Porter 發展出一般化的競爭策略後，許多學者紛紛投入競爭策略的 研究，其中以 Miller（1992）的分類較具代表性，將競爭策略分成下列四類：

1.產品創新（product innovation）策略

此策略在於瞭解與管理更多的產品、顧客類型、技術及市場。

2.市場差異化（market differentiation）策略

此策略在於瞭解消費者的喜好，提供差異化的產品或服務。

3.市場廣度（market scope）策略

此策略在於選擇適當的產品範圍及服務的領域。

4.成本控制（cost control）策略

此策略在於以最有效率方式生產標準化的產品，以降低其生產成本。

四､Ansoff（1988）的經營策略 1.市場滲透策略

在現行產品市場採用的成長策略，藉由增加市場佔有率、產品使用率、產 品使用次數等，來進行市場滲透。

2.市場發展策略

採取地理性的擴張，或以新市場區隔為目標的策略方法。

3.產品發展策略

在現有市場開發新產品，藉由增加產品特性、產品改良與發展新一代的產 品，在產業中取得新的競爭優勢。

4.多角化策略

此策略是指新產品新市場的多角化，對於與本業具有相關性或不具相關性 的產業進行投資。

五､大前研一（1989）的基本競爭策略

日本策略大師大前研一，用「正面競爭」、「產品創新」為兩構面，區隔出 四種基本的競爭策略：

1.關鍵成功因素策略

企業若能判斷出關鍵成功因素之所在，例如競爭技術或資產，而將資源有 效集中投入這些關鍵因素上，便可使企業成功。

2.相對優勢策略

區隔出與競爭對手之間的差異，例如產品技術與銷售方式，並且充分利用 這些差異，來造成相對的競爭優勢。

3.主動攻擊策略

當產業處於緩慢或停滯的階段時，而且主要競爭對手在此產業中已有穩固 的基礎，應採取主動攻擊，設法改變現有的競爭規則，以成本領導、差異化、

成本集中、差異集中或不同方式來創造自己的競爭優勢。

4.策略自由度策略

在產業競爭激烈時，企業以創新的方式，例如開發新產品或新市場或提升 加工層級，避免與對手作正面的競爭，來取得競爭優勢。

第三節 木材加工業經營管理策略

一､李弘堯(1990)臺灣木材工業經營現況與效率之研究，國立台灣大學森林研 究所碩士論文。該研究主要在探討台灣木材工業之經營效率包括木材工業與總 體經濟之關係及木材工業內部結構變遷時業者如何因應。

二､陳世國(1996)臺灣林產工業營運變遷之研究，國立台灣大學森林學系碩士 論文。該研究結果顯示木竹及傢俱業其工廠家數與營運收入在製造業中所佔比 率呈下降趨勢主要因素係該產業的大量外移及萎縮，表示該產業正面臨轉型之 衝擊，需加速調整該產業的經營能力並加速轉型以適應經營環境的快速變遷。

三､李若俊(1999)傢俱業建立品牌之經營策略研究，國立台灣大學森林學研究 所碩士論文。該研究主要在探索傢俱業對於品牌經營管理上的認知與如何做才 是成功發展品牌的關鍵因素，提到可以採取策略聯盟的方式與上中下游共同組 成新公司並自創品牌在海外設廠，以價格優勢來提升競爭力或是更直接的方式 以併購國外既有品牌及銷售通路來提升競爭力。

四､結論

木材加工產業從 1950 年代開始至今共發展出 5 個加工的層次，而每個加工 層次都歷經了萌芽期、成長期及衰退期，最後均面臨了升級及轉型或外移的抉 擇，本研究敘述了個案公司在每個不同加工層次其所採取的經營策略，而一般 研究者大都以單一加工層面的經營策略做研究，通常以傢俱為主。

第三章 研究方法

本章主要是木材加工企業在提升加工層級時使用的策略，以增進對企業策 略的起源、概念、架構、以及內容的瞭解，將有助於整篇研究的建構；本研究 為了探求木材加工在生產層級上，在提升加工層次時之企業策略，除了將進行 產業加工分析的探討，用以進一步瞭解企業在產品加工提升層次時所面臨的考 量外，亦將企業的競爭策略納入本研究討論範圍，而木材加工層次的分析及企 業策略的分析是本研究方法討論的範疇。因此，本章主要分為三個部份進行探 討，分別是。〈1〉SWOT 分析及〈2〉Porter 五力分析〈3〉面談方式（個案研究），

各文獻主題將分述如下。

第一節 SWOT 分析

SWOT 分析為本身實力與機會評估之自我分析，屬於企業管理理論中的策略 性規劃部份，Weihrich 在 1982 年提出將組織內部的優、劣勢與外部環境的機 會、威脅以書面詳列各項條件實際情況的方式呈現，並運用策略配對的方法來 擬 訂 因 應 策 略 。 其 中 SWOT 所 分 別 代 表 了 Strengths 、 Weaknesses 、 Opportunities 以及 Threats，亦即所謂企業內、外部環境中，所具備的優勢、

劣勢、機會與威脅。企業內部環境中的優勢和劣勢，可視為企業是否有利於在 產業內競爭的重要指標，而在機會與威脅部份，主要應用於針對企業外部環境 進行探索及產業分析時的主要考量，並依此深入瞭解未來產業環境及情勢可能 之改變。SWOT 的思維模式可幫助企業針對產業四個面向加以探討、分析企業的 利弊得失，並藉由此一分析方式找出企業確切之問題所在，並提供企業設計因 應的對策。

競爭源自於競銷或爭取稀有資源，研究企業的競爭力得先檢討企業本身之 優勢、劣勢與其所面臨的產業機會與競爭源的威脅。擬定企業政策之先，得先

分析產業環境的競爭力以分辨其所面臨的機會與威脅。利用 Weihrich（1982）

的 SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat，SWOT）來分析，於策 略選擇之前就本身環境與競爭對手比較，找出本身的優勢、弱勢，因應面臨的 機會與威脅，藉由外部經營環境分析與企業內部經營能力分析探討產業競爭優 勢之形成，藉以了解產業的優勢、劣勢、機會與威脅。

的 SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat，SWOT）來分析，於策 略選擇之前就本身環境與競爭對手比較，找出本身的優勢、弱勢，因應面臨的 機會與威脅，藉由外部經營環境分析與企業內部經營能力分析探討產業競爭優 勢之形成，藉以了解產業的優勢、劣勢、機會與威脅。