第四章 個案簡介
第三節 個案公司策略規劃之執行程序
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
35
步驟 1：產業分析及 SWOT 分析
為了解產業狀況，每年之年中於同業年報公佈後，進行標竿同業及區域 型金融機構之研究分析，以掌握同業動態及區域性銀行發展之策略，作 為個案公司之研究參考。
步驟 2：各處級擬訂 1~3 年發展策略
各處級依其職掌及能力與競爭優勢，訂定各處級單位 1-3 年的發展策 略。
步驟 3：公司策略發展重點及策略地圖
根據與各處級之發展策略，由綜企部彙整且提出個案公司之策略地圖，
並由總經理與各處級共同討論訂定個案公司 1~3 年之發展策略。
步驟 4：擬訂 KPI 項目
依據公司之策略地圖，與各處級單位共同擬訂達成策略目標之 KPI 項 目。
步驟 5：財務目標預算之訂定
各項財務預算數先以 bottom up 方式由各處級單位提出，再由總經理與 各處級共同討論，以訂定次年度之財務預算與營運目標。
步驟 6：非財務目標之訂定及『績效 KPI』項目之確定
非財務之目標，包括客戶、內部流程及學習成長等構面，與各處級進行 討論並確認年度策略重點；與績效獎金連動之『績效 KPI』項目之確認。
步驟 7：關鍵行動計劃
由各處級單位針對承接之 KPI 項目，規劃具體可行之行動方案，包括達 成目標之時程規劃及為達成目標所需之專案或商品之推出等。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
36
步驟 8：策略共識佈達
舉辦策略共識會議，由總經理與各處級主管對所有中高階主管佈達公司 之中長期策略及各處級之年度策略目標，建立全行策略共識。
步驟 9：每季成效檢視
召開季檢討會議，檢視各項 KPI 項目之達成情形，並針對未達年度目標 之 KPI 項目，由各處級單位提出營運改善計劃。
步驟 10：『績效 KPI』結算
根據年度 KPI 之達成情形，結算績效 KPI 之得分，作為計算年終績效 獎金之依據。
三、策略規劃程序執行之重點說明 1. 策略規劃程序之參與者及推動者
(1) 由總經理及各處級最高主管全程參與
相關策略規劃之過程，包括會議及策略擬訂之討論，皆由總經理及 各處級最高主管一同參與，除可確保組織策略之一致性外，亦可達 各處級單位間彼此合作、資源共享、相互承擔，進而達成策略共識 之目的。
(2) 由綜合企劃部負責推動
綜合企劃部直接隸屬總經理，個案公司之策略規劃制度之推動由綜 合企劃部負責，以貫徹組織之策略目標，並協調各處級間之橫向整 合、溝通協調，有利於策略之執行與實現。
2. 策略擬訂之過程
(1) 進行產業競爭條件之分析及 SWOT 之分析
於每年中進行蒐集同業及標竿銀行之資訊，包括年報、新聞、官網 及各種管道，分析同業之財務表現及策略方向，並進行金融產業之
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
37
分析，以了解個案公司在產業環境及總體經濟之變化過程中，於產 業中所處之位置，並運用個案公司之優勢，提增能量，以掌握外部 機會促進公司成長之契機。
(2) 策略地圖之擬訂
於每年第三季，由綜合企劃部與各處級最高主管進行訪談，針對個 案公司之 SWOT 分析與現有及潛在之競爭者相比，優勢及劣勢為何？
面對所處的競爭環境，市場的機會及威脅為何？各處級單位在未來 1-3 年之策略重點為何？主要獲利來源為何等等？依個案公司所處 之產業環境、市場競爭及本身之優劣勢等因素，勾勒個案公司之策 略地圖，並經總經理及各處級最高階主管討論後定案。
3. 平衡計分卡暨 KPI 之執行 (1) KPI 項目之訂定
依策略地圖展開平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部流程及學 習成長四大構面訂定相關之 KPI 項目，以貫徹策略之執行；個案公司 目前共有約 50 項 KPI 項目。
(2) KPI 目標之訂定
財務面目標：會計部於每年八月由各處級單位預估後提報，再由 總經理及所有各處級最高主管討論後定案。
非財務目標：由各處級單位先行評估後提報綜企部，綜企部依銀 行策略等相關因素提出建議版本，再由總經理與各處級最高主管 討論後定案。
(3)質化目標訂定之原則
因質化目標之訂定難度較高，惟仍儘量以數據方式呈現，例如資訊 系統建置之進度(百分比)、員工專業度之提昇(取得證照之張數)、
各處級單位間之衡向協作(合作之專案量)等作為衡量之指標。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
38
(4) 授權各處級單位將承接之 KPI 項目往下展開
公司層級(第一層)及各處級(第二層)之 KPI 目標之訂定，係由總經 理與各處級最高主管一同開會討論訂定；往下之功能層級(第三層) 之 KPI，則授權由各處級單位依所承接來自公司層級之 KPI 項目往 下訂定，包括：各功能部門之 KPI 項目及目標之訂定、員工 KPI 及個人發展之訂定、各部門單位及業務人員之績效考核辦法之制定 及管理考核等。
有關員工 KPI 之訂定，包括：目標數之訂定、個人之發展計劃和團 隊目標、相關之誘因及獎酬制度等，皆銜接自各處級單位承接之 KPI，以確保公司之策略與員工之 KPI 相連結。
4. 策略執行之檢視
(1) 每季之 KPI 執行成效檢視
為確保策略執行之有效性，於每季結束後進行 KPI 執行成效檢視會 議。平衡計分卡四大構面中之財務面數據，由會計部提供，其他非 財務面之數據，由各處級單位自行計算回報綜企部彙整；各處級針 對未達季目標之項目，提出具體之改善行動方案，以為下一季之執 行重點方向。
(2) 檢視預算目標訂定之合理性
為了解目標數訂定之合理性，於每年的第一及第二季成效檢視會議 上，檢討預算數訂定之合宜性，並請各處級單位針對較不積極之目 標重新訂定，以符合公司及競爭市場之期待；惟該新的目標數係以 激勵為目的，鼓勵各處級單位自我挑戰，並同時誘導其他處級單位 競相跟進。
5. 績效與獎酬之結合
(1) 『績效 KPI』之選定
為使平衡計分卡及目標管理相互契合，促使部門與員工的目標與組
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
39
織策略一致，從 KPI 項目中挑選，依各處級策略之不同，約 5-7 項 KPI，即為『績效 KPI』，作為績效獎金之計算標準，以確保組織 策略之執行由上而下，共同貫徹執行。
(2)與員工之獎酬結合
為使員工目標與公司策略一致，個案公司將公司之平衡計分卡及個 人 KPI 之達成情形與員工之獎酬連結，以確保公司之策略目標能正 確且有效被執行。
員工的獎酬係由固定薪和績效獎金兩部分組成，其中績效獎金係取 決於公司整體、處級單位、部門及員工個人之績效表現：
公司整體：依據當年度公司之獲利及公司層級 KPI 之達成情形，
決定可供分發的獎金額度
各處級單位：依據各處級單位 KPI 之達成情形，對應不同等級 之獎金數
各分行(或部門)：依據各分行(或部門)KPI 之達成情形，對應 不同等級之獎金數
員工：依據個人之 KPI 達成情形，評量其績效等第，對應不同 等級之獎金數
‧
‧
Learning
& growth
資訊系統建置 符合Basel III之標準
產品設計
創新金融商品及服務 便捷虛實通路 One-stop shopping金融服務 值得信賴之品牌形象 營收成長
‧
‧
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
45
表4-4：個案公司-員工KPI(發展計畫及績效總評)
員工姓名 科別 部門 直屬主管 年度
第二部份. 發展計畫及績效總評
中期職涯 規劃(2~3 年)
個人年度能力發展計畫
待發展能力 發展活動及預定時程 發展活動的執行成果及具體貢獻
個人及主管年度績效總結 年度績效總結
自我總結 主管總結
表現優異的地方 應改善的地方 表現優異的地方 應改善的地方
簽核程序
年初目標設定 年中檢視 年度評核
員工/
日期
直屬主管/
日期
員工/
日期
直屬主管/
日期
員工/
日期
直屬主管/
日期
資料來源：(1)個案公司、(2)本研究整理；部分項目因涉個案公司機密，未予揭露
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
46