個案公司策略規劃程序之建議

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第五節 個案公司策略規劃程序之建議

策略是企業在競爭的環境中，考量本身的優劣，據以形成優勢和創造生存與 發展空間所採取的反應；而策略之執行，著重在全面性策略緊密的結合運作，將 策略、組織、規劃與後台支援及人力資源等一併整合(邱奕嘉，2013)。

個案公司在策略規劃之執行程序，從企業使命、願景及核心價值之訂定，再 進行 SWOT 策略分析，找出公司之優勢、劣勢及市場上之機會與威脅，以形塑出 對企業有利之競爭策略；經本研究分析，個案公司之公司層級策略，目前乃以全 行性之目標成長為主；而事業層級之策略乃承接自公司之策略，藉由發展每處級 單位的能力與競爭的優勢，以符合公司總體之策略；而功能性單位之策略，依每 個功能單位獨特之能力，發揮其效能，協助事業層級策略，以達成公司的總體策 略。整體而言，個案公司之策略規劃執行，一層層由下往上承接，惟從策略擬訂 到策略地圖，公司之策略並不明確，儘是透過平衡計分卡四大構面為主軸，進行 全面性目標之檢視，策略意涵不明顯，更難以將策略確切傳遞至員工，達成組織 策略之目的。

依 Kaplan and Norton(2000)的觀點，平衡計分卡是策略性管理系統的一環，

將策略轉化成營運之術語，連結至組織，並透過高階主管之領導，使策略成為每 位員工每天的工作、使策略成為持續性的活動，將每個環節有效的結合，方能促 進策略的達成。

本節將對個案公司在進行策略規劃程序中面臨之問題，提出改善建議，以為 個案公司建立更完善策略規劃程序之參考。

一、【建議改善方向一：進行策略校準】

1. 依邱奕嘉(2013)目標設定時應進行三項校準(Alignment)，以發揮應有的 管理功能；其中「垂直校準」係依據與競爭者在經營模式的差異(即策略 定位)、競爭優勢的來源、主要關鍵活動，繪製公司之策略系統圖

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(Strategic Activity System)，接著才依平衡計分卡四大構面展開策略 地圖。

2. 個案公司於年中進行之產業分析、SWOT 分析，定義公司之優勢、劣勢及 市場上之機會與威脅；據此，個案公司應依其產業競爭之分析，勾勒公 司之策略系統圖(Strategic Activity System)，再依策略系統圖展開策 略地圖，以使策略方向更為明確，並能排出優先順序以有效的分配組織 之資源。當策略明確擬訂後，個案公司所有的單位都必須清楚公司整體 之策略方向，使所有行為都能與公司的策略相符合，並透過有效地溝通，

創造內部有效激勵的制度，讓全體員工的行為與認知，都能夠與策略高 度相關。

3. 依個案公司於產業競爭環境中之營運模式之差異、競爭優勢等，歸納個 案公司之核心能耐，包括：(1)客戶關係；(2)通路經營；(3)組織適應；

(4)資源整合等，且試圖勾勒個案公司之策略系統圖(Strategic Activity System)，如圖 4-5；並依策略系統圖(Strategic Activity System)編製個案公司之策略地圖(Strategic Map)，如圖 4-6。

二、【建議改善方向二：KPI 簡化，並將 KPI 與策略連結】

1. 策略必須能轉化為可執行之方案，並化為具體的目標與行為準則以利遵 循，同時讓公司的資源分配在中長期的策略相關專案上；而要了維持公 司之競爭優勢，個案公司必須隨時檢視衡量指標與策略目標間之關聯性，

如有必要，需重新檢視原有之策略及衡量指標之適切性。

2. 依前【建議一】勾勒個案公司之策略系統圖及策略地圖後，展開個案公 司之 KPI 項目，並將原來 50 餘項之 KPI 進行簡化，除將屬全行性且較為 重要之 KPI 保留外(稱為『全行性 KPI』)，屬於各處級單位營運相關之 KPI，則由各處級單位自行檢視；另為使策略方向更聚焦，讓公司所有處 級單位及員工能掌握並確實執行公司之整體策略方向，增列『策略 KPI』，

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並透過有效地溝通，讓全體員工的行為與認知，都能夠與策略高度相關。

依據策略系統圖擬訂個案公司之重點策略包括有：(1)海外財富管理平台 之建置；(2)海外營運模式之建置；(3)全球作業及表單之整合；(4)以客 戶為中心之營運模式；此四大重點策略規劃有 16 項『策略 KPI』，並分 別由相關之處級單位承接，且透過每季檢視，掌握策略重點之執行情形 及各處級間橫向整合之成效。

3. 有鑑於 KPI 之訂定需清楚且有一致性之定義，以有利於執行及衡量，並 能將目標與策略相連結，以確定指標之執行與策略方向一致，對於與獎 酬連動之『績效 KPI』，除部分來自全行性之重要指標外，其餘必需挑選 與策略相關之 KPI，以確保策略能被有效的執行。

4. 簡化後之個案公司-公司層級及處級層級之 KPI，由原來的 50 餘項 KPI 簡化為 20 項『全行性 KPI』，如表 4-5；另依策略重點訂定之『策略 KPI』， 如表 4-6。

三、【建議改善方向三：提高策略規劃執行之管理效能】

1. 平衡計分卡之實施必須能與現有之各種管理制度加以連結，尤其能與既 存之管理系統進行緊密之整合，且透過不斷的回饋與學習修正，使行動 方案能依實際情況而隨時加以調整；而有關在資料收集與報表之整理，

需要資訊科技及其他相關支援系統之協助以提昇效率，包括會計系統及 周邊之管理系統等，方能將資料完整之呈現，以有效降低人工處理之成 本。

2. 每季的成效檢視會議除了績效的檢討之外，建議增加策略性之討論，包 括：策略之執行、方向之修正及調整等，會議的報告及討論與策略高度 相關，並能對於制度之回饋及策略之檢討提出具體之行動方案。

3. KPI 項目之減少，亦有效提高開會之效率及降低相關之管理成本。

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四、【建議改善方向四：員工能力之發展與策略發展之連結】

1.當策略明確擬訂後，個案公司所有員工都必須清楚公司整體之策略方向，

使所有行為都能與公司的策略相符合，並透過有效地溝通，創造內部有效 激勵的制度，讓全體員工的行為與認知，都能夠與策略高度相關；以策略 為核心之組織，需讓所有員工了解組織之策略目的，且落實在日常之工作 中，並都能對策略之成功做出貢獻，並將獎酬制度與平衡計分卡連結，以 強調策略執行之過程及團隊合作之重要性。

2.依據邱奕嘉(2013)建立公司人才供應鏈的第一步，則是企業要依其在產業 競爭的動態提出有效的策略定位與競爭優勢來源，一為各單位未來執行目 標、方針與營運活動管理的基石；另一為企業據此分析各階層所需人才的 質與量，並盤點現有的人力結構。換言之，人才供應鏈應包含：策略規劃 與目標展開、營運活動執行、人才發展管理；而透過平衡計分卡制度之實 施，藉由對組織策略與目標的瞭解，使策略成為每人每天的工作，清楚了 解個人在策略性目標中所扮演的角色，並能透過策略之執行，提昇員工之 潛能及專業度，以能對公司有所貢獻。

3.企業人才培養的目的在於全面提高員工的綜合素質，為企業實現使命、願 景及各種策略目的；所以個人目標的設定是長期的、跨功能的和具有策略 性的，並可增加員工對公司的承諾及策略與部門及員工目標的連結性，進 而提昇策略實現的可能性；因此，將人才之培養與企業之策略有效結合，

有利於提昇企業的綜合實力及持續發展性。

五、依上述之建議改善方向，勾勒個案公司相關策略規劃執行程序之各類圖表 1. 個案公司之策略系統圖(Strategic Activity System) ，如圖 4-5 2. 個案公司之策略地圖(Strategic Map)，如圖 4-6

3. 個案公司之公司層級及處級層級之『全行性 KPI』，如表 4-5；『策略 KPI』

如表 4-6

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Learning

& growth

L1 各項專案資訊系統之建置

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