策略規劃效能提昇與落實之個案分析 - 政大學術集成
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(2) 論文摘要 好的策略唯有持續且有效之執行，並經一定機制進行策略校準(alignment)，以確 保各項活動與策略連結，方能提昇組織之營運績效，為企業儲備人才，達成永續經營之 重要關鍵。. 本研究採個案研究方法，以台灣某銀行為個案研究對象，了解個案公司在策略規劃 之執行過程中，從策略之擬訂到平衡計分卡制度之導入，藉由關鍵績效指標(KPI)將策 略轉化為可執行方案，探討其 KPI 指標與策略連結之強度、其策略規劃執行之效能、及 在策略實現之過程中，是否能為企業培養人才等面向進行研究。. 政 治 大 本研究發現，KPI 必須與策略緊密結合並能有效聚焦，且應能與組織現有之制度連 立. 結，以發揮其管理價值，同時將員工之目標、訓練與獎酬制度，與經營策略緊密結合，. ‧ 國. 學. 進而推動組織策略之實現，以提昇組織之整體綜合實力及建構企業永續發展之根基。. ‧. Nat. n. al. er. io. sit. y. 關鍵字：策略規劃、策略校準、平衡計分卡、人才. Ch. engchi. ii. i n U. v.
(3) 目錄 論文摘要…………………………………………………………………………………. ii. 目錄………………………………………………………………………………………. iii. 表目錄……………………………………………………………………………………. iv. 圖目錄……………………………………………………………………………………. v. 第一章 緒論……………………………………………………………………………… 1 第一節 研究背景與動機……………………………………………………………… 1 第二節 研究問題與目的……………………………………………………………… 2 第二章 文獻探討………………………………………………………………………… 3. 治 政 第二節 平衡計分卡相關文獻………………………………………………………… 大 7 立 第三節 策略校準相關文獻…………………………………………………………… 18 第一節 策略規劃……………………………………………………………………… 3. ‧ 國. 學. 第三章 研究方法………………………………………………………………………… 22 第一節 觀念性架構…………………………………………………………………… 22. ‧. 第二節 個案研究方法………………………………………………………………… 23. sit. y. Nat. 第三節 研究流程……………………………………………………………………… 26. al. er. io. 第四章 個案簡介………………………………………………………………………… 27. n. 第一節 金融產業介紹………………………………………………………………… 27. Ch. i n U. v. 第二節 個案公司簡介………………………………………………………………… 28. engchi. 第三節 個案公司策略規劃之執行程序……………………………………………… 34 第四節 個案公司進行策略規劃面臨之問題………………………………………… 46 第五節 個案公司策略規劃程序之建議……………………………………………… 49 第五章 結論與限制……………………………………………………………………… 57 第一節 研究結論……………………………………………………………………… 57 第二節 研究限制……………………………………………………………………… 59 第三節 後續研究之建議……………………………………………………………… 60 參考文獻………………………………………………………………………………… 61. iii.
(4) 表目錄 表 2-1：推行平衡計分卡失敗常見的原因............................................................................ 17 表 4-1：公司層級及處級層級之 KPI-(1) .............................................................................. 42 表 4-2：公司層級及處級層級之 KPI-(2) ............................................................................. 43 表 4-3：個案公司-員工 KPI(績效管理計畫) ...................................................................... 44 表 4-4：個案公司-員工 KPI(發展計畫及績效總評) .......................................................... 45 . 治 政 表 4-5：公司層級及處級層級之全行性 KPI ....................................................................... 55 大 立 ‧. ‧ 國. 學. 表 4-6：公司層級及處級層級之策略 KPI ........................................................................... 56 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.
(5) 圖目錄 圖 2-1：策略管理程序.............................................................................................................. 6 圖 2-2：轉化願景與策略：四個構面...................................................................................... 8 圖 2-3：平衡計分卡四個構面之因果關係............................................................................ 10 圖 2-4：平衡計分卡策略地圖架構........................................................................................ 12 圖 2-5：達成全面性策略緊密結合........................................................................................ 19. 治 政 大 圖 3-1：觀念性架構................................................................................................................ 22 立 ‧ 國. 學. 圖 3-2：研究流程.................................................................................................................... 26. ‧. 圖 4-1：個案公司組織架構圖................................................................................................ 28. io. sit. y. Nat. 圖 4-2：策略規劃程序-實施步驟 .......................................................................................... 34. er. 圖 4-3：策略規劃執行之關聯圖............................................................................................ 40. al. n. v i n Ch 圖 4-4：個案公司 1-3 策略地圖 ............................................................................................ 41 engchi U 圖 4-5：個案公司之策略系統圖............................................................................................ 53 圖 4-6：個案公司之策略地圖................................................................................................ 54. v.
(6) 第一章 緒論. 第一章 緒論. 第一節 研究背景與動機 好的策略是企業成功不可或缺的條件，而企業策略能有效且持續的執行，一 直以來是管理者面臨最大的考驗。一般而言，大多數的企業都有規劃策略的能力， 但如何將策略轉換成真正可執行的活動，並經由一定的機制進行策略校準 (alignment)，以確保各項活動之執行與策略連結，才能有效提昇營運績效，並 對員工發展、儲備企業之人才庫，具有正面且深遠之意義。. 政 治 大 並非根源於策略的拙劣，而是策略執行的失敗。在《策略核心組織》書中指出， 立. 美國財星(Fortune)雜誌曾在 1999 年調查發現，超過 70%的企業失敗案例，. 真正被成功執行的策略不到 10%、了解公司策略意涵的員工不超過 5%。在在顯示. ‧ 國. 學. 企業不缺策略，難在策略能確實且有效率的執行。是故好的策略只有在徹底執行. ‧. 之後，才能展現其真正之價值。. Nat. sit. y. 「平衡計分卡」 （Balanced Scorecard）自 1992 年首次發表以來，全球已有. er. io. 多數的企業導入此項管理工具；該管理工具將抽象的企業策略，透過「關鍵績效. al. v i n Ch 管理策略之執行狀況；平衡計分卡目的在於與公司之策略有效連結，且與績效制 engchi U n. 指標」（key performance indicator；KPI），轉為明確的績效指標，用以衡量並. 度連動，並激發員工之潛能及未來發展，讓員工努力之方向與公司之策略一致， 使企業能確實掌控其策略發展方向不致偏離，而平衡計分卡適時扮演重要之關鍵 角色。. 台灣於 1990 年開放銀行新設，於 2000 年底通過「銀行合併法」鼓勵銀行業 合併，於 2001 年通過「金融控股公司法」准許金融業可以以控股公司型態跨業 經營，期能發揮經營綜效，促進金融產業國際化，並提昇國際競爭力。經查截至 2014 年 6 月止，我國金融機構總家數，包含本國銀行、外國及大陸銀行在台分 行及信用合作社共 94 家總機構、3,738 分支機構，由於總分支機構數眾多且產 品同質性高，造成國銀存放款利差急遽縮減，從 1991 年至 2014 年第一季，國銀 1.
(7) 第一章 緒論. 平均利差由 3.06%降至 1.4%；且由於國內金融市場規模較小無法支撐創新，金融 業佔 GDP 比例從 2000 年 8.3%下降至 2013 年 6.45%。. 除此，隨著科技日新月異、國際政經情勢快速變化，金融產業界限愈來愈模 糊，均使金融業面臨前所未有的嚴峻挑戰。面對當前金融環境的急遽變遷，金融 版圖呈現不同於以往的面貌，處於詭譎多變之全球金融環境中，銀行業者逐漸發 現重要利基之所在，除了進行改變經營模式及開發新產品外，對於形成策略並加 以徹底有效之執行，是為發展銀行自身之競爭優勢，成為贏取商機之重要關鍵。. 第二節 研究問題與目的. 政 治 大. 策略規劃之程序中，將策略與「關鍵績效指標」 （key performance indicator；. 立. KPI）進行連結，讓行動方案得以確實的展開與落實執行，使員工更清楚了解自. ‧ 國. 學. 己在公司策略發展藍圖下扮演之關鍵角色。而建立策略校準流程，有助於策略的 「整合」與「聚焦」，從訂定之策略目標、關鍵驅動因素，再利用量化指標，凝. ‧. 聚員工之能力和知識，為達成長期之目標共同努力。. y. Nat. sit. 當企業經營的範疇逐漸擴大時，將會使管理更加的複雜且艱鉅。企業之經營. n. al. er. io. 需要一套合宜之管理機制來落實策略之執行。本研究乃以個案公司為例，探討其. i n U. v. 在採用平衡計分卡的歷程，如何透過不斷修正與盤點，以使企業之策略與其營運 方向能一致。. Ch. engchi. 具體而言，本研究之問題如下： 1. 分析個案公司在略規劃執行過程中，KPI 指標與企業策略連結之強度？ 2. 個案公司平衡計分卡之執行，合理之 KPI 數應為多少？如何提高策略規劃之 管理效能？ 3. 策略規劃之執行過程中，如何提高員工之能力、激發員工之潛能，為組織培 養人才？. 2.
(8) 第二章 文獻探討. 第二章 文獻探討. 本章分三節從策略擬訂、執行到策略校準敘述相關之文獻，各節主要之內容 說明如下： 第一節：策略規劃之意涵與執行相關之文獻。 第二節：平橫計分卡發展及實施問題相關之文獻。 第三節：策略校準相關之文獻。. 第一節 策略規劃. 政 治 大 策略是企業在競爭的環境中，考量本身的優劣，據以形成優勢和創造生 立. 一、策略的基本概念：. ‧ 國. 學. 存與發展空間所採取的反應。司徒達賢(1995)認為策略決策是企業內一切決 策的源頭，是企業內資源運用與行動方向的依據，影響企業長期的成敗與生. ‧. 存方式，是企業領導人責無旁貸的工作。. y. Nat. sit. 吳思華(1996)在「策略九說」中歸納，策略至少顯示下列四方面的意. n. al. er. io. 義：1.評估並界定企業的生存利基。2.建立並維持企業不敗的競爭優勢。. v. 3.達成企業目標的一系列重大活動。4.形成內部資源分配過程的指導原 則。. Ch. engchi. i n U. 在策略層次分級上，許多學者主張分為三個層次，包括:企業策略 (Corporate Strategy)、事業策略(Business Strategy)以及功能策略 (Function Strategy)。. Hofer & Schendel(1978)對企業策略(Corporate Strategy)、事業策 略(Business Strategy)以及功能策略(Function Strategy)這三種策略給予 較明確的定義：. 3.
(9) 第二章 文獻探討. 1.公司策略(Corporate Strategy) 公司策略是由公司高層主管所擬定，用以整合各部門的資源及策略，決定 每一事業單位在組織內所扮演的角色及所應獲得之資源。Andrews(1977) 認為公司策略有以下幾點: (1)確定企業未來發展方向及該跨入的市場 (2)決定事業單位間之財務及其他資源的運用 (3)決定公司與重要環境因素的關係 (4)決定如何增加公司的投資報酬率等. 2.事業部策略(Business Strategy). 政 治 大 爭？」 。一般而言， 「事業策略」較強調如何增加產品或服務的邊際利潤， 立. 事業策略主要在規劃「在既定的產業內，企業應採何種手段與其他廠商競. ‧ 國. 學. 以及各種企業功能活動(如:行銷、財務、生產、研發及人事等)之間的整 合。Hofer (1975)認為「企業策略長期的成功，必須植基於其在事業策略. io. (2)事業的投資水準。. al. sit. Nat. (1)事業據以競爭的產品市場組合。. er. 來說明其意義:. y. ‧. 上的成功」。Aaker(1985)將事業策略(Business Strategy)分為八個要項. n. v i n Ch (4)一種特優的能力或資產，事業得憑此能力或資產以建立或維繫其不敗 engchi U (3)事業尋求一項立於不敗的競爭優勢. 的競爭優勢。. (5)事業制訂其策略性決策時所依循的目標。 (6)是按各種職能方面的政策，以為該事業在其產品市場組合領域中競爭 的憑藉。 (7)企業資源對各事業單元的分配。 (8)各事業間的綜合效果之建立。. 3.功能性策略(Functional Strategy) 所謂「功能性策略」指的是行銷策略、生產策略、財務策略、人事策略及 4.
(10) 第二章 文獻探討. 研發策略等，此一層級偏重於屬日常操作性的營運，主要在求資源生產力 的最大化，也就是欲使"產出/投入"之比率最大化。. 二、策略之形成： 策略之形成可包含以下三要素：(一)使命；(二)願景；(三)核心價值； 依該三要素建構出組織之主要經營範圍與內容，進而訂出策略目標。 1. 使命(Mission) 企業使命是企業存在的目的和理由，是在社會經濟發展中所應擔當的角 色和責任，是企業的根本性質和存在的理由；使命說明企業的經營領域、 經營思想，確定企業實現遠景目標必須承擔的責任或義務，為企業目標. 政 治 大. 的確立與戰略的制定提供依據。. 立. ‧ 國. 學. 2. 願景(Vision). 願景是指企業於現有階段經營與管理發展之所需，對未來發展方向的一. ‧. 種期望、預測及定位，由組織成員所制訂並達成共識，亦為組織成員全 力以赴之未來方向。. sit. y. Nat. er. io. 3. 核心價值(Core Value). al. n. v i n Ch 之處，亦是不可替代的、最基本的組織特質，並為組織賴以生存和發展 engchi U 核心價值是指一個組織的最根本和永續堅持之信念，是與其他組織不同. 的根本原因。. 三、策略之管理流程及執行 1.策略之管理流程： 從 1960 年代開始，SWOT 的策略分析架構就一直被廣泛地使用，指公 司之優勢(Strengths)及劣勢(Weaknesses)，與市場上的機會 (Opportunities)與威脅(Threats)配合，藉以形塑出對企業有利之競爭策 略。Hill 及 Jones(1998)提出關於策略管理流程可分為六個主要部份：1. 企業使命與主要目標的選擇；2.分析外部競爭環境以找出機會與威脅；3. 5.
(11) 第二章 文獻探討. 分析內部環境以找出優勢與劣勢；4.策略選擇：根據組織之優勢，並能改 進劣勢，且利用外部環境中的機會，克服外部的威脅；5.策略執行；6. 組織變革管理。如圖 2-1：策略管理程序. 使命與目標. 外部分析 機會與威脅. SWOT 策略選擇 功能層級策略 事業層級策略 公司層級策略 全球層級策略. 政 治 大. 學. ‧ 國. 立. 內部分析 優勢與劣勢. 策略執行 組織結構與 控制之配合. 設計控制系統. Nat. 組織變革管理. n. al. er. io. sit. y. ‧. 設計組織結構. Ch. engchi. 圖 2-1：策略管理程序. i n U. v. 資料來源：Hill C.W.L. and Jones G.R. Strategic Management Theory,4th eds. (Houghton Mifflin College,1998)P7.. 6.
(12) 第二章 文獻探討. 第二節 平衡計分卡相關文獻. 一、平衡計分卡的理論基礎(Robert S.Kaplan 與 David P.Norton,1990) 平衡計分卡是 Robert S.Kaplan 與 David P.Norton 於 1990 年初所提出， 適用於組織的績效衡量系統，其除了改善傳統以財務績效為依據的衡量系統 外，另將顧客、內部流程及學習成長構面併入衡量，藉由四個構面平衡發展， 將過去單純的財務導向，轉變為具前瞻性的策略導向，以因應多變的產業環 境，達企業永續經營之目的。. 政 治 大 經由四個構面：財務面、顧客面、內部流程面、學習成長面，用以衡量、管 立 理策略的執行狀況，並整合個人、部門、跨部門及組織各項資源，達成共同. 平衡計分卡管理機制，將組織之願景及策略化為一套明確的績效指標，. ‧ 國. 學. 的目標，並對員工與其他利益關係人(shareholders)傳達經營之績效，達成 策略之目的。. ‧ sit. y. Nat. 企業過去大都以財務數據做為績效衡量標準，惟該等都是反映過去行動. io. er. 所獲致的成果，亦即財務數據是「過去的績效」，屬於一種「落後指標」，. al. 而非創造未來績效的指引。平衡計分卡在財務衡量(落後指標)之外，積極尋. n. v i n 找能夠創造未來財務成果的「績效驅動因素」(performance driver)，也就 Ch engchi U 是相較財務數據而言的「領先指標」，例如顧客滿意度、高效率的流程、員 工能力、士氣等，讓「績效衡量制度」能與「策略」配合一致(如圖 2-2： 轉化願景與策略：四個構面)。建立平衡計分卡管理制度，有助於策略的「整 合」與「聚焦」，經理人依據組織之使命、願景及核心價值而產生之策略目 標，經由達成目標的關鍵驅動因素，最後再利用量化指標，凝聚成員的專業、 能力和知識，為長期的目標共同努力。. 7.
(13) 第二章 文獻探討. 公司要如何成 長，才能符合股 東的期待？. 財務面 目的 指標 目標 方案. 要讓股東及顧客滿 意，公司內部流程有 何待改善之處？. 目的 指標 目標 方案. 立. 政 治 大 公司願景 與策略. 內部流程面 目的 指標 目標 方案. y. sit. 學習成長面. 目的 指標 目標 方案. n. er. io. Ch. ‧. Nat. al. 要達成我們的願 景，全體員工如何 自我學習成長？. ‧ 國. 學. 要達成我們的願 景，我們要如何對待 顧客？. 顧客面. engchi. i n U. v. 圖 2-2：轉化願景與策略：四個構面 資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P. The Balanced Strategy into Action (Boston:Harvard Business School Press,1996)P9.. 二、平衡計分卡之四大構面： 經由平衡計分卡的概念，引導企業藉由四個構面與其因果關係，架構出 企業策略發展方向。 1. 財務構面： 8.
(14) 第二章 文獻探討. 大多選擇三大類的財務型衡量指標：成長、獲利和價值創造；亦可加入 風險管理指標或資本使用效率等，以補足其財務性衡量的不足，如銀行 或保險公司會選擇以與風險相關之衡量指標，以為風險之管控及與策略 之連結。. 2. 顧客構面： 顧客價值主張描述了組織達成並滿足客戶之需求，亦如何與其他公司進 行區分，專注的市場及客群等；在發展顧客價值主張時，Treacy & Wiersema(1995)提到三個法則： (1)營運第一：當組織追求「營運第一」法則時，將特別重要成本之降低. 政 治 大 高成長性方面的衡量指標。 立. 及便利性等。例如，特別重視低價格、高選擇性、便利性、零缺點、. ‧ 國. 學. (2)產品領導：產品領導所重視之衡量要素，包括行銷及產品之功能等。 (3)顧客關係：顧客關係所在乎的是長期的關係建立，而非只做一次交易。. ‧. 而追求顧客關係的組織則會考量顧客知識、提供解決之道、滲透力、 顧客資料、驅動顧客成功的文化、建立長期的關係等要素。. sit. y. Nat. er. io. 3. 內部流程構面:. al. n. v i n Ch 效衡量指標。例如發展完全解決方案(Total e n g c h i U Solution)及提供相關之諮 為了達成顧客價值主張最終之目的，必需發展內部關鍵流程與活動的績. 詢服務等。. 4. 學習與成長構面： 在持續優化的組織中，配合先進技術和設備之連結，是為流程改善、達 成顧客預期和造就最終財務報酬的關鍵構成要素。訂定員工培訓與發展 計劃，以培養員工的核心競爭力是企業成功相當重要的關鍵，因此衡量 技術發展、衡量員工受訓練的質與量及員工之生產力，是學習成長面重 要的衡量方向。. 9.
(15) 第二章 文獻探討. 三、四大構面間之因果關係(Robert S.Kaplan 與 David P.Norton,1996) 四個構面彼此之間存在明顯之因果關係(如圖 2-3)，代表有形資產 (tangible assets)的財務指標，是短期的績效表現，是為落後指標；代表 無形資產(intangible assets)的顧客指標、內部流程指標、學習成長指標 等，則是企業表現之領先指標，屬長期績效表現。永續經營之企業，需能對 財務指標重視外，亦必須能兼顧領先指標之平衡發展，方能奠定企業長期發 展基礎。. 平衡計分卡將四大構面予以平衡思考： （1）短期目標與長期目標之間之 平衡；(2)外在指標(財務與顧客)與內在指標(營運流程、學習成長)之間的. 政 治 大 指標與軟性的主觀指標之間的平衡。 立 財務面. ‧. 顧客滿意度/忠誠度. 及時送達. n. al. 內部營運流程面. 員工學習成長面. Ch. engchi. 流程品質. er. io. sit. y. Nat. 顧客面. 資本投入之報酬率. 學. ‧ 國. 平衡；(3)追求成果與達到成果之績效驅動因子之間的平衡；(4)硬性的客觀. i n U. v. 流程週期. 員工知識與技能. 圖 2-3：平衡計分卡四個構面之因果關係 資料來源：Kaplan R.s. and Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action(Business School Press,1996)p.31. 10.
(16) 第二章 文獻探討. 四、平衡計分卡與策略執行之關聯度 1.達成組織策略之目的。 Kaplan & Norton(1996)認為平衡計分卡能整合新的策略管理系統，幫助 整合過去存於組織中策略發展規劃和策略實施之間的鴻溝。Kaplan 及 Norton(1996)說明企業可藉由實行平衡計分卡達成以下目標： (1)澄清策略並取得共識 (2)在組織中溝通策略 (3)將部門及個人目標與策略相結合 (4)將策略及長期目標與年度預算相結合 (5)辨別並連結計畫策略. 政 治 大 (7)從複核中回饋與學習並修正策略 立 (6)執行定期性、系統性的策略複核. ‧ 國. 學. 2. 策略地圖(Kaplan & Norton, 2001). ‧. 策略地圖(strategy map)是平衡計分卡的建構基礎(如圖 2-4)。平衡計 分卡運用「策略地圖」描述策略的邏輯性與完整性架構，透過四個構面. y. Nat. sit. 中之因果關係的衡量連結，將無形的資產(學習、品質、顧客關係)轉換. n. al. er. io. 成有型的(財務)成果。. Ch. engchi. 11. i n U. v.
(17) 第二章 文獻探討. 財務構面 因果關係 界定無形資產轉化為有 形價值的邏輯鏈. 長期股東價值選擇性. 生產力擇性. 營收成長. 顧客構面 產品/服務特性 品質. 價格. 時間. 功能. 內部構面 顧客. 立創新. 管理. 管理. 管理. 形象. 夥伴. 品牌. 政 治 大 價值創告流程 界定可將無形資產轉化 法規與 社會流 程管理. 為顧客與財務成果的內 部流程. ‧ 國. 學. 營運. 關係. 顧客價值主張 澄清可為顧客創造價值 的條件. 資訊資本. +. 聚合資產與活動 界定為創造價值而必須 聚集與整合的無形資產. 組織資本. al. er. io. sit. y. +. Nat. 人力資本. ‧. 學習與成長構面. n. 圖 2-4：平衡計分卡策略地圖架構. Ch. 資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton. engchi. i n U. v. 策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具，STRAGETY MAPS,CONVERTING INTANGIBLE ASSETS INTO TANGIBLE OUTCOMES,2001, P.75. 3.達成組織之綜效(Synergies)： 發揮綜效是組織設計最重要的目的，而為了讓組織績效能大於整體的加總， 個別部門的策略必須進行連結與整合。公司應該清楚定義出這樣創造綜效 的連結，並且確保這樣的連結能實現。以策略為核心的組織，事業部門能 和相關的服務部門，藉由平衡計分卡所傳遞的共同信念和目標，在共同的 策略下連結，進而共同創造綜效。 12.
(18) 第二章 文獻探討. 4.與員工績效之連結： 以策略為核心之組織，需讓所有員工了解組織之策略目的，且落實在日常 之工作中，並都能對策略之成功做出貢獻。此為由上而下之溝通，由高階 管理者藉由平衡計分卡對整個組織進行溝通及教育。成功施行平衡計分卡 之組織，會將獎酬制度與平衡計分卡連結，以強調策略執行之過程及團隊 合作之重要性。. 五、平衡計分卡導入步驟(Olve N.G. et. al.,1999) 1.描述公司的發展與角色： 首要步驟是要了解產業之特性與要求以建立共識，並對組織之定位與角. 政 治 大 Porter(1985)之「五力分析（five-forces analysis）」，找出企業永續 立. 色進行釐清。常用之工具為 Andrew(1971)之「SWOT 分析（SWOT analysis）」、. ‧ 國. 學. 發展競爭力之策略。. ‧. 2. 建立/確認公司的願景：. 組織願景之制定，有助於組織成員信心之建立及設定與組織目標相契合. y. Nat. er. io. sit. 之個人目標。. al. n. v i n Ch 根據 Kaplan 及 Norton(2001)所建構的財務、顧客、內部流程及學習成 engchi U. 3. 建立各項構面：. 長四個構面，而各構面可根據產業與企業屬性之不同，進行微調。. 4. 將願景根據各項構面分解，並形成整體的策略目標： 平衡計分卡是將公司抽象的願景與策略化成具體衡量指標與目標的工具。 因此完整的平衡計分卡，代表策略之具體呈現。. 5. 確認關鍵成功因素： 以平衡計分卡四個構面構思企業之策略，擬訂出為數眾多的策略方向， 惟在有限資源之前題下，必須將資源集中，做最有效率之運用，並列為 13.
(19) 第二章 文獻探討. 優先發展的方向。. 6. 發展衡量指標、確認因果關係與建立平衡關係： 在各個關鍵指標中，則必須確認所有指標間的優先性，找出各構面、各 衡量指標之間的因果關係與平衡關係。. 7. 建立公司層級之平衡計分卡： 經過上述步驟，公司層級之平衡計分卡能清楚呈現公司之策略，讓全公 司人員都能獲得有關平衡計分卡資訊之權利。. 政 治 大 將公司層級之指標，轉化為各部門、團隊、甚至個人的指標，而且指標 立. 8. 將公司層級之平衡計分卡指標轉化為部門指標：. ‧ 國. 學. 必須是相當確切、可以清楚理解的。. ‧. 9. 形成部門目標：. er. io. sit. Nat. 續追蹤目標執行過程及採取必要之因應措施。. y. 每個部門之衡量指標必須能很清楚定義，包括短期和長期目標，且需持. al. n. v i n Ch 針對各項關鍵指標，擬訂可執行之行動方案及具體時程。 engchi U. 10.發展行動計畫：. 11.平衡計分卡制度之導入： 由組織之所有高層領導者負責推行，追蹤執行成效，以了解平衡計分卡 之落實情形。. 六、平衡計分卡成功導入之關鍵因素(Olve N.G. et. al., 1999)： 1. 支持與參與： 平衡計分卡之導入最主要之目的在於達成組織之願景與策略性目標，是 14.
(20) 第二章 文獻探討. 故須由組織之高階管理者全力之支持，同時需讓全組織之人員了解平衡 計分卡之意義及與對個人每日工作之影響；高階管理者必須在各種場合， 不斷地進行溝通，包括平衡計分卡所包含的價值、理念與管理哲學等； 同時組織亦必須提供足夠之資源，包括時間與訓練，以利推動平衡計分 卡制度。. 2. 設定優先順序： 優先順序將影響組織資源之分配，如何整合與調整方案之間的優先順序， 需由高階管理者精心溝通與協調。. 政 治 大 專案團隊通常會由 立4-15 人組成，儘量包含各種專長及不同部門之成員組. 3. 專案團隊的組成：. ‧ 國. 學. 成，以利專案之推動。. ‧. 4. 專案的涵蓋層面：. 先從某項試點之專案先行啟動，從錯誤中學習經驗，修訂計畫，並找出. y. Nat. al. er. io. sit. 成功模式，再推行到全組織。. n. v i n Ch 平衡計分卡必須依據公司之願景與整體策略性目標來訂定，方不偏離公 engchi U. 5. 計分卡必須以公司策略為基準：. 司策略發展之方向。. 6. 清楚且一致性定義的衡量指標： 平衡計分卡指標需定義清楚，有利於執行，亦利於衡量及進行跨部門之 比較。. 7. 衡量指標之間的平衡與因果關係： 平衡計分卡除了財務性指標之外，亦兼顧非財務性指標之衡量，並將四 大構面建立因果關係，方能達密切結合的連動效果。 15.
(21) 第二章 文獻探討. 8. 設定目標： 對於每項衡量指標訂定清楚之目標，且該目標必須與策略相連結，方能 確定指標之執行與策略方向之高度關聯性。. 9. 與既存控管系統之間的關係： 平衡計分卡儘量能與既存之管理系統進行緊密之整合。. 10.確保指標與衡量方法的可行性： 各項指標之訂定，需是可執行並是可衡量的，若有無法衡量之指標，將. 政 治 大. 會使衡量過程變得更加困難。. 立. ‧ 國. 學. 11. 資訊科技與支援系統的配合：. 資料收集與報表的整理，需要資訊科技及其他相關支援系統之協助，以. ‧. 提昇效率，並將資料完整之呈現。. y. Nat. sit. 12. 訓練與資訊傳遞：. al. n. 等。. er. io. 平衡計分卡概念必須透過各種方式來進行溝通，包括教育訓練、研討會. Ch. 13. 發展成為學習型組織：. engchi. i n U. v. 平衡計分卡制度之實施，組織策略將會被轉化成可衡量指標和特定的目 標，透過全員之充分參與、了解問題、分析問題、擬定改善與提昇計畫， 藉此組織發展成為學習型組織，以順利達成目標。. 14. 追蹤概念： 組織要維持競爭優勢，必須隨時檢視衡量指標與策略目標間之關聯性， 如有必要需重新檢視原有之策略及衡量指標之適切性。 16.
(22) 第二章 文獻探討. 七、推行平衡計分卡失敗常見的原因： Kaplan 及 Norton(2001)認為策略之執行力比策略之品質更為重要，歷 經多年的企業實務經驗之後，發現企業在採行平衡計分卡的過程中仍面臨三 大類的問題，分別為管理輪替、設計失敗及流程失敗等（詳細如表 2-1）。. 表 2-1：推行平衡計分卡失敗常見的原因 問題層面. 項目. 管理輪替. 被購併、領導風格改變. 治 政 2. 缺乏優先順序 大 立 3. 衡量績效指標與結果指標間未取得平衡 1. 指標太少. 4. 包含太多指標，且沒有定義重要的幾個指標 5. 沒有包含正確的績效動因及因果關係. ‧. ‧ 國. 學. 設計失敗. 6. 事業單位和服務單位並未有整體的策略連結. sit. y. Nat. 1. 缺乏高階主管的承諾. io. er. 2. 太少人參與 3. 參與成員只包括高階管理團隊. al. n 流程失敗. Ch. 4. 發展過程太久. engchi. i n U. v. 5. 平衡計分卡被單純視為資訊系統專案 6. 僱用沒有經驗的顧問 7. 沒有將獎酬制度一起導入平衡計分卡當中 Kaplan 及 Norton(2001). 17.
(23) 第二章 文獻探討. 第三節 策略校準相關文獻. 一、策略校準(Alignment)之意涵 策略校準著重在全面性策略的緊密結合，將策略、組織、規劃與後台支 援及人力資源等一併整合。所謂「策略校準」(Alignment)，亦即績效管理 系統的架構以及衡量方式必須與企業的策略方向一致（王震宇,2007）。. 目標設定時必須進行三項校準(Alignment)，以發揮應有的管理功能(邱 奕嘉，2013)，第一項是「垂直校準」 ：有效的策略呈現，應該至少包含三項 元素：與競爭者在經營模式的差異(意即策略定位)、競爭優勢的來源、主要. 政 治 大. 關鍵活動，並將此三項元素交織形成策略系統圖(Strategic Activity. 立. System)，接著才依平衡計分卡四大構面，形成可展開的策略地圖。第二項. ‧ 國. 學. 是「水平校準」：在進行完垂直校準後，為避免追究未達目標之責任時，應 先釐清各部門的上下游關係，並檢視其所訂定之目標，若有不足處，應明確. ‧. 提出，並獲得一致的共識；透過各單位彼此檢視相互目標之過程，公司可整 合相關的行動計劃，發揮團隊的綜效。第三項是「動態校準」：進行完目標. y. Nat. sit. 設定後，應定期檢視目標執行之結果並提出對策，以聚焦全員之力量與資源，. n. al. er. io. 達到事半功倍的效果；而執行之成效，應與員工之發展、晉升、與獎勵方案 結合，以達到賞罰分明與人才發展之效。. Ch. engchi. i n U. v. Robert S. Kaplan 與 David P. Norton (2006) 認為，藉由 Alignment 的思維，將平衡計分卡的「垂直」(財務、顧客、流程、學習成長的構面)、 「水平」(跨事業部、跨產銷人發財資的功能別)與「內外」（股東、董事會、 供應商、競爭者與顧客）的三個方向，進行內外兼顧的垂直整合與水平整合， 以創造組織 Synergy。而同時也指出，在其中最重要的概念是，策略是在管 理系統的核心，明確定義策略後，便可設計管理流程的所有要件。如圖 2-5 所顯示，緊密結合四個要件：策略相稱、組織整合、人力資源整合、及規劃 與控管系統之整合。. 18.
(24) 第二章 文獻探討. 策略相稱. 組織整合. 高階主管. 內部網路的績效驅動力是. 不同的單位、部門及機關. 否與顧客及股東的價值主. 是否與企業價值主張相連 計畫. 張相連結？ 策略核心組織的要義. 《策略地圖》. 緊密結 合員工. 營運 持續改善. 策略核心組織的要義 用策略整合組織 參考著作 《策略校準》 人力資源整合 員工的目標、訓練及誘因 是否與事業策略相連結？. y. sit. n. al. Ch. 領導. er. io. 讓策略變成持續不斷的流程 參考著作 〈策略管理辦公室〉 《哈佛商業評論》,2005 年 10 月號. 分析. Nat. 策略核心組織的要義. 學習. ‧ 國. 統是否與策略相連結？. 緊密結合. ‧. 規劃、營運與控管管理系. 策略. 學. 整合規劃與控管系統. 政 治 大. 立. 參考著作. 緊密結 合. 計畫. 調整. 轉化策略成為作業術語. 結？. n engchi U. iv. 策略核心組織的要義 讓策略變成每個人的工作 參考著作 《策略核心組織》 第三部分. 圖 2-5：達成全面性策略緊密結合 資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton，策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效 Alignment:Using the balanced scorecard to create corporate synergies,2006,P.453 19.
(25) 第二章 文獻探討. 二、五個影響組織策略的關鍵因素：(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006） 1.高階領導必須隨著環境的變動而改變領導模式： 高階主管透過平衡計分卡發展出新的管理模式，同時讓組織之資源配置在 與策略相關之專案上，且能隨著環境的變動而改變領導模式。. 2.轉化策略為可執行的方案： 將策略轉化為具體的目標與行為準則，亦為績效衡量之數據指標。. 3.使組織協調一致：. 政 治 大. 所有與企業相關的單位都必須清楚企業總體之策略方向，使所有行為都能 與組織策略相符合。. 學. ‧ 國. 立. 4.鼓勵每位員工將策略落實在日常工作中：. 透過有效地溝通，並創造內部有效激勵的制度，讓全體員工的行為與認知，. ‧. 都能夠與策略高度相關。. sit. y. Nat. io. er. 5.確保策略成為持續性的改善流程：. 平衡計分卡必須能與現有之各種管理制度加以連結，且是不斷回饋與學習. n. al. Ch. i n U. v. 的過程，行動方案亦需要不斷地隨實際情況而加以調整。平衡計分卡亦可. engchi. 以從董事會、總公司、事業部、營運單位到基層員工都能落實策略，並使 治理更具透明度。. 三、策略校準之整合單位(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006） 策略校準是以公司之角度，以更宏觀來說明企業如何運用平衡計分卡達 成綜效，尤以現今大多數的公司都是由不同的事業單位組成，惟加以有效率 之整合，方能創造組織之綜效。. 1.整合公司與各事業單位： 20.
(26) 第二章 文獻探討. 總公司立於組織的制高點，扮演資源分配之角色 ，藉由過平衡計分卡「財 務、顧客、內部流程、員工學習與發展」四大構面，將各單位與總公司之 策略有效之連結，聚焦且落實，以創造組織最大之價值。 2.整合公司與後援單位： 組織必須定期校準各功能單位的策略，以掌握後援單位提供服務與策略之 連結度，亦必須經由內部顧客回饋機制，評估後援單位提供服務之成效。 3.整合公司與外部組織： 董事會、投資者、供應商與顧客等，都是策略校準體系的一環，利用平衡 計分卡加強公司治理面，使之成為經營者與董事會溝通策略的工具，以及. 政 治 大. 對投資者揭露經營成果的資訊來源，並與主要顧客或供應商建立共識，共. 立. 同創造價值。. ‧ 國. 學. 四、校準 8 道關卡(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006）. ‧. 1. 企業價值主張：由總公司訂出策略指導原則，各單位再依據該個原則擬. y. Nat. 訂各自策略。. io. sit. 2. 董事會與股東的整合：董事會負責檢討、核可和監督總公司策略。. n. al. er. 3. 從總公司到後援單位：總公司策略轉化成總公司政策，再交由後援單位 執行。. Ch. engchi. i n U. v. 4. 從總公司到事業單位：總公司的策略必須為各事業單位的策略。 5. 從事業單位到後援單位：各事業單位的策略要併入後援單位之策略中。 6. 從事業單位到顧客：針對目標客戶傳達公司之顧客價值主張，並能具體 呈現在該客群之回饋與衡量上。 7. 從事業單位到供應商和其他外部單位：在事業單位的策略上顯現與供應 商和外部組織之合作關係。 8. 總公司的後援：地方性事業後援單位的策略必須反映出後援單位之優先 順序。. 21.
(27) 第三章 研究方法. 第三章 研究方法 第一節 觀念性架構 本研究擬探究個案公司之策略規劃程序執行之效能，並提供改善建議。 個案公司於策略擬訂後，經由平衡計分卡制度之實施達成組織策略之目的， 探究其各項關鍵指標與策略之連結度，瞭解策略在執行過程中可能遭遇之困難或 問題，並提供可能之改善建議，以為個案公司參考，觀念性架構如圖 3-1。. 治 政 探討個案公司策略規劃之程序 大 立 ‧. ‧ 國. 學. 文獻探討. 程序執行可能之 問題. Nat. io. n. al. er. 策略校準. sit. 平衡計分卡制度. 定期成效檢視. y. 策略之訂定. Ch. e提供改善建議 ngchi. i n U. 圖 3-1：觀念性架構. 22. v. 與策略之連結度.
(28) 第三章 研究方法. 第二節 研究方法之選擇. 研 究 方 法 可 分 為 量 化 研 究 (Quantification Research) 與 質 性 研 究 (Qualitative Research)，其中量化研究強調研究的變數可以經由操作化的方式， 進行控制以及分析變數與變數間之關係，是研究問題或多種現象的數量化，而根 據統計數據進行分析及解釋進而獲得結論；而質性研究則強調將研究的問題以描 述、介入以及回饋等方式進行詮釋，主要採用研究敘述或研究問題，用命題的方 式觀察一個現象。. 質性與量性研究之差異，包括研究假設不同、研究目標不同、研究方法與歷. 政 治 大. 程之不同、研究設計方法不同、研究者的角色不同及研究脈絡的重要性差異。就. 立. 質性研究方法而言，包括調查研究法、個案研究法、實證法、檔案紀錄分析法及. ‧ 國. 學. 歷史研究法。. ‧. 一、個案研究法之意涵. 個案研究法是一種結合個人、有時也有群體之訪談、以及觀察的研究方法論。. y. Nat. sit. 個案研究可以分成四種彼此相關的主要設計類型。其中第一種類目是由單一個案. n. al. er. io. 或多重個案設計所組成，第二種類目以其所涵蓋的分析單元為基礎，分別與第一. i n U. v. 個類目組成不同的項目組合。個案研究法之研究設計應該包括五個元素：研究問. Ch. engchi. 題、研究命題、研究分析單元、連結資料及命題邏輯、用來解釋研究發現之準則。. 個案研究法是種普遍科學研究方法，是對當代社會中，一個特定單位的背景 及經驗，其發展狀況及環境的互動關係所進行的研究(Issac&Michael,1983)；個 案研究法亦是充分使用資料來源以系統化地調查個人、團體、組織或某一事件的 方法，對了解或解釋一個現象有相當大之助益(Wimmer & Dominick,1994)。. Yin(1987)對個案研究法之定義：個案研究是一種實證性的調查，且具有三 項特性：1.在事件的實際生命週期內，對目前之現象進行研究；2.對所研究的現 象與內容，並無明確的範圍；3.研究時使用多種來源的證據。在資料的收集方法 23.
(29) 第三章 研究方法. 上，Yin(1987)認為有下列六種方法，分別為文件、檔案紀錄、訪談、直接觀察、 參與觀察及實體觀察。. 二、個案研究法之優缺點： Babbie(1989)認為個案研究法有三項優點： 1. 可以深入了解：與其他之研究方法比較，個案研究法對於研究對象的了解 程度最深入，較能發現問題之焦點。 2. 較具彈性：研究過程中，研究者可隨時因新的發現而修改研究的過程，不 會受限於最初之研究設計。 3. 成本較低：相較於其他之研究法，個案研究法所耗費之成本較低。. 政 治 大 而 Scapens(1990)則指出個案研究法也有三項不易克服的缺點： 立. ‧ 國. 學. 1. 研究範圍之界定不易：研究之現象係存在於整體環境中，如何在整體環境 中明確界定範圍，實屬不易。. ‧. 2. 研究結果之客觀性：個案研究常涉及人為之判斷與解釋，故其客觀性常令 人質疑。. y. Nat. sit. 3. 研究對象之隱私權：由於必須深入了解研究之對象，可能會接觸到個人或. n. al. er. io. 公司的機密資料，如何取得與取得後之保密，均是必須面對的難題。. Ch. 三、採用個案研究法之原因：. engchi. i n U. v. 透過個案研究可以了解理論與實務間之差異，將研究深入實務界，方能找出 真正的原因，增加對實務問題的了解；而 Eccles and Nohria(1992)認為個案研 究能夠幫助管理者獲得可以付諸實際行動的知識，並因產業環境及時間之不同， 發現其不同的價值與意義。. 依上述之分析本研究採用個案研究法，針對個案公司之產業環境及問題進行 瞭解，並運用因果關係及次級資料之蒐集、歸納與整理進行系統化之分析，據此 提供一個概念性之建議；首先透過文獻回顧蒐集國內外相關資訊，其次則深度了 解個案公司策略之執行過程，最後再將文獻回顧及所取得個案公司相關之資料進 24.
(30) 第三章 研究方法. 行分析，歸納出個案公司策略執行之過程中可能面臨之問題及對其運作上提出建 議。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 25. i n U. v.
(31) 第三章 研究方法. 第三節 研究流程. 本研究在確定研究背景且釐清研究問題與目的之後，進行相關文獻之探討及 金融產業資訊之蒐集，並針對個案公司進行觀察了解，透過參與執行並觀察的方 式取得相關資料進行研究分析，佐以理論與實務之驗證，進而提出結論與建議。 本研究設計流程如圖 3-2。. 確認研究議題. 資料蒐集與文獻探討. 立. 政 治 大 金融產業分析. ‧ 國. 學. 確立平衡計分卡導入及. 個案公司背景與現況之了解. 策略校準之理論與實務. er. io. sit. y. ‧. Nat. 蒐集平衡計分卡導入的各項步驟. n. a確認策略性目標、績效衡量指標與具體 iv l C 行動方案 n hengchi U 檢視各項關鍵指標與策略之連結度，並 提供改善建議. 圖 3-2：研究流程. 有關本研究資料之蒐集，由於研究者直接參與整個策略規劃程序及平衡計分 卡導入過程，因此於資料之蒐集上相對較易取得，所使用之方法包括歷史文件、 檔案紀錄、訪談、直接觀察、參與觀察及實體觀察等。. 26.
(32) 第四章 個案簡介. 第四章 個案簡介. 第一節 金融產業介紹 一、產業現況 台灣於 1990 年開放銀行新設以來，總分支機構數眾多且產品同質性高， 造成存放款利差急遽縮減，從 1991 年至 2014 年第一季，國銀平均利差由 3.06%降至 1.4%，金融業佔 GDP 比例從 2000 年 8.3%下降至 2013 年 6.45%， 而 2013 年本國銀行的資產報酬率(ROA)及淨值報酬率(ROE)分別只有 0.68％ 及 10.26％，在亞洲國家中墊後，僅略高於韓國。. 政 治 大 二、國際金融型態的改變與競爭環境加劇，政府鼓勵金融業跨足海外 立. 2008 年金融風暴、2011 年歐債危機後，不少歐美大型全球性銀行在區. ‧ 國. 學. 域金融市場的影響力逐漸降低，取而代之的是亞洲區域銀行快速竄起。由於. ‧. 各國金融法令與限制的解除，改變了國際間金融機構的競爭型態及金融機構 的經營方式，而經營方式的改變則加速了金融機構間的競爭程度；金管會鼓. Nat. sit. y. 勵金融業前進新興亞洲，喊出打「亞洲盃」的政策目標，希望金融業能緊緊. er. al. n. 境。. io. 抓住亞洲市場成長潛力及高利潤的機會，擺脫金融業低獲利、低成長的困. Ch. engchi. i n U. v. 三、多樣化金融服務的需求，金融產業界線愈來愈模糊 隨著科技與時俱進，網路科技帶動金融創新及產業間跨業競合，銀行產 業界線愈來愈模糊，使金融業面臨前所未有的嚴峻挑戰；據統計，2013 年 底，全球行動網路用戶已破 60 億，預計在 2017 年將達到 90 億規模，在此 新的金融革命中，銀行業者必須對科技所帶來的金融創新及早因應，重新思 考與規畫在新的環境下訂定差異化之經營策略並落實執行，才能在如此激烈 且快速變遷的金融市場中取得戰略地位。. 27.
(33) 第四章 個案簡介. 第二節 個案公司簡介 一、 個案公司沿革： 個案公司為金融服務業，主要經營之業務為銀行法規定商業銀行得經 營之業務，包括：台外幣存款、放款、外匯業務、保證業務及外匯投資業 務、信託業務、境外金融業務等；個案公司為國內某金融控股股份有限公 司百分之百持有之子公司。. 二、 個案公司組織架構. 政 治 大 股東會. 立監察人. 事業處/管理處主管. y. sit 28. 法務暨債權總管理處. 資料來源：本研究整理. 風險總管理處. 圖 4-1：個案公司組織架構圖. v. 行政總管理處. engchi. i n U 資訊總管理處. 財務總管理處. 企業金融事業處. n個人金融事業處. Ch. 督導主管. er. io 網路銀行事業處. 財富管理事業處. al. 總稽核. 總經理. ‧. ‧ 國. 董事長. Nat. 資產負債管理委員會 授信審議委員會 人事評議委員會 勞工安全衛生委員會 資訊安全委員會 風險管理委員會. 學. 董事會. 綜 合 稽 企 核 劃 室 部.
(34) 第四章 個案簡介. 三、 2012 年啟動轉型計劃： 面對金融市場快速變化、產業競爭激烈的挑戰，個案公司於 2012 年啟 動轉型計劃，進行核心業務營運模式之轉型，並打穩基礎建設，提昇人員專 業能力、培育人才，優化各項流程，體現組織體質文化的轉變。 1. 重新定義組織之使命、願景、核心價值及重要經營政策 (1) 使命：創造豐裕人生 (2) 願景：亞太最佳的銀行 (3) 核心價值：正直、誠實、負責、創新 (4) 重要經營政策： 秉持穩健經營之理念，持續精進各項風險管理機制，妥善運用內部. 政 治 大 率，並嚴守主管機關之規範，提昇資產品質；落實以客戶為中心之 立 系統資源並結合外在市場資訊，嚴密監測資產品質變化與資本適足. ‧ 國. 學. 經營理念，建立客戶分群價值訴求，並依客戶整體貢獻度為考量， 提供差異化服務；專注客戶需求，善用集團資源並發揮共同行銷效. ‧. 益，提供全方位金融服務，強化客戶往來黏度。. y. Nat. sit. 2.轉型主要重點：. n. al. er. io. (1)營運模式升級 (2)提昇專業能力. Ch. engchi. (3)強化組織文化及發展人力資本 (4)專注海外發展. i n U. 3.二階段之轉型計劃： (1) 階段一：2012 年-2015 年 強化核心競爭力 (2) 階段二：2016 年-2018 年 擴張重點業務. 4.轉型之主要發展策略 (1) 以客戶為中心之經營原則 (2) 提供全方位之金融服務 29. v.
(35) 第四章 個案簡介. (3) 拓展海外市場 (4) 發展人力資本 (5) 強化組織體質. 個案公司之業務項目： 1. 財富管理業務：針對高淨值客戶，透過理財業務人員，瞭解客戶之資 產狀況、家庭背景、生涯規劃等各項因素，提供財務規劃、資產配置 等服務，根據客戶之風險承受度，銷售或推介客戶適當之商品，以期 精確提供客戶適合之商品，而達創造客戶財富之目標。. 政 治 大 (1)存匯業務：包含支票存款、活期性存款、定期性存款、綜合存款、 立. 2. 消費金融業務：. 學. 可轉讓定期存單等，滿足客戶儲蓄及收付需求，提供開戶免填單及. ‧ 國. 網路預約開戶等便民服務，提昇客戶滿意度，並提供完整的實體及. ‧. 自動化服務通路，搭配便利的金流服務，滿足客戶資金調度需求。 (2)授信業務：提供一般放款業務之金融商品、各類政府政策性房貸、. y. Nat. sit. 中小企業貸款、以及其他消費性貸款等，並運用金控資源整合及資. io. 料庫分析等方式，規劃客戶專屬金融產品與服務，以深度經營客戶. er. 四、. al. n. v i n Ch (3)信用卡業務：篩選集團內具開發潛力之優質客群，結合分行、電話 engchi U 關係。. 行銷、直效行銷推廣信用卡，以拓展信用卡新戶並提昇卡數，並分 析持卡人行內外信用卡消費資料規劃行銷專案，提昇簽帳金額。. 3.企業金融業務 (1) 工商企業融資貸款：工商企業融資貸款包含一般週轉金貸款、墊 付國內票款、貼現、透支、外銷貸款、建築融資貸款、建地融資 貸款、機器設備融資、興建廠房(辦公室)或購置廠房(辦公室)貸 款，提供客戶各種資金需求。. 30.
(36) 第四章 個案簡介. (2) 聯合貸款：具備擔任主辦銀行之專業能力，統籌辦理聯貸有關事 務，滿足企業客戶各種鉅額資金運用之需求，如購置固定資產融 資等大型專案或計畫性融資。 (3) 應收帳款承購：透過債權移轉方式，受讓企業客戶因銷貨或提供 服務而產生之應收帳款債權，提供客戶現金融資及帳務管理及收 帳服務，並承擔客戶信用風險。 (4) 中小信用保證基金貸款：針對符合中小企業信用保證基金規定之 中小企業提供一般貸款、商業本票保證等中小企業基金保證業務 及專案基金保證業務。. 政 治 大. (5) 保證、承兌業務：提供如商業本票保證、工程相關保證、押標金. 立. 保證、履約保證、預付款保證、公司債保證、遠期票據付款保證. ‧ 國. 學. 等短、中長期債務保證業務，並提供匯票承兌業務。. (6) 外匯業務：在授信業務方面，包括外幣融資及外幣保證等業務；. ‧. 在匯兌業務方面，包括匯入匯款、匯出匯款、大陸匯款等服務；. sit. y. Nat. 在進出口業務方面，包含進出口託收、出口押匯及信用狀相關業. io. n. al. er. 務等。. 4.國際金融業務. Ch. engchi. i n U. v. (1) 進出口業務：辦理國際貿易相關各項業務，如開發國內外信用狀、 信用狀通知與保兌、進出口託收、進出口押匯、記帳等，以及跨 境供應鏈融資，並因應人民幣業務開放規劃新種產品。 (2) 現金管理業務：包含外匯存款、多種外幣匯出匯入款、光票託收 及買入、旅行支票、外幣現鈔、遠期外匯及搭配海外各分行推出 各項跨境服務專案；並規劃電子交易平台以增加便利性及提高交 易效率。. 31.
(37) 第四章 個案簡介. (3) 國際關係業務：維護主要市場政府與金融同業關係，並研究主要 市場各項法規，推動銀行與銀行間合作引進新種業務，管理控管 金融同業額度創造最高利潤。. 5.電子金融業務： (1) 電子商務 B2B 業務：提供帳戶管理、資金管理、薪資轉帳、投資 管理、進出口貿易服務、電子商務及支付平台等各項交易，將企 業營運資金最佳化，創造企業最大獲利。 (2) 電子商務 B2C 業務：提供臺外幣資金調度、理財資訊、投資下單、 帳單繳納、ATM 等多元豐富的交易服務，滿足客戶 24 小時網路及. 政 治 大. 行動的理財需求。. 立. (3) 新形態行動銀行業務. ‧ 國. 學. 6.信託業務. ‧. (1) 共同基金及國外有價證券業務：服務客戶理財需求，引進國內外. y. Nat. 基金、公司債、固定收益債券及全球主要指數型基金(ETF)等商品，. er. io. 資。. sit. 客戶可透過臨櫃、網路或行動裝置以單筆或定期(不)定額方式投. al. n. v i n Ch (2) 不動產信託：依客戶需求提供不動產相關信託服務，例如不動產 engchi U 買賣價金信託、合建開發信託、都市更新不動產信託及不動產隔 代移轉等，滿足客戶交易安全、產權管理及節稅規劃等目的。 (3) 個人信託：提供各項個人財產信託服務，包含金錢信託、保險金 信託、股票信託、遺囑信託及公益信託等，以達到財產保障、退 休安養、子女或殘障照顧、財產分配及捐贈公益等目的。 (4) 法人信託：包括生前契約、預收款信託及股權買賣價金信託等。 (5) 有價證券信託：客戶可將有價證券交付管理或運用，以達股權集 中、收益增加或贈與節稅等目的。 32.
(38) 第四章 個案簡介. (6) 保管業務：包括投信基金、全權委託投資、僑外人投資、私募基 金、營業保證金、投資型保單及有價證券等保管業務。. 7.投資及金融商品銷售業務：提供公司法人、個人在匯率、利率、商品、 股價相關之衍生性商品及投資理財金融商品之服務。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.
(39) 第四章 個案簡介. 第三節 個案公司策略規劃之執行程序. 一、策略規劃程序之說明 面對金融市場快速變化、產業競爭激烈之挑戰，個案公司於 2012 年啟 動轉型計劃，並重新擬訂組織之使命、願景與客戶價值主張，從核心業務的 營運模式開始進行轉型，打穩基礎建設，提昇人員專業能力、培育人才，並 重視管理流程，體現組織體質文化的轉變，以保持既有競爭優勢、並加入嶄 新思維，展開轉型旅程，致力朝亞太地區最佳金融機構邁進。 2012 年同時試行平衡計分卡制度，2013 年正式推動，由綜合企劃部負 責規劃推動，藉由平衡計分卡制度實施貫徹策略之執行，並進行每季之檢視，. 政 治 大. 確保各處級單位之營運與組織策略方向之一致。. 立. ‧ 國. 1月. 2月. 5月. 6月. 4.擬訂KPI項目. 8月. 9月. 10月. sit. al. n. 3.公司策略發展 重點及策略藍圖. 7月. y. 4月. er. io. 2.各處級擬訂1~3 年發展策略. 3月. ‧. 1.產業分析及個 案公司SWOT分析. 策略規劃程序-實施步驟. Nat. 主要活動. 學. 二、策略規劃程序-實施步驟. Ch. engchi. i n U. v. 5.財務及非財務 目標之預算 6.非財務目標之訂定及 『績效KPI』之確定. 7.關鍵行動計劃 8.策略共識佈達 9.每季成效檢視. Q4. Q1. Q2. 10.『績效KPI』 結算. 圖 4-2：策略規劃程序-實施步驟 資料來源：本研究整理 34. Q3. 11月. 12月.
(40) 第四章 個案簡介. 步驟 1：產業分析及 SWOT 分析 為了解產業狀況，每年之年中於同業年報公佈後，進行標竿同業及區域 型金融機構之研究分析，以掌握同業動態及區域性銀行發展之策略，作 為個案公司之研究參考。. 步驟 2：各處級擬訂 1~3 年發展策略 各處級依其職掌及能力與競爭優勢，訂定各處級單位 1-3 年的發展策 略。. 步驟 3：公司策略發展重點及策略地圖. 政 治 大 並由總經理與各處級共同討論訂定個案公司 1~3 年之發展策略。 立. 根據與各處級之發展策略，由綜企部彙整且提出個案公司之策略地圖，. ‧ 國. 學. 步驟 4：擬訂 KPI 項目. 依據公司之策略地圖，與各處級單位共同擬訂達成策略目標之 KPI 項. ‧. 目。. sit. y. Nat. er. io. 步驟 5：財務目標預算之訂定. al. 各項財務預算數先以 bottom up 方式由各處級單位提出，再由總經理與. n. v i n Ch 各處級共同討論，以訂定次年度之財務預算與營運目標。 engchi U 步驟 6：非財務目標之訂定及『績效 KPI』項目之確定. 非財務之目標，包括客戶、內部流程及學習成長等構面，與各處級進行 討論並確認年度策略重點；與績效獎金連動之『績效 KPI』項目之確認。. 步驟 7：關鍵行動計劃 由各處級單位針對承接之 KPI 項目，規劃具體可行之行動方案，包括達 成目標之時程規劃及為達成目標所需之專案或商品之推出等。. 35.
(41) 第四章 個案簡介. 步驟 8：策略共識佈達 舉辦策略共識會議，由總經理與各處級主管對所有中高階主管佈達公司 之中長期策略及各處級之年度策略目標，建立全行策略共識。. 步驟 9：每季成效檢視 召開季檢討會議，檢視各項 KPI 項目之達成情形，並針對未達年度目標 之 KPI 項目，由各處級單位提出營運改善計劃。. 步驟 10：『績效 KPI』結算 根據年度 KPI 之達成情形，結算績效 KPI 之得分，作為計算年終績效 獎金之依據。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 三、策略規劃程序執行之重點說明 1. 策略規劃程序之參與者及推動者. ‧. (1) 由總經理及各處級最高主管全程參與. 相關策略規劃之過程，包括會議及策略擬訂之討論，皆由總經理及. y. Nat. sit. 各處級最高主管一同參與，除可確保組織策略之一致性外，亦可達. al. n. 之目的。. er. io. 各處級單位間彼此合作、資源共享、相互承擔，進而達成策略共識. Ch. engchi. i n U. v. (2) 由綜合企劃部負責推動. 綜合企劃部直接隸屬總經理，個案公司之策略規劃制度之推動由綜 合企劃部負責，以貫徹組織之策略目標，並協調各處級間之橫向整 合、溝通協調，有利於策略之執行與實現。. 2. 策略擬訂之過程 (1) 進行產業競爭條件之分析及 SWOT 之分析 於每年中進行蒐集同業及標竿銀行之資訊，包括年報、新聞、官網 及各種管道，分析同業之財務表現及策略方向，並進行金融產業之 36.
(42) 第四章 個案簡介. 分析，以了解個案公司在產業環境及總體經濟之變化過程中，於產 業中所處之位置，並運用個案公司之優勢，提增能量，以掌握外部 機會促進公司成長之契機。. (2) 策略地圖之擬訂 於每年第三季，由綜合企劃部與各處級最高主管進行訪談，針對個 案公司之 SWOT 分析與現有及潛在之競爭者相比，優勢及劣勢為何？ 面對所處的競爭環境，市場的機會及威脅為何？各處級單位在未來 1-3 年之策略重點為何？主要獲利來源為何等等？依個案公司所處 之產業環境、市場競爭及本身之優劣勢等因素，勾勒個案公司之策. 政 治 大. 略地圖，並經總經理及各處級最高階主管討論後定案。. 立. ‧ 國. 學. 3. 平衡計分卡暨 KPI 之執行 (1) KPI 項目之訂定. ‧. 依策略地圖展開平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內部流程及學. er. io. sit. Nat. 目前共有約 50 項 KPI 項目。. y. 習成長四大構面訂定相關之 KPI 項目，以貫徹策略之執行；個案公司. al. n. v i n Ch 財務面目標：會計部於每年八月由各處級單位預估後提報，再由 engchi U. (2) KPI 目標之訂定. 總經理及所有各處級最高主管討論後定案。. 非財務目標：由各處級單位先行評估後提報綜企部，綜企部依銀 行策略等相關因素提出建議版本，再由總經理與各處級最高主管 討論後定案。. (3)質化目標訂定之原則 因質化目標之訂定難度較高，惟仍儘量以數據方式呈現，例如資訊 系統建置之進度(百分比)、員工專業度之提昇(取得證照之張數)、 各處級單位間之衡向協作(合作之專案量)等作為衡量之指標。 37.
(43) 第四章 個案簡介. (4) 授權各處級單位將承接之 KPI 項目往下展開 公司層級(第一層)及各處級(第二層)之 KPI 目標之訂定，係由總經 理與各處級最高主管一同開會討論訂定；往下之功能層級(第三層) 之 KPI，則授權由各處級單位依所承接來自公司層級之 KPI 項目往 下訂定，包括：各功能部門之 KPI 項目及目標之訂定、員工 KPI 及個人發展之訂定、各部門單位及業務人員之績效考核辦法之制定 及管理考核等。 有關員工 KPI 之訂定，包括：目標數之訂定、個人之發展計劃和團 隊目標、相關之誘因及獎酬制度等，皆銜接自各處級單位承接之 KPI，以確保公司之策略與員工之 KPI 相連結。. 4. 策略執行之檢視. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. (1) 每季之 KPI 執行成效檢視. 為確保策略執行之有效性，於每季結束後進行 KPI 執行成效檢視會. ‧. 議。平衡計分卡四大構面中之財務面數據，由會計部提供，其他非 財務面之數據，由各處級單位自行計算回報綜企部彙整；各處級針. y. Nat. sit. 對未達季目標之項目，提出具體之改善行動方案，以為下一季之執. n. al. er. io. 行重點方向。. Ch. engchi. (2) 檢視預算目標訂定之合理性. i n U. v. 為了解目標數訂定之合理性，於每年的第一及第二季成效檢視會議 上，檢討預算數訂定之合宜性，並請各處級單位針對較不積極之目 標重新訂定，以符合公司及競爭市場之期待；惟該新的目標數係以 激勵為目的，鼓勵各處級單位自我挑戰，並同時誘導其他處級單位 競相跟進。. 5. 績效與獎酬之結合 (1) 『績效 KPI』之選定 為使平衡計分卡及目標管理相互契合，促使部門與員工的目標與組 38.
(44) 第四章 個案簡介. 織策略一致，從 KPI 項目中挑選，依各處級策略之不同，約 5-7 項 KPI，即為『績效 KPI』 ，作為績效獎金之計算標準，以確保組織 策略之執行由上而下，共同貫徹執行。. (2)與員工之獎酬結合 為使員工目標與公司策略一致，個案公司將公司之平衡計分卡及個 人 KPI 之達成情形與員工之獎酬連結，以確保公司之策略目標能正 確且有效被執行。. 政 治 大 決於公司整體、處級單位、部門及員工個人之績效表現： 立. 員工的獎酬係由固定薪和績效獎金兩部分組成，其中績效獎金係取. ‧ 國. 學. 公司整體：依據當年度公司之獲利及公司層級 KPI 之達成情形， 決定可供分發的獎金額度. ‧. 各處級單位：依據各處級單位 KPI 之達成情形，對應不同等級. sit. y. Nat. 之獎金數. al. er. io. 各分行(或部門)：依據各分行(或部門)KPI 之達成情形，對應. n. 不同等級之獎金數. Ch. engchi. i n U. v. 員工：依據個人之 KPI 達成情形，評量其績效等第，對應不同 等級之獎金數. 39.
(45) 第四章 個案簡介. 四、個案公司策略規劃執行之關聯圖. 說明. ‧訂定組織之策略、策略地圖及平衡. 第一層 公司層級策略. 計分卡，展開公司層級之KPI. ‧事業層級承接公司之策略，展開. 第二層 處級層級策略. 各處級單位之KPI. 第三層 功能性層級策略. ‧功能性層級承接各處級之策略，. 第四層 個人之目標. ‧個人承接各功能單位(及分行)之. 展開各功能單位(及分行)之KPI. 立. 治 策略，訂定個人之KPI 政 大. ‧ 國. 學. 績效與獎金連結. sit. y. Nat. 資料來源：本研究整理. ‧. 圖 4-3：策略規劃執行之關聯圖. n. al. er. io. 五、個案公司之策略地圖、公司層級、處級單位及個人之 KPI 項目 1. 個案公司策略地圖(如圖 4-4). Ch. engchi. i n U. v. 2. 公司層級及處級層級之 KPI(如表 4-1、表 4-2) 3. 員工之 KPI(如表 4-3、表 4-4). 六、各類 KPI 之說明： 1. 『全行性 KPI』：其性質屬全行性之 KPI。 2. 『策略 KPI』 ：為能確實執行組織之策略所訂定之 KPI，稱為『策略 KPI』。 3. 『績效 KPI』 ：為使各部門及員工之目標與組織策略一致，從所有 KPI 項 目中挑選 5-7 項具策略意義之 KPI，稱為『績效 KPI』，作為績效獎金發 放之計算標準。. 40.
(46) 第四章 個案簡介. 個案公司1-3年策略地圖 股東權益最大化 營收成長 財務. 政 治 大 One-stop shopping金融服務. 銷售管理. 風險管理. 分眾經營的行銷管理 整合性行銷及通路效益. Learning & growth. 資訊系統建置 財富管理系統 資金管理系統 整合行銷管理系統 風險管理系統. 客戶關係管理 客戶分群服務 滿足客戶多元服 務需求. sit. 內稽內控. er. n. al. 值得信賴之品牌形象. 優化資產品質 符合Basel III之標準. 各功能單位整合. io. 學習與 成長. ‧. 開發多元產品 訂定最適產品價格. 學. Internal process. 產品設計. 便捷虛實通路. Nat. 內部 流程. 創新金融商品及服務. ‧ 國. 立. 顧客. 風險控管 營運成本最佳化 人才資產優化. y. Financial. Customer. 成本效益. 深耕既有及開發新客戶 強化財富管理業務 提高海外獲利 金融市場交易 開發企金商品 強化消金業務. Ch. engchi. i n U. v. 組織文化 誠信正直 當責領先 創新服務. 圖 4-4：個案公司 1-3 年策略地圖 41 資料來源：(1)個案公司、(2)本研究整理；部分項目因涉個案公司機密，未予揭露.
(47) 第四章 個案簡介. 表4-1：公司層級及處級層級之KPI-(1) 處級單位層級 關鍵績效指標(KPI). 公司層級. V表承接項目 構面. V. V. 稅後損益. V. V. V. 淨收益. V. V. V. 手續費收入. V. V. V. 成本效益率. V. 存款餘額成長. V. 放款餘額成長. V. 立. 金融市場交易. ‧ 國. V. 手續費收入. V. 海外稅前獲利. V. 金融市場交易量. io. 中小企業放款餘額. 開發企金商品. al. n. 面. Ch. 外匯業務量 小額信貸 消金業務發展. V. V. V V. engchi. 信用卡消費金額. 行政 總管理處. 資訊 總管理處. 法債 總管理處. V. V. sit. 構. 提高海外獲利. 風險 總管理處. V. 理財商品銷售量. Nat. 務. V. ‧. 強化財富管理業務. 學. 財. 政 治 大. 財務 總管理處. V. 營收成長. 深耕既有及開發新客戶. 個人金融 事業處. V. y. ROE. 股東權益最大化. 成本效益. 企業金融 事業處. 關鍵績效指標(KPI). er. 年度策略重點. V. V. i n U. v. V V V. 呆帳提存. V. 風險控管. V. 資本適足率. V. V. V. V. 營運成本最佳化. 預算控制率. V. V. V. V. V. V. V. 人才資產優化. 人才效益. V. V. V. V. V. V. V. 42 資料來源：(1)個案公司、(2)本研究整理；部分項目因涉個案公司機密，未予揭露.
(48) 第四章 個案簡介. 表4-2：公司層級及處級層級之KPI-(2) 處級單位層級 關鍵績效指標(KPI). 公司層級. V表承接項目 構 面 個人金融 事業處. 財務 總管理處. 目標客戶滿意度. V. V. V. 便捷虛實通路. 虛擬通路客戶數. V. V. 一次購足解決方案. 客戶往來商品數. V. V. 評鑑獲獎. V. 淨利差. V. 關鍵績效指標(KPI). 創新金融商品及服務. al. n. 優化資產品質. V. V. V. V. V. V. V. V. y V. 逾放比率. Ch. 法債 總管理處. V. engchi U. V. sit. 滿足客戶服務需求. 資訊 總管理處. V. 轉介達成率. io. 學 習 與 成 長 構 面. 整合性行銷及通路效益. 高端卡消費金額. Nat. 內 部 流 程 構 面. 行政 總管理處. ‧. 客戶分群服務. 風險 總管理處. V. er. 訂定最適產品價格. ‧ 國. 值得信賴品牌形象. 立. 政 治 大. 學. 顧 客 構 面. 企業金融 事業處. 年度策略重點. v ni. V. V. 各功能單位整合. 內部顧客滿意度. V. 持續優化內稽內控. 內稽內控. V. 財富管理系統. 系統上線日期. V. 資金管理系統. 使用者滿意度調查. V. 組織文化. 員工離職率. V. 43 資料來源：(1)個案公司、(2)本研究整理；部分項目因涉個案公司機密，未予揭露. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V.
(49) 第四章 個案簡介. 表4-3：個案公司-員工KPI(績效管理計畫) 員工姓名. 科別. 部門. 直屬主管. 第一部份. 年中檢視(1~6月). 年度評核(全年度). 立. 關鍵績效衡量指標 及全年度績效目標值. 主管績效回饋. ‧ 國. 全年度 達成狀況 （自我評核）. 年中達成情形 (主管). 個人績效實績. 超越目標. 全年度 達成狀況 （評核共識）. 超越目標. 超越目標. 超越目標. 符合目標. 符合目標. 符合目標. 有待改善. 有待改善. 有待改善. 超越目標. 超越目標. 超越目標. 符合目標. 符合目標. 符合目標. 有待改善. 有待改善. 有待改善. 超越目標. 超越目標. 超越目標. 符合目標. 符合目標. 符合目標. 有待改善. 有待改善. 有待改善. 超越目標. 超越目標. 超越目標. 超越目標. 符合目標. 符合目標. 符合目標. 符合目標. 有待改善. 有待改善. 有待改善. 有待改善. 符合目標. ‧. 有待改善. y. Nat. 超越目標 符合目標. io. 有待改善. n. al. 全年度 達成狀況 （主管評核）. 主管績效回饋. 學. 個人績效實績. 政 治 大. sit. 個人年度 工作重點. 績效管理計畫. er. 目標 種類. 年度. 超越目標. Ch. 符合目標. engchi. 有待改善. 資料來源：(1)個案公司、(2)本研究整理；部分項目因涉個案公司機密，未予揭露. 44. i n U. v.
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