第四章 個案簡介
第四節 個案公司進行策略規劃面臨之問題
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第四節 個案公司進行策略規劃面臨之問題
個案公司之策略規劃執行程序尚稱完整，包括策略之形成、競爭者之分析、
產業環境機會與挑戰之分析、平衡計分卡及相關參與者皆由高階主管共同推動，
可謂策略規劃程序相關嚴謹，且個案公司啟動轉型以來，整體之績效表現佳；惟 績效表現良好係因策略規劃之執行效果、亦或有其他因素？此乃值得深究；而綜 觀個案公司在策略規劃程序之執行過程中，仍面臨一些問題，說明如下：
一、 組織策略不明確，難以進行溝通及資源之分配 1. 策略不具體，難以向員工溝通
策略規劃之執行，藉由平衡計分卡各構面間之因果關係，將企業策略 予以具體且有系統化之執行，以連結各部門及員工之目標，貫徹策略；
惟在個案公司現有之策略地圖中，尚難很明確彰顯個案公司之策略方 向，僅是全行性的營運指標，針對核心能耐所架構之策略定位及行動 方案，並未具體呈現，顯示個案公司透過平衡計分卡制度在執行全面 性之管理，就策略層次之議題，包括策略之擬訂及執行上，其效益有 限。
再者，組織之策略及目標並沒有很明確的傳遞給員工，只存在部門主 管及單位幕僚人員的心中，致多數員工並不清楚公司的願景及策略為 何？僅重視平衡計分卡及其個別的 KPI 衡量指標，致使「平衡計分卡 轉換策略為具體行動」仍難以具體化，並將使公司內絕大多數員工視 平衡計分卡制度的用途僅為績效評估制度而已。
2. 未能將資源分配與中長期之策略連結
雖在每年第三季進行 1-3 年策略之擬定，並透過策略地圖及 KPI 之訂 定，以落實於營運中；惟就組織中長期發展而言，在組織之資源分配 上，尚無進行合理之分配與規劃。
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3. 策略與各處級、部門及個人目標之連結不強
個案公司雖然採行目標管理制度，透過主管與員工間的雙向溝通訂 定員工之目標，惟與公司策略間之連動難以連結。
二、 KPI 項目過多，不易聚焦
1. KPI 項目太多且有重覆之疑慮
平衡計分卡分四大構面所構成之 KPI 目前共約 50 餘項目，項目過多，
無法聚焦；又因每一個構面會相互影響，亦可能產生 KPI 項目重覆 之可能，例如稅後盈餘與淨收益二個項目之關聯度相當高，致產生 重覆考核之疑慮，忽略了其他可能需要考核而未考核之項目；又有 些 KPI 是屬於各處級的職掌，似不需提高到由總經理每季檢視。
2. 非屬『績效 KPI』容易被忽視
在現有 50 多項之 KPI 中挑選 5-7 與獎酬連結之 KPI，該等『績效 KPI』
為各處級單位所重視，而其他未列入『績效 KPI』之其他 KPI，因未 與獎酬連動，對各處級單位而言，重要性較低，容易被忽略，失去 實質意義。
3. 質化資料難以確實衡量
質化之 KPI 項目，雖仍以量化方式呈現，惟因係由各處級單位主觀 判斷後之結果，較難查證，恐有合理性及公平性上之疑慮。
4. 各項數據衡量標準不一
每一季之檢視會議，除財務面數據由會計部提供外，其餘構面係由 各處級單位自行報告結果，主因是資訊系統現階段並不支援，而綜 企部無法從中驗證，結果的真實性難以確定。
5. 各處級間之協作無法在 KPI 中呈現
整合是在組織中相當重要之議題；為能產生綜效，各處級單位間之
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協作，更有其必要性；惟在目前策略規劃之流程中，難以透過平衡 計分卡制度，展現各處級間合作之必要性及其成效。
三、 策略發展未能與人才發展連結
1. 策略流程規劃未能與人才發展結合
策略地圖展開後，從組織的策略目標到個人目標之執行，在每個核心 流程中，應將策略之發展與人才之發展並進，方能確保每個策略活動 能有效的被執行，惟個案公司在進行策略規劃程序中，人才之發展並 未同時與策略發展一併考量，以為人才庫儲備重要之人力來源。
2. 策略發展未能與員工發展連結
目前員工心態大多採配合態度，對於個人未來職涯之發展，抱持保留 態度，即策略規劃執行過程對於員工之能力提昇，尚未全面評估考 量。
四、 管理成本驟增
1. 策略規劃執行會議過多，實質效益不大
多數主管認為策略規劃過程中之會議，乃以宣示性效果為重，且著 重檢討財務性績效，對於制度之回饋及策略之檢討並修正之的實質 效果不大。
2. 與現有管理制度及資訊系統連結不大，投入太多之人力及管理成本 因平衡計分卡制度於 2012 年試行一年，2013 年正式推行，至今尚未 開發相關之資訊系統配合使用，目前都以人工計算為主，且與現有 之管理制度尚未連結，耗費相當大之人力及物力成本之投入。
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