第二章 文獻探討
第二節 平衡計分卡相關文獻
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第二節 平衡計分卡相關文獻
一、平衡計分卡的理論基礎(Robert S.Kaplan 與 David P.Norton,1990) 平衡計分卡是 Robert S.Kaplan 與 David P.Norton 於 1990 年初所提出，
適用於組織的績效衡量系統，其除了改善傳統以財務績效為依據的衡量系統 外，另將顧客、內部流程及學習成長構面併入衡量，藉由四個構面平衡發展，
將過去單純的財務導向，轉變為具前瞻性的策略導向，以因應多變的產業環 境，達企業永續經營之目的。
平衡計分卡管理機制，將組織之願景及策略化為一套明確的績效指標，
經由四個構面：財務面、顧客面、內部流程面、學習成長面，用以衡量、管 理策略的執行狀況，並整合個人、部門、跨部門及組織各項資源，達成共同 的目標，並對員工與其他利益關係人(shareholders)傳達經營之績效，達成 策略之目的。
企業過去大都以財務數據做為績效衡量標準，惟該等都是反映過去行動 所獲致的成果，亦即財務數據是「過去的績效」，屬於一種「落後指標」，
而非創造未來績效的指引。平衡計分卡在財務衡量(落後指標)之外，積極尋 找能夠創造未來財務成果的「績效驅動因素」(performance driver)，也就 是相較財務數據而言的「領先指標」，例如顧客滿意度、高效率的流程、員 工能力、士氣等，讓「績效衡量制度」能與「策略」配合一致(如圖 2-2：
轉化願景與策略：四個構面)。建立平衡計分卡管理制度，有助於策略的「整 合」與「聚焦」，經理人依據組織之使命、願景及核心價值而產生之策略目 標，經由達成目標的關鍵驅動因素，最後再利用量化指標，凝聚成員的專業、
能力和知識，為長期的目標共同努力。
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圖 2-2：轉化願景與策略：四個構面
二、平衡計分卡之四大構面：
經由平衡計分卡的概念，引導企業藉由四個構面與其因果關係，架構出 企業策略發展方向。
1. 財務構面：
資料來源：Kaplan R.S. and Norton D.P. The Balanced Strategy into Action (Boston:Harvard Business School Press,1996)P9.
財務面
目的 指標 目標 方案
公司要如何成長，才能符合股東的期待？
顧客面
目的 指標 目標 方案
要達成我們的願景，我們要如何對待顧客？ 內部流程面 目的 指標 目標 方案
要讓股東及顧客滿意，公司內部流程有何待改善之處？
公司願景 與策略
學習成長面 目的 指標 目標 方案
要達成我們的願景，全體員工如何自我學習成長？
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大多選擇三大類的財務型衡量指標：成長、獲利和價值創造；亦可加入 風險管理指標或資本使用效率等，以補足其財務性衡量的不足，如銀行 或保險公司會選擇以與風險相關之衡量指標，以為風險之管控及與策略 之連結。
2. 顧客構面：
顧客價值主張描述了組織達成並滿足客戶之需求，亦如何與其他公司進 行區分，專注的市場及客群等；在發展顧客價值主張時，Treacy &
Wiersema(1995)提到三個法則：
(1)營運第一：當組織追求「營運第一」法則時，將特別重要成本之降低 及便利性等。例如，特別重視低價格、高選擇性、便利性、零缺點、
高成長性方面的衡量指標。
(2)產品領導：產品領導所重視之衡量要素，包括行銷及產品之功能等。
(3)顧客關係：顧客關係所在乎的是長期的關係建立，而非只做一次交易。
而追求顧客關係的組織則會考量顧客知識、提供解決之道、滲透力、
顧客資料、驅動顧客成功的文化、建立長期的關係等要素。
3. 內部流程構面:
為了達成顧客價值主張最終之目的，必需發展內部關鍵流程與活動的績 效衡量指標。例如發展完全解決方案(Total Solution)及提供相關之諮 詢服務等。
4. 學習與成長構面：
在持續優化的組織中，配合先進技術和設備之連結，是為流程改善、達 成顧客預期和造就最終財務報酬的關鍵構成要素。訂定員工培訓與發展 計劃，以培養員工的核心競爭力是企業成功相當重要的關鍵，因此衡量 技術發展、衡量員工受訓練的質與量及員工之生產力，是學習成長面重 要的衡量方向。
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三、四大構面間之因果關係(Robert S.Kaplan 與 David P.Norton,1996) 四個構面彼此之間存在明顯之因果關係(如圖 2-3)，代表有形資產 (tangible assets)的財務指標，是短期的績效表現，是為落後指標；代表 無形資產(intangible assets)的顧客指標、內部流程指標、學習成長指標 等，則是企業表現之領先指標，屬長期績效表現。永續經營之企業，需能對 財務指標重視外，亦必須能兼顧領先指標之平衡發展，方能奠定企業長期發 展基礎。
平衡計分卡將四大構面予以平衡思考：（1）短期目標與長期目標之間之 平衡；(2)外在指標(財務與顧客)與內在指標(營運流程、學習成長)之間的 平衡；(3)追求成果與達到成果之績效驅動因子之間的平衡；(4)硬性的客觀 指標與軟性的主觀指標之間的平衡。
財務面
顧客面
內部營運流程面
員工學習成長面
圖 2-3：平衡計分卡四個構面之因果關係 資料來源：Kaplan R.s. and Norton D.P. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action(Business School Press,1996)p.31
資本投入之報酬率
顧客滿意度/忠誠度
及時送達
流程品質 流程週期
員工知識與技能
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四、平衡計分卡與策略執行之關聯度 1.達成組織策略之目的。
Kaplan & Norton(1996)認為平衡計分卡能整合新的策略管理系統，幫助 整合過去存於組織中策略發展規劃和策略實施之間的鴻溝。Kaplan 及 Norton(1996)說明企業可藉由實行平衡計分卡達成以下目標：
(1)澄清策略並取得共識 (2)在組織中溝通策略
(3)將部門及個人目標與策略相結合 (4)將策略及長期目標與年度預算相結合 (5)辨別並連結計畫策略
(6)執行定期性、系統性的策略複核 (7)從複核中回饋與學習並修正策略
2. 策略地圖(Kaplan & Norton, 2001)
策略地圖(strategy map)是平衡計分卡的建構基礎(如圖 2-4)。平衡計 分卡運用「策略地圖」描述策略的邏輯性與完整性架構，透過四個構面 中之因果關係的衡量連結，將無形的資產(學習、品質、顧客關係)轉換 成有型的(財務)成果。
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資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具，STRAGETY MAPS,CONVERTING INTANGIBLE ASSETS INTO TANGIBLE OUTCOMES,2001, P.75
3.達成組織之綜效(Synergies)：
發揮綜效是組織設計最重要的目的，而為了讓組織績效能大於整體的加總，
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4.與員工績效之連結：
以策略為核心之組織，需讓所有員工了解組織之策略目的，且落實在日常 之工作中，並都能對策略之成功做出貢獻。此為由上而下之溝通，由高階 管理者藉由平衡計分卡對整個組織進行溝通及教育。成功施行平衡計分卡 之組織，會將獎酬制度與平衡計分卡連結，以強調策略執行之過程及團隊 合作之重要性。
五、平衡計分卡導入步驟(Olve N.G. et. al.,1999) 1.描述公司的發展與角色：
首要步驟是要了解產業之特性與要求以建立共識，並對組織之定位與角 色進行釐清。常用之工具為 Andrew(1971)之「SWOT 分析（SWOT analysis）」、 Porter(1985)之「五力分析（five-forces analysis）」，找出企業永續 發展競爭力之策略。
2. 建立/確認公司的願景：
組織願景之制定，有助於組織成員信心之建立及設定與組織目標相契合 之個人目標。
3. 建立各項構面：
根據 Kaplan 及 Norton(2001)所建構的財務、顧客、內部流程及學習成 長四個構面，而各構面可根據產業與企業屬性之不同，進行微調。
4. 將願景根據各項構面分解，並形成整體的策略目標：
平衡計分卡是將公司抽象的願景與策略化成具體衡量指標與目標的工具。
因此完整的平衡計分卡，代表策略之具體呈現。
5. 確認關鍵成功因素：
以平衡計分卡四個構面構思企業之策略，擬訂出為數眾多的策略方向，
惟在有限資源之前題下，必須將資源集中，做最有效率之運用，並列為
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優先發展的方向。
6. 發展衡量指標、確認因果關係與建立平衡關係：
在各個關鍵指標中，則必須確認所有指標間的優先性，找出各構面、各 衡量指標之間的因果關係與平衡關係。
7. 建立公司層級之平衡計分卡：
經過上述步驟，公司層級之平衡計分卡能清楚呈現公司之策略，讓全公 司人員都能獲得有關平衡計分卡資訊之權利。
8. 將公司層級之平衡計分卡指標轉化為部門指標：
將公司層級之指標，轉化為各部門、團隊、甚至個人的指標，而且指標 必須是相當確切、可以清楚理解的。
9. 形成部門目標：
每個部門之衡量指標必須能很清楚定義，包括短期和長期目標，且需持 續追蹤目標執行過程及採取必要之因應措施。
10.發展行動計畫：
針對各項關鍵指標，擬訂可執行之行動方案及具體時程。
11.平衡計分卡制度之導入：
由組織之所有高層領導者負責推行，追蹤執行成效，以了解平衡計分卡 之落實情形。
六、平衡計分卡成功導入之關鍵因素(Olve N.G. et. al., 1999)：
1. 支持與參與：
平衡計分卡之導入最主要之目的在於達成組織之願景與策略性目標，是
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故須由組織之高階管理者全力之支持，同時需讓全組織之人員了解平衡 計分卡之意義及與對個人每日工作之影響；高階管理者必須在各種場合，
不斷地進行溝通，包括平衡計分卡所包含的價值、理念與管理哲學等；
同時組織亦必須提供足夠之資源，包括時間與訓練，以利推動平衡計分 卡制度。
2. 設定優先順序：
優先順序將影響組織資源之分配，如何整合與調整方案之間的優先順序，
需由高階管理者精心溝通與協調。
3. 專案團隊的組成：
專案團隊通常會由 4-15 人組成，儘量包含各種專長及不同部門之成員組 成，以利專案之推動。
4. 專案的涵蓋層面：
先從某項試點之專案先行啟動，從錯誤中學習經驗，修訂計畫，並找出 成功模式，再推行到全組織。
5. 計分卡必須以公司策略為基準：
平衡計分卡必須依據公司之願景與整體策略性目標來訂定，方不偏離公 司策略發展之方向。
6. 清楚且一致性定義的衡量指標：
平衡計分卡指標需定義清楚，有利於執行，亦利於衡量及進行跨部門之
平衡計分卡指標需定義清楚，有利於執行，亦利於衡量及進行跨部門之