第二章 文獻探討
第三節 策略校準相關文獻
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第三節 策略校準相關文獻
一、策略校準(Alignment)之意涵
策略校準著重在全面性策略的緊密結合，將策略、組織、規劃與後台支 援及人力資源等一併整合。所謂「策略校準」(Alignment)，亦即績效管理 系統的架構以及衡量方式必須與企業的策略方向一致（王震宇,2007）。
目標設定時必須進行三項校準(Alignment)，以發揮應有的管理功能(邱 奕嘉，2013)，第一項是「垂直校準」：有效的策略呈現，應該至少包含三項 元素：與競爭者在經營模式的差異(意即策略定位)、競爭優勢的來源、主要 關鍵活動，並將此三項元素交織形成策略系統圖(Strategic Activity System)，接著才依平衡計分卡四大構面，形成可展開的策略地圖。第二項 是「水平校準」：在進行完垂直校準後，為避免追究未達目標之責任時，應 先釐清各部門的上下游關係，並檢視其所訂定之目標，若有不足處，應明確 提出，並獲得一致的共識；透過各單位彼此檢視相互目標之過程，公司可整 合相關的行動計劃，發揮團隊的綜效。第三項是「動態校準」：進行完目標 設定後，應定期檢視目標執行之結果並提出對策，以聚焦全員之力量與資源，
達到事半功倍的效果；而執行之成效，應與員工之發展、晉升、與獎勵方案 結合，以達到賞罰分明與人才發展之效。
Robert S. Kaplan 與 David P. Norton (2006) 認為，藉由 Alignment 的思維，將平衡計分卡的「垂直」(財務、顧客、流程、學習成長的構面)、
「水平」(跨事業部、跨產銷人發財資的功能別)與「內外」（股東、董事會、
供應商、競爭者與顧客）的三個方向，進行內外兼顧的垂直整合與水平整合，
以創造組織 Synergy。而同時也指出，在其中最重要的概念是，策略是在管 理系統的核心，明確定義策略後，便可設計管理流程的所有要件。如圖 2-5 所顯示，緊密結合四個要件：策略相稱、組織整合、人力資源整合、及規劃 與控管系統之整合。
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資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton，策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效
Alignment:Using the balanced scorecard to create corporate synergies,2006,P.453
高階主管
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二、五個影響組織策略的關鍵因素：(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006）
1.高階領導必須隨著環境的變動而改變領導模式：
高階主管透過平衡計分卡發展出新的管理模式，同時讓組織之資源配置在 與策略相關之專案上，且能隨著環境的變動而改變領導模式。
2.轉化策略為可執行的方案：
將策略轉化為具體的目標與行為準則，亦為績效衡量之數據指標。
3.使組織協調一致：
所有與企業相關的單位都必須清楚企業總體之策略方向，使所有行為都能 與組織策略相符合。
4.鼓勵每位員工將策略落實在日常工作中：
透過有效地溝通，並創造內部有效激勵的制度，讓全體員工的行為與認知，
都能夠與策略高度相關。
5.確保策略成為持續性的改善流程：
平衡計分卡必須能與現有之各種管理制度加以連結，且是不斷回饋與學習 的過程，行動方案亦需要不斷地隨實際情況而加以調整。平衡計分卡亦可 以從董事會、總公司、事業部、營運單位到基層員工都能落實策略，並使 治理更具透明度。
三、策略校準之整合單位(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006）
策略校準是以公司之角度，以更宏觀來說明企業如何運用平衡計分卡達 成綜效，尤以現今大多數的公司都是由不同的事業單位組成，惟加以有效率 之整合，方能創造組織之綜效。
1.整合公司與各事業單位：
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總公司立於組織的制高點，扮演資源分配之角色 ，藉由過平衡計分卡「財 務、顧客、內部流程、員工學習與發展」四大構面，將各單位與總公司之 策略有效之連結，聚焦且落實，以創造組織最大之價值。
2.整合公司與後援單位：
組織必須定期校準各功能單位的策略，以掌握後援單位提供服務與策略之 連結度，亦必須經由內部顧客回饋機制，評估後援單位提供服務之成效。
3.整合公司與外部組織：
董事會、投資者、供應商與顧客等，都是策略校準體系的一環，利用平衡 計分卡加強公司治理面，使之成為經營者與董事會溝通策略的工具，以及 對投資者揭露經營成果的資訊來源，並與主要顧客或供應商建立共識，共 同創造價值。
四、校準 8 道關卡(Robert S. Kaplan、David P. Norton,2006）
1. 企業價值主張：由總公司訂出策略指導原則，各單位再依據該個原則擬 訂各自策略。
2. 董事會與股東的整合：董事會負責檢討、核可和監督總公司策略。
3. 從總公司到後援單位：總公司策略轉化成總公司政策，再交由後援單位 執行。
4. 從總公司到事業單位：總公司的策略必須為各事業單位的策略。
5. 從事業單位到後援單位：各事業單位的策略要併入後援單位之策略中。
6. 從事業單位到顧客：針對目標客戶傳達公司之顧客價值主張，並能具體 呈現在該客群之回饋與衡量上。
7. 從事業單位到供應商和其他外部單位：在事業單位的策略上顯現與供應 商和外部組織之合作關係。
8. 總公司的後援：地方性事業後援單位的策略必須反映出後援單位之優先 順序。
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