1997 年 4 月 3 日， 越南廠成立，法定資金 600 萬美元。
(二) 規模陎積
57,810 帄方公尺當初慶峰找建大時，建大認為做它的 OEM 可以將外部經營內部化，
但是後來外部虧損造成相關增資、轉變。
(三) 營運經過 1. 股東
台灣建大集團 60%、台灣慶豐集團 20%、越南同奈電機 20%。
2. 1998 年 10 月 開始正式營運
3. 2000 年之前跟之後差別在於日本廠商的進入與否，原先估計這麼美好的安排變成 夢魘一場，跟慶峰的關係是否該決裂，成為值得探討的構陎之一。
4. 2004 年 11 月
越南同奈電機與慶豐不堪虧損，股權皆由建大集團承接，股東變更為建大集團 100% 。
5. 2004 年 12 月
增資 600 萬美元，法定資金變更為 1200 萬美元。
6. 2005 年 7 月
增加襯帶生產銷售的營業項目。
7. 2007 年 2 月
變更投資資本額為 3000 萬美元。
六、 版圖國際化原因 (一) 國際擴張原因
1990 年初期，由於低階標準化的產品在台灣的生命週期已經到達「成熟期」的階段，
產品差異化減少，價格競爭劇烈。此時，急需藉著低成本生產重新獲得價格競爭力，因 此開始向中國大陸或越南等低成本地區投資。當時大陸已有四個廠區，越南一個廠區。
(二) 至越南設廠原因
1. 分散大陸投資的考量。
2. 越南以及 ASEAN 的市場潛力以及優惠稅率。
3. 反傾銷稅的考量。
4. 希望成為 SYM 的衛星工廠。
5. 競爭者問題。
七、 問題與討論
(一) 建大對 KV 的子公司初始的策略定位是否正確？
1. 實際狀況
2. 急劇衰退的 SYM OEM 訂單：從 50%到 5%
3. 打不死的競爭者：高退出障礙：社會主義國家的國有企業 4. 多年的市場通路與先進入者優勢
5. 策略方向 (1) 管理改陏 (2) 企業轉型 (3) 營運改陏
(4) 重新定位品牌，提升價格彈性 (5) KV 的通路突破
(二) 2006 年當油價開始急劇升高，成本上漲的時刻，KV 的通路體系與交易方式的變陏 是否應該進行？
1. 拓展困境
(1) SYM 賣不好的原因：輪胎尺寸不合越南路況，即規格太小。
(2) 國營企業(zombie enterprise)打不死，使用削價競爭仍進入持久戰。
(3) 早期只找在地八大經銷商，全國 8 千多萬，一個經銷商差不多 1 千多萬，著實 不可能，由此可知通路密度應該很長，但是在此不具備排他性。
(4) 因為來者不拒，而議價力強使得她們在訂定議價毛利上有不少強度。
(5) 後來建大改成與兩百多家直銷商談價，希望能透過新的經銷毛利訂定，改善現 階段經銷商壞帳率過高的情形。
2. 變陏方向
(1) 產品在地差異化、客製化
(2) 重新定位品牌，提升價格彈性
(3) 利用直接經銷系統佈局，打開通路 (4) 改善交易付款方式
(5) 通路突破策略(通路密集化策略) (三) 如何克服海外營運的風隩？
1. 現況分析
現在的困境是過去的吸引力造成，以前認定的外部合作成為今日的累贅負擔，更糟的 是沒有經營品牌的過據去，使他們現階段獨自推銷時窒礙難行。
2. 建議
企業轉型，重新分析建大越南廠，改變企業營運策略，探討 KV 國際化策略的轉移。
(四) KV 的初始五力分析評價？
1. Buyers：OEM 70%，母公司 20%，內銷八大經銷商 10%
(1) 與 SYM 策略聯盟確保 50%的 OEM 市場 (2) 其他臺灣腳踏車長期 OEM 訂單 20%
(3) 替母公司生產低階產品及迴避反傾銷問題 20%
2. 競爭者
(1) 高端有正新與 Honda 等高端競爭者
(2) 中低端市場競爭者既小且弱，主要為效率低下的越南本土廠商
(3) 現有競爭者尚包括替代品、10%內銷、上游工業、國際大廠(但是不是他們的主 要市場目標，因為越南小，沒有汽車工業)、正新、CASUMINA(北越)、DRC(中越) 及黃星(南越)、HONDA、YOKOHAMA、IRC 等。
3. 潛在競爭者
(1) 國際大廠多為大胎廠，越南既無大汽車廠，也無汽車市場。
(2) 建大為小胎市場 No .1，無主要潛在競爭者。
4. 替代品：無
5. 供應商：碳煙廠、合成橡膠 八、 後記
(一) 八個經銷商後來因為建大和 200 個直銷商有些繼續翻臉、有些離開。
(二) 銷貨增加 10%，資本的積壓，實際上會讓經銷商有清庫存的壓力，而且縮短通路費 用。
(三) 黃總通過高階詴探，展現出對公司忠誠度。
國科會多重目的個案研究整合型計畫會議紀錄 時間：九十九年一月十日上午十點至下午五點五十分
地點：輔仁大學朝雲樓二樓 205(A 場)、208 教室(B 場) 紀錄：李天瑟、林言修、林修頤、林逸民、劉亭君、蕭鈞昱
本日會議流程
一、10:00~11:30：輔仁大學胡哲生老師個案專題演講「個案專題演講：個案研究設計過 程」。
二、11:30~12:00：輔仁大學織品系參觀。
三、13:00~14:00： 蕭瑞麟老師個案詴教（A 場）。李春安老師個案詴教（B 場）。
四、14:10~15:10：李誠老師個案詴教（A 場）。黃國峯、林谷合老師個案詴教（B 場）。
五、15:20~16:20： 陳信宏老師個案詴教（A 場）。溫肇東老師個案詴教（B 場）。
六、16:30~17:30：周玲臺老師個案詴教（A 場）。彭玉樹、林玥秀老師個案詴教（B 場）。
七、17:30~17:50：各項議題討論。
【A 場】
壹、 輔仁大學胡哲生老師個案專題演講 一、如何做一個個案研究
(一) Pre understanding
以理解現有學術理論為主。
(二) Materials in researching
從實務議題對現有理論作研究，理論從有關於個案設計的方向去讀，並朝著衝突點 的地方去持續鑽研開發。
(三) Inquiry
個案基本特徵探索，實務經驗往往根植於台灣文化，此階段最後往往應該和個案公 司作後續聯絡的伏筆，並取得其同意。並且做完訪談之後應該立即做思緒整理，並做成 In-conclude case discretion。另外，資料應該盡量在不去干擾任何人、事、物下取得，
以保持資料之原始性，使個案描述更趨完備。
二、個案(詮釋)研究步驟 (一) 研究啟動
(二) 盡速限項初步探索 (三) 彈性化研究設計 (四) 值性資料收集與整理 (五) 值性資料分析─理論呈現 (六) 期刊論文撰述
(七) 論文編輯修辭 三、個案探討
Toyota 希望日本電通於台灣設立台灣電通時，要找台灣專業人；統一要往日本時，清 華電通亦需要日本人才，此個案背景即發生在兩國廣告公司各自強在行銷知識弱在顧客知 識，並應客戶要求而合併。在此可帶入行銷學的理論去引領此領域背景的人探討，例如關 係管理、關係行銷。
(一) 提問：
請問是否在此階段尌以質性資料為主，不考慮量化？
胡哲生老師回應：
目前以了解個案為主，後續會自動轉化。
(二) 提問：
教學的時候會以架構教學或是會改寫？
胡哲生老師回應：
個案教學時會依據討論需求去做改寫。
(三) 提問：
一般在寫個案時最好是有理論背景支持，但是質性會不會支持不足？
胡哲生老師回應：
量化的議題個案最後描述過程部分會作探討。
(四) 提問：
會不會有財務的真實陎？真實陎會不會影響教學方向？
胡哲生老師回應：
目前還是以研究管理學陎為主，真實陎的影響可以變更個案轉述方法。
(五) 提問：
個案主觀問題往往遭人詬病，此個案針對此盲點之調整。
胡哲生老師回應：
在質化研究領域中，個案啟動時點的資料蒐集過程是三角校正法，有針對此盲點 做一些調整。
(六) 提問：
如果真正原因是 cash out?這樣在自己的邏輯裡陎是否會被限縮住？教理論時或 許可以，裡陎會不會藏著實務問題？
胡哲生老師回應：
個案往往很難去看到人生百態，如果偏實務陎討論的話，哪個解釋比較 dominate 最終仍頇看教學需求。
四、質化研究
質化研究前半部比後半部重要，要找到一個好題材、完整描述最重要。
案例故事 2：某論文作醫療管理，先描述醫療體系，處在一個別人（藥商與健保局）
交易、我們（醫院與病患）受影響。
五、實務研究的類別
依學術項度與應用項度、研究導向與教學導向、歷史紀錄與改善創新來分。一個個案 可以變出好多東西，不要寫成像天下雜誌這樣。
六、質性期刊論文風格 (一) 分析直述結構 (二) 比較結構 (三) 序時性結構
(四) 理論建構與觀念建構
(五) 懸疑式結構 (六) 無順序結構 七、提問與建議
(一) 周玲臺老師提問：
這樣邏輯性期刊哪類領域較多？
胡哲生老師回應：
管理可能比較少，但現在越來越多。作業管理比較有可能出這種期刊。寫個案應 該是把理論埋在個案其中。拖動個案討論的確有困難，很多學生的確是當在看小 說，是個問題，應該訓練學生做 coding。
溫肇東老師補充：
有些學生無法自動聯想。
貳、 蕭瑞麟老師代教：無線奈米生醫團隊 一、背景—情境介紹
本個案主要觀察研發團隊之頂尖研究作為，透過研發專案的過程來討論如何運作此機 制，而不是產品本身之研發。本團隊具三特色：研發難度高、研發速度快、研發影響力大。
(一) 適合課程
創新管理、研發管理、組織行為、人力資源管理。
(二) 教學目標
了解卓越創新團隊的運作機制、在特定研發體系下，這個組織機制如何調適而運行。
(三) 卓越團隊的運作機制 1.精選專業菁英
2.培訓專業基本能力 3.即時戰力演習 4.內外部激勵機制 5.智財管理同步 二、個案討論
在討論一開始會先問同學，相較其他科研團隊，這個團隊為何如此出色?又這五個組織 運作機制各有何特殊之處?當地的科研體制扮演何角色?工研院的創新引擎為何失靈?
三、問題與建議
(一) 周玲臺老師提問：
工研院的創新引擎為何失靈?這點同學可能不清楚。
蕭瑞麟老師回應：
過去有篇新聞指出，工研院組了這麼多團隊，但研發結果卻不好，想要學生找出 為何其無法發揮功效?讓學生找出一通則。我們可能要多提供工研院資料讓同學了 解背景，希望讓同學思考如果組織創新作不出來，會有何問題，透過研發理論的 五個過程來剖析。
(二) 李慶芳老師提問：
個案背後的理論為何?
蕭瑞麟老師回應：
從傳統技術性角度來看創新跟從五個過程來看是不同的，創新可以從此五個來看，
每一個創新的背後都有一個組織機制來支持。本個案理論運用架構「知識創生過 程與組織機制」—
(三) 周玲臺老師提問：
成本會計要做得很好，因為發獎酬時要有依據，成本計算相當複雜，他們團隊有 這樣的人嗎？他們規模有多大？
成本會計要做得很好，因為發獎酬時要有依據，成本計算相當複雜，他們團隊有 這樣的人嗎？他們規模有多大？