個案分析

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繫。另外，在F公司在中國大陸除了工廠也有設立研發、採購等團隊協助F公司跟 供應商之間的聯絡。

雖然新提案最終需要取得美國執行長的同意，F客戶的新專案主要是由其英國 事業部副總決定。因此，英國事業部副總可說擁有繼續或終止關係的權力。顧客 組織內能影響做關鍵決定的個體對要有採購、研發、行銷各部門的經理。

3. S客戶

日本S客戶成立於1952年，員工約有100人。S客戶有三大事業部，分別事務機 器具、醫用及科學機器和加熱機器事業部。目前T公司往來最密切是其事務機器具 事業部。S客戶在日本設有1間研究室和2間工廠，主要生產高階碎紙機等設備。S 客戶的事務機器具的業務是幫當地M品牌廠代工。由於中國大陸生產成本的優勢，

在幾年前S客戶逐漸把一些較低階的產品外包給在大陸有生產據地的台商、陸商以 及韓國廠商。

S客戶的部長擁有繼續或終止關係的權力，目前掌把該公司的事務機器具和醫 用機器事業部。但日常大大小小的細節多半由S公司的主要窗口負責，該聯絡人是 一個懂技術兼業務的員工，可以說是一位能影響做關鍵決定的個體。除此之外有 影響力的就是S客戶請來協助設計和改善產品品質的顧問，目前約有4~5位。

第三節 個案分析

了解一家代工廠如何認定那一家客戶是其關鍵顧客而長期經營其關係是本研 究目的之一。本研究藉由個案T公司的關鍵顧客管理去分析一家代工廠商如何經營 其與全球性或當地具有代表性的廠商或品牌商客戶的關係而進一步了解關鍵顧客 管理的成效。

一、 關鍵顧客管理方法

Ojasalo(2001)分析了許多關鍵顧客管理相關文獻之後提出關鍵顧客的概念 性架構和成功實行關鍵顧客管理的四個基本的因素如下：

(一) 辨認誰是關鍵顧客

公司必須辨認那些現有或潛在的顧客對公司現在和未來具有策略的重要性，

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以及能夠判斷公司的關鍵顧客。本研究將依顧客銷售量、營收比及利潤、公司資 源投入等標準來探討T公司的關鍵顧客。

T 公司所認定的關鍵顧客的首要考量是以營業額為主，T 公司主要以國際型大 型顧客為關鍵顧客，即使一開始銷售量不大或利潤偏低，公司會投資相當資源去 開發或經營這顧客，因為國際型客戶在多國主要市場有銷售實績，公司看的是其 未來的潛力，一開始營收也許只有幾百萬或一千多萬台幣占公司的總營收不到 1 層，但其未來營收潛力有可能高達上億台幣而占公司總營收的相當比例。

T 公司認定為關鍵顧客的次要考量為一年總銷售額有上仟萬占總營收一定的 比例(3%以上)但擁有遠高於平均利潤 15%的顧客如日本 S 顧客。由於日本市場的嚴 格品質需求，公司通常需要投入相對於其他國家顧客較多的資源去經營日本顧 客。因此，T 公司會儘量配合他們認定為關鍵顧客或其所謂的「A 級客戶」並投資 相當資源其身上。由於 T 公司是代工廠其顧客型態營收比例和資源投入定有差異，

進一步探討 T 關鍵顧客之前，實在有必要分析其顧客型態。

顧客型態

T 公司器具部的顧客型態以 OEM/ODM 為主，佔該部門的營業額超過 9 層，其中 依 2011 年的營收資料，OEM 占總營收約 3 層多、ODM 占將近 6 層、OBM 占不到 1 層。

由於 T 公司的前二大客同時也是這產業的屬一屬二的龍頭品牌，銷售管道遍佈全 球，該客戶跟 T 公司簽約時都會限制 T 公司直接接洽其下遊通路。因此，T 公司受 限發展自己品牌在其他海外市場，OBM 的客戶只有在少數市場如韓國、東歐、台灣 等，而其營收比歷年來有下降的趨勢。

從訪談中過程中發現，T 公司對其 ODM 客戶投資的資源最多，再來才是 OEM 客 戶，OBM 客戶幾乎只是在維持一般顧客關係並無太大的公司資源投入。OEM/ODM 顧 客有專屬的負責業務，OBM 的顧客反而是給同時兼醫療器材採購的業務處理。在 ODM 專案正式啟動前後，公司都會開投入 RD 資源了，在 OEM 案子則通常在專案啟 動之後才正式投入，由於個案公司的 OBM 顧客產品屬於成熟的標準品，產品品質 大致上沒什麼問題，再加上銷售量不多不良率自然也少，有小問題工廠都可解決，

RD 團隊在 OBM 顧客的投入幾乎零。

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的地方」。護貝機需要預熱才能護貝，機器如何快速加熱、散熱、最適壓力等調 整決定護貝機和護貝品質的好壞。也因為如此到目前為止，T 公司的競爭對手尤其 大陸廠商雖近年來有慢慢跟上但無法超越 T 公司。除此之外，公司更是擁有多項 防卡防捲膜的設計，有效把機器最常發生不良原因之一的不良率降低。累積至今，

公司擁有 70 多項能應用在辦公設備如護貝機等的專利。主要申請的國家分佈在台 灣、大陸、美國、日本、德國。

2. 公司集團背景

這部分除了說明公司背景以外，也講解顧客對公司的信用感知。T 集團公司成 立至今已經 36 年，目前是台灣上櫃公司，明年準備上市。公司每年穩定成長，擁 有健全的財務以及正面形象。相對於中國大陸廠，T 公司會是能讓人放心的合作伙 伴，不但有能力提供 60 天以上的付款條件，也是一家有擔當的公司。7 年前曾有 一度發生不良時 T 公司必須承擔 1000 多萬的賠償額，3 前年 T 公司曾經派人前往 歐洲重工有品質問題的 7000 台護貝機，這些動作都花相當資源，但當時 T 公司勇 敢面對問題負責該負責的責任和賠償金額取得顧客的信任。換做一般的大陸廠商 或財務信用不佳的公司可能就會逃避責任。T 公司在大陸擁有工廠，生產成本結構 會比在台灣便宜，事業務部協理表示 2002 年公司決定從台灣生產據點至大陸主要 是配合關鍵顧客需求，因為中國大陸生產的產品有優惠關稅。除此之外，公司取 得 ISO 9001 和 OHSAS 18001 認證讓客戶對其品質、作業流程等方面方心。

3. 公司反應快速

顧客一直以來很欣賞 T 公司的反應速度。T 公司原則上會在當天回覆所有郵件，

即使有較複雜的客戶問題當天會先回覆處理進度，隔天儘量提供給客戶滿意的答 案。遇到品質不良的反應則會以收到不良現象或不良品的 5 個工作天內回覆給顧 客。

4. 工廠交期

除了成本和產品功能、品質以外，顧客最在意的交易條件就是工廠交期。其中 一家關鍵顧客 A 客戶甚至每週都會統計供應商的交貨準確率並提供分數。一般工

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廠交期約 8 週，但關鍵顧客為了降低他們的庫存水位或旺季時會要求 T 公司配合 提供 6 週以下的交期。在非常短的交期需求即使偶而會遇到出貨前驗貨不過、上 遊供應商來料延遲等問題，T 公司的工廠交期仍然能做到整年平均的交期達成率 9 層以上，歷年更榮獲得 A 集團客戶的獎勵狀。

五力分析

本研究以波特(Porter)的五力分析(5 Forces Analysis)架構分析T公司在產 業中的競爭優勢。經營者在評估和了解企業在產業中影響競爭的能力來源後，可 依公司的優劣勢釐定企業在產業中的定位，並據以擬定策略與方案。這五股力量 分別是來自購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品 的威脅和現有競爭者的威脅，細節分析如下：

1. 購買者的議價能力：

目前A客戶的購買量占T公司總營收最高的比例但有下降的趨勢，客戶有自行 設計產品能力並有能力投資相關開發費用，不怎麼欣賞T公司專利而產品差異性的 認知不高替代性不低使轉換成本近年來愈來愈低，顧客沒有向後整合的能力但最 近大批請採購(Purchasing/Sourcing)團隊調查供應商和主要材料成本波動趨 勢，所以對價格敏感度愈來愈高，在談OEM專案是甚至會跟供應商檢討BOM一項一 項材料成本的合理性並表明只願意給T公司多少毛利，因此A客戶有相當的議價能 力。

F客戶的購買量占T公司總營收第二大比例並持續增加當中，客戶有自行設計 產品能力並有意願投資相關開發費用，很欣賞T公司專利而感覺到產品的差異性高 替代性低使轉換成本高，顧客有向後整合的能力，在中國不只有工廠也有採購 (Purchasing/Sourcing)團隊調查供應商和主要材料成本波動趨勢，但F客戶的工 廠主要生產碎紙機非護貝機對主要供應護貝機的T公司有利。雖然對價格敏感度算 高，但只要是合理的原料、工資和匯率的波動因素，F客戶還算能合理接受漲價的 顧客。只要T公司能提供有差異化專利設計產品就能把有相當議價能力的F客戶之 議價能力壓低。

S客戶的購買量占T公司總營大第三大比例但最近2年算穩定在占總營收約3%

的比例，客戶有一點設計產品能力並願投資相關開發費用，目前代工產品的差異

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性不高而替代性算高。現行專案除非有嚴重品質問題或其他造成顧客不滿的因素 存在，否則顧客移轉意願不高，新專案則有較高的移轉成本。顧客沒向後整合的 能力，對價格敏感度普通，只要是合理的原料、工資和匯率的波動因素，S客戶還 算能合理接受漲價的顧客。對相較於其他關鍵客戶的要求要高的日本S客戶來說，

T公司會儘量配合。整體來說，S客戶之議價能力中等。

2. 供應商的議價能力

探討供應商的議價能力之前，我們可以先觀察T公司主要生產的中階護貝機的 材料成本結構。從以下原材料成本比例表4-3發現，佔成品成本比例前7項的零件

探討供應商的議價能力之前，我們可以先觀察T公司主要生產的中階護貝機的 材料成本結構。從以下原材料成本比例表4-3發現，佔成品成本比例前7項的零件