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第五章 結論與建議

本研究經由文獻探討、個案深度訪談的過程以及長達兩年多的實務觀察，發 現代工廠商雖然沒有一套很完整的顧客關係管理(CRM)系統但對其關鍵顧客關係 卻有一套的做法達到關鍵顧客關係管理的成效而避免利益衝突。

第一節 結論

本研究主要以Ojasalo(2001)的關鍵顧客管理(Key Account Management/KAM) 理論架構為中心，進一步去從探討關鍵顧客管理方法、成效以及其他影響關鍵顧 客管理的因素如顧客型態、海外擴展策略、競爭優勢和產品生命週期，而得到以 下結論：

一、 代工廠商的關鍵顧客之認定方法以營業額為主，其次才考量利潤

公司必須辨認那些現有或潛在的顧客對公司現在和未來具有策略的重要性，

以及能夠判斷公司的關鍵顧客。個案公司所認定的關鍵顧客的首要考量是以營業 額為主，個案公司主要以國際型大型顧客為關鍵顧客，即使一開始銷售量不大或 利潤偏低，公司會投資相當資源去開發或經營這顧客，因為國際型客戶在多國主 要市場有銷售實績，公司看的是其未來的潛力，一開始營收也許只有幾百萬或一 千多萬台幣占公司的總營收不到1層，但其未來營收潛力有可能高達上億台幣而占 公司總營收的相當比例。個案公司認定為關鍵顧客的其次考量為一年總銷售額有 上仟萬占總營收一定的比例(3%以上)但擁有遠高於平均利潤15%的顧客如日本S顧 客。由於日本市場的嚴格品質需求，公司通常需要投入相對於其他國家顧客較多 的資源去經營日本顧客。因此，一般代工廠商會儘量配合他們認定為關鍵顧客並 投資相當資源其身上。

二、 關鍵顧客的移轉成本、對關係的承諾和目標的一致性影響代工廠商經營關鍵 顧客的策略

當關鍵顧客的移轉成本和對彼此關係的承諾低時，代工廠商的議價能力會低 而需更多的心思去經營跟關鍵顧客的關係。關係長久符合 Storbacka et. al(1994) 理論不保證獲利能力；個案公司與第一大關鍵顧客(A 客戶)有長達 10 年以上的合

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作關係，但近年來因對方的價格導向關係使個案公司的利潤縮減。本研究進一步 發現一開始整體專案利潤低的關鍵顧客可能會隨著關係的長久而有所改善。目標 的一致性決定代工廠商與顧客是否能成為長期伙伴，而當目標不一致時則會使彼 此關係愈來愈疏遠而使代工廠商必須調整與某關鍵顧客的關係或轉向焦點至其他 關鍵顧客。

三、 代工廠商的競爭優勢影響其對關鍵顧客的議價能力

如果代工廠商能提供不易取代或複製的競爭優勢給客戶，則該廠商就會有相 當議價能力。有些公司的競爭優勢在成本，有些則在差異化的技術部分，也有公 司專注於特定市場或客戶而取得競爭優勢。一家公司認定的競爭優勢不見得適合 所有顧客，因為顧客會因其公司目標、產品定位等考量而選擇適合他們的配合廠 商。另外，顧客的關鍵人有可能因得到公司技術上或其他方面的協助而得到便利、

長期利益使他們有動機去影響顧客組織面的決策。因此公司必須重視之而善用其 競爭優勢其在關鍵顧客管理上。例如：利用雙方技術共同開發專案設計出傑出產 品，在雙方團隊開發的過程勢必會有很多接觸有利關係和默契上的建立，將來如 果產品大賣可帶來財務層面的利益。而代工廠商競爭優勢除了來自其核心能力，

公司集團背景、公司反應速度、工廠交期等條件也影響其競爭優勢。

四、 顧客大小及議價能力能使代工廠商對其關鍵顧客管理上做組織等變化 規模大和議價能力高的關鍵顧客能使代工廠商調整其組織等變化。代工廠商 可能為其關鍵顧客設立專屬專案團隊、獨立的工廠生產線、驗貨區以及招待所等 滿足規模大和議價能力高的關鍵顧客。以個案公司為例，工廠有二條生產線，目 前只用1條線生產，未來第二大的關鍵客戶如果產量變更大時候，個案公司有考慮 啟動在不同樓層的第二條生產專門生產F客戶產品避免不同關鍵顧客來訪時撞見 的尷尬。當關鍵顧客來訪時，個案公司營業會特別交待相關員工說顧客路過的地 方都不能看到其他關鍵顧客的產品。為了不影響其他顧客產品的生產作業，個案 公司有設一間專屬樓層供關鍵顧客驗貨、洽談生意甚至有個人空間上網查收郵 件，這舒適空間讓顧客自由自在的待在個案公司洽談生意和辦公。

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五、 代工廠商的海外發展策略主要以已開發國家但會以產品差異化避免與關鍵顧 客之間發生直接性競爭或衝突

如果代工廠商的關鍵顧客是全球性客戶主張不能侵犯他們市場或客戶時，代 工廠商則會選擇適當的海外擴展策略而不造成與現行關鍵顧客發生利益衝突。個 案公司歷年的銷售地區都以已開發的國家如歐洲、美國和日本為主。不同於多數 國際企業或走品牌路線的廠商的海外擴展策略多數是以瀑布策略或灑水車策略同 時進入很多國家的市場，個案公司發展海外市場則以主要以有相對有大市場需求 的國家如歐洲、美國和日本的顧客為主。公司一旦有新技術或產品概念則會先從 前三大關鍵顧客推案，之後再視情況是否推廣到那一個市場。雖然目標市場可能 有互相競爭的顧客，個案公司會針對不同顧客提供不同的產品設計和規格產生差 異化，避免顧客之銷售產品之間直接競爭。

六、 各種型態顧客在產品生命週期的不同階段其關鍵顧客管理上有所不同 直覺上，廠商對貼自己公司品牌的 OBM 顧客應該要投入相當的資源因為除了 產品設計、生產組裝以外，還得支援後端的物流管理、行銷等活動，但從個案公 司分析發現如果代工廠商沒有很大的動機去發展自有品牌的話，公司會對其 ODM 客戶投資的資源最多，再來才是 OEM 客戶，OBM 客戶幾乎只是在維持一般顧客關係 並無太大的公司資源投入。

各種型態顧客在產品生命週期的不同階段其關鍵顧客管理上有所不同。一般 在產品導入期會運用到較多的 RD 資源尤其 ODM 案子。如果工廠在大陸的話，專案 團隊須時常配合顧客出差至工廠，而 RD、工廠、業務三方內部和顧客常有密切聯 繫。進入成長期之後除非有品質等問題需要 RD 協助，公司資源權中會逐漸移轉到 工廠端。在成熟期時由於一般只在做維持(maintenance)的工作，公司整體資源的 使用和顧客的連繫頻率最少。進入衰退期時，代工廠商通常會透過其組織或個人 層面的關係打聽新案子的計劃。負責該顧客專案的業務則參與整個流程扮演很重 要的協調角色，除了促進內部溝通效率滿足顧客需求，也須確保 RD 或工廠和顧客 直接連繫時溝通順利沒發生衝突。另外，公司得適當在產品生命週期的不同階段 跟客戶索取銷售資料、市場訊息以及客戶未來計劃以利採取對策。

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七、 關鍵顧客管理的成效

本研究另外發現，導入關鍵顧客管理的確能如其目的有效應用公司資源、加 強與顧客的互動關係並帶來更高的獲利，也能避免與關鍵顧客之間的利益衝突。

實施關鍵顧客管理的成效歷年來帶給T公司高達成率的目標營業額和合理的毛 利，並升級一般買賣關係至策略伙伴關係，前兩大關鍵顧客的營業額每年平均占 公司總營收的9層以上。