第二章 文獻探討
第四節 競爭優勢理倫
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第四節 競爭優勢理倫
Porter(1979)很早就已經提出五力分析(5 Forces Analysis)如圖2.3來決定 企業在產業中的競爭優勢，經營者在評估和了解企業在產業中影響競爭的能力來 源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業中的定位，並據以擬定策略與方案。這 五股力量分別是來自購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅、
替代品的威脅和現有競爭者的威脅。
圖 2-5 五力分析架構 資料來源：Porter (1980)
影響五力分析各別力量的因素說明如下：
1. 購買者的議價能力：
• 購買者的購買數量與集中性
• 購買者的轉換成本
• 產品差異性與替代性
• 購買者向後整合的能力
• 購買產品的重要性
• 購買者價格敏感度
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2. 供應商的議價能力
• 產品的重要性
• 轉換成本
• 供應商具有較高的集中度
• 供應商向前／向後整合的能力
• 原料價格占產品售價的比例高
3. 潛在進入者的威脅
• 品牌忠誠度
• 絕對成本優勢如原料取得的優惠、政府補貼等
• 規模經濟包括採購、製程、研發、行銷等
• 客戶轉換成本
• 政府規範
• 強大的資本需求
4. 替代品的威脅
• 替代品的功能和相對價格
• 消費者的習慣與偏好
• 消費者認知的品牌差異無太大知覺
5. 現有競爭者的威脅
• 產業成長
• 廠商規模與數量
• 產品本身的差異性與移轉成本
• 廠商的固定成本與產品性質
• 產能閒置程度
• 退出障礙
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競爭優勢 (Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭對手所擁 有之獨特性所構成的優越競爭地位。這種優越的競爭地位，其表現在外的便是較 佳的獲利能力或較高的市偒佔有率；因此企業的成敗得視其競爭優勢的建立與維 持(Porter, 1985)。Porter乃對市場服務範圍之大小與追求之競爭優勢，又分為 如以下圖示之競爭策略概念，建議企業應擇選其中一種策略而行，千萬別卡在中 間 (stuck in the middle)，欲同時追求低成本和差異化優勢。但後續學者有人 提出反駁，實務上亦有企業差異化的同時，也提供良好服務品質產品給消費者，
資料來源：M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, 1980.
Porter(1980)介紹三種一般性策略，包含成本領先策略(Cost Leadership)、
差異化策略(Differentiation)與集中化對焦策略(Focus)，分述如下：
一、 成本領先策略 (Cost Leadership Strategy)
成本領先策略是指企業在經營過程中，追求成本降低而成為產業中生產成本
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二、 差異化策略(Differentiation Strategy)
差異化策略是指企業提供獨特產品或服務，並且能被消費者欣賞或接受，以 取得競爭優勢。差異化優勢來自產品的高品質、優異的服務、創新的設計、技術 能力或卓越的品牌形象。理論上，一家企業最好能在幾個構面形成差異，差異化 策略如果成功，公司將有可能賺得高於產業平均的利潤。差異化所降低的顧客品 牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。差異化又可增加利差，使公司 無須追求低成本地位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的獨 特度問題，都會構成新進入產業的障礙。差異化可創造出較高的獲利，再用之來 抗衡供應商；並也可緩和顧客議價的力量因為顧客缺乏可供比較的替代品，因而 降低了對價格的敏感度。最後，已藉差異化與其他公司形成差異的公司，將比競 爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對付替代品。
三、 集中化對焦策略(Focus Strategy)
集中化對焦策略又稱為利基策略(niche strategy)，是指將有限的資源集中 某一特殊的區隔上，透過滿足該區隔的獨特需要來取得優勢。集中化對焦策略專 注於特定顧客群、產品線、地域市場環繞著某一個特定目標竭力滿足其需求。每 一功能性策略依此原則發展。集中焦點的結果能使公司滿足特定目標需求，建立 差異性、得以降低服務成本，甚至兩者兼得。集中焦點的獲利有可能高於產業平 均。
Porter 的 觀 點 已 經 激 發 很 多 研 究 (Murray, 1988; Gopalakrishna and Subramanian, 2001; Hill, 1988)。Porter苛刻的觀點被批評無視環境條件(Hill, 1988; Wright, 1987)。有實證研究指出混合(hybrid)或中間(middle)策略有可能 有效應用(Hlavacka et al., 2001; Kim and Lim, 1988)。雖然有人支持集中在 某特定策略(Green et al., 1993; Kim and Lim, 1988)，亦有學者認為成本領先 和差異化策略的混合策略是最有效的(Gopalakrishna and Subramanian, 2001;
Svatopluk et al., 2001) 。Daniel & David(2007)認為已開發的多國企業很難 應用其成本領先策略在新興市場而在不同市場應用不同策略可能會有利。
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Prahalad and Hamel(1990)認為短期競爭優勢來源是現存產品的價格與表 現；長期競爭優勢來源則是以最少成本及最快速度建立起孕育未預料產品（spawn unanticipated product）的能力；然而真正的優勢源於管理階層能將整個企業的 技術結合製造能力加進競爭力中，並授權各個事業單位對變動的機會快速地反 應。然而，在市場競爭中，很多企業發現獲取競爭優勢並不難，難就難在如何維 持 競 爭 優 勢 使 之 持 久 。 根 據 Aaker(1984) 的 觀 點 ，「 持 久 性 的 競 爭 優 勢 」 (Sustainable Competitive Advantages︰SCAs)必須具備以下三個特徵︰
(一) 持久性競爭優勢必需涵蓋產業的關鍵成功因素
所謂「關鍵成功因素」（Key Success Factor; KSF）是指在產業中經營，為 達到成功所必須具備的重要因素，亦可謂企業的核心專長。研究發展能力如果對 某些產業的廠商而言有關其成敗，則可以說研究發展能力是該產業的一項關鍵成 功因素。既然關鍵成功因素有關企業在產業中經營的成敗；很顯然地，持久性競 爭優勢必定是涵蓋了產業的關鍵成功因素。
(二) 持久性競爭優勢是一種與競爭者有著顯著差異之競爭優勢
持久性競爭優勢既然是一種優勢，那麼就必須與競爭者有所差異，而且這項 差異必須具有相當的規模才得以突顯此項優勢。
(三) 持久性競爭優勢必需能因應環境之變動與抵抗競爭者的行動
持久性競爭優勢既是強調「持久性」，那麼便必須能因應隨時間推演所引起的 環境變動及抵抗各種競爭者的競爭行為。
Barney(1991)為「競爭優勢」與「持久競爭優勢」提出解釋；所謂「競爭優 勢」指的是「企業目前之潛在競爭對手無法同步執行該企業現在所執行的價值創 造策略」，而「持久競爭優勢」則是指「企業目前之潛在競爭對手不僅無法與該企 業同步執行該企業現在所執行的價值創造策略，同時也無法複製並取得該企業在 此項策略中所獲得的利益」。總之，持久競爭優勢即為「可持續一段長時間的競爭 優勢。這裡提到的「一段長時間」的含意係指持久競爭優勢雖然會因為產業環境 產生意料之外的革命而喪失，但卻不會由於競爭對手的複製而喪失，因為持久競 爭優勢是無法被競爭者所複製，並認為競爭優勢的持續和競爭力複製有相當大的 關係。
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有關競爭優勢與關鍵成功因素關係，Grag & Grant(1993)認為關鍵成功因素 為產業中建立競爭優勢的條件，而資源與能力則為企業競爭優勢的內部來源。企 業競爭優勢之建立係由這兩項彙總而成，當一個策略能針對企業資源與能力進行 合理配置，以配合產業環境中的關鍵成功因素時，始能成功地創造其競爭優勢。
資源基礎理論(Resource-based view, RBV)可用來補足Porter’s理論在產業 競爭勢分析。資源基礎理論觀點認為，廠商所擁有的獨特資源是競爭優勢的主要 來源(Barney,1991;Grant,1992;Amit & Schoemaker,1993;Black & Boal, 1994)。
黃銘章(2002)基於資源基礎等理論在其研究指出衡量代工廠商的整體能力的指標 為研發能力、製造能力、後勤管理能力、關鍵零組件採購能力以及財務能力而將 這5項能力發展代工廠商的競爭力包含新產品發展的速度、品質、價格和交期。