第二章 文獻探討
第一節 關鍵顧客管理理倫
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第二章 文獻探討
本章對研究題目進行相關文獻探討。一開始先探討 OEM/ODM/OBM 定義，之後 將海外擴展策略、競爭優勢、產品生命週期和關鍵顧客關係管理理倫共五個小節 進行各別說明。
第一節 關鍵顧客管理理倫
Rust, Lemon & Zeithaml (2004)將顧客當成公司資產的一部分，因此公司必 須以有效的方法去管理之。關鍵顧客管理(Key Account Management/KAM)的觀念 從60年代已經開始發展(Weilbaker and Weeks, 1997)。當時它是設計以有系統的 方法管理地理上分散的顧客。雖然多年來方法和內容已經改變，但關鍵顧客管理 的 國 際 趨 勢 從 70 到 90 年 代 以 及 21 世 紀 初 愈 來 愈 強 勁 (Boles et al., 1994;
Weilbaker and Weeks, 1997; Brady, 2004; Natti et al., 2006; Pardo et al., 2006) 。
行銷學術界已將顧客管理視為商業市場中執行長期買方和賣方關係的一種方 式為主題去研究，從買賣關係行銷觀念談顧客管理是重視顧客組織自然發展
（Capon, 2001; Day, 1999; McDonald et al., 1997）。基於資源和投資考量，
在B2B行銷的特殊個案，關係行銷學術界曾提到不一定要和每個客戶維持穩定和長 期的關係。企業必須把資源集中在特定客戶(Nasr & Berger, 1998)，關鍵顧客關 係觀念因此而誕生。關鍵顧客管理是以關係管理為基礎的行銷方法，主要針對B2B 市場中主要顧客之一種關係導向的行銷管理方法(Ojasalo, 2001)。
一、 關鍵顧客(Key account)的定義
關鍵顧客的定義在Stevenson（1981）從基本行銷概念認為，不同的企業對於 關鍵顧客會有不同的定義模式，但對待關鍵顧客的方式不同於一般顧客，卻是一 致的。Lawrence（1983）更強調，關鍵顧客對企業來說是最重要的顧客類別；這 類顧客不僅擁有廣大的區域據點，加上將所有的營業單位與部門整合成為一個單 一採購單位，由此特定部門負責所有單位體系的採購，整合協商並擁有強大的議 價能力。Barret（1986）從關鍵顧客的決策組織及企業形象方面來看，指出關鍵 顧客的界定不僅藉由業務量來衡量，同時必須考量該顧客是否擁有一個中央集權
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式的決策系統、企業前瞻性以及良好的企業形象。
Miller and Heiman（1991）更簡化成為當一個企業認同該顧客對於公司發展 的重要性時，則該顧客對於該企業而言就是關鍵顧客。Millman and Wilson（1995；
1996）單純的從銷售額觀點提出，關鍵顧客是指被企業視為具有策略重要性的顧 客，亦即此顧客佔有該企業大量的銷售額，且該顧客符合 80/20 的理論（亦即企 業百分之八十的營收來自百分之二十的顧客），企業與其間具有密切的長期關係。
另外，Rottenberger-Murtha（1992） 從顧客需求的觀點提出，對於關鍵顧客的 任何特殊需求或期待，企業必須特別注意並且提出滿意的解決方法。各學者對關 鍵顧客之命名整理如表2-1。
表 2-1 學者對關鍵顧客之命名
學者(年代) 命名
Miller and Heiman (1991) 大顧客(Large Account) Turnbull and Valla (1986); Colletti and
Tubridy (1987) 主要顧客(Major Account) Stevenson and Page(1979); Stevenson
(1980, 1981);Shapiro and Moriarty (1982, 1984b); Millman (1999)
全國顧客管理(National Account Management, NAM) Yip and Madsen (1996); Arnold, Birkinshaw
and Toulan (1999); Millman (1999)
全球顧客管理(Global Account Management, GAM)
Napolitano (1997) 策略顧客管理(Strategic Account Management, SAM) Ehrlinger (1979); Barett (1986); Diller
(1989); Pardo,Salle and Spencer (1993);
Millman and Wilson (1996);McDonald et al.
(1997); Millman (1999); Ojasalo(2001)
關鍵顧客管理(Key Account Management, KAM)
Ojasalo(2003) 關鍵網路管理(Key Network Management, KNM)
資料來源：本研究整理自簡振源(2004) 、詹東龍 (2008)
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二、 關鍵顧客管理理論
Tiwana (2001)認為企業由各種不同的角度來了解及區別顧客，以發展出適合 顧客個別需要的產品／服務的一種企業程序與資訊科技的組合模式，其目的在用 以管理與老顧客的關係，以使他們達到最高的忠誠度、留住率及利潤貢獻度，並 同時有效率選擇性的吸引好的新顧客。Peppers and Rogers(1993) 於其「一對一 行銷」 (The One to One Future)一書提出了「顧客佔有率」的觀念：大多數公 司 70％到 80％的營業額，是來自 20％到 30％的關鍵顧客。企業應設法讓這群關 鍵顧客，發揮最大的貢獻，而非一味地遵循傳統觀念，將行銷資源投注在開發新 顧客上。當顧客對企業的貢獻符合柏拉圖原理和 Koch(1999)研究的 80/20 法則時 (企業 80%的營業額或利潤來自於 20%的顧客)更顯現關鍵顧客管理的重要性。
Zupancic（2007）從文獻的整理歸納出關鍵顧客管理的數十年來的發展如圖 2-1；在70年代，Pegram（1972）在與250位從事於工業與服務業的經理訪談後，
提出了關鍵顧客的概念，關鍵顧客管理自此出見於文獻資料中，根據這些面談的 結果提出實行關鍵顧客的建議，並由此開始了關鍵顧客在學術界的討論。80年代 在各個國家內部的基礎之下，關鍵顧客管理走向專業化，國家關鍵顧客的稱呼開 始出現，代表著協調同一國家內部關鍵顧客資源。Stevenson(1981)研究了KAM價 值和NAM的計劃。Shapiro & Moriarty (1982)則研究了組織問題。Coletti and Tubrity (1987)則探討顧客經理的報告水準、時間使用、補償和所需要的能力。
緊接著90年代國際化的浪潮席捲全球，供應廠商對於來自全球與國際化的顧客必 須有系統的反應與協調促成了全球化關鍵顧客的發展。在經過一段期間的發展 後，關鍵顧客管理的更加的特定性，關鍵顧客的管理不再局限於供應商而是包含 了與買賣雙方之間的商業關係。在歷經了數十年的發展，各式各樣學說的提出與 討論之後，學者開始企圖整合各種關鍵顧客的概念並且提出一個整體性的關鍵顧 客的架構，以提供作為工業界實踐上的依據。
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圖 2-1 關鍵顧客管理在理論和實務上的發展歷程 資料來源：Zupancic (2007)和阮榮祥 (2009)
除此之外，其他學者對關鍵顧客管理定義整理如下表 2.2。
表 2-2 關鍵顧客管理定義表
學者 關鍵顧客管理定義
Pels（1991）
買方與賣方間關係的強化是顧客管理的重要關鍵因 素，而影響此關係的因素包括權力平衡、資訊交換、
以及決策過程的合作與承諾。
Diller（1992） 一個管理的概念，包括組織及銷售如何達到維持長期 的顧客關係的策略。
Burnett(1992)
關鍵顧客的策略重要性，除了為直接經濟考量外，還 有是依據其顧客類型參考價值，及可存取的製程或技 術上的知識或佔有特定市場等準則來決定。
Wnek（1996） 從顧客群中被界定為特殊的國內外顧客身上取得最 大銷售額的方法。
McDonald et. al.
(1996)
由供應商（賣方）能持續性地提供客製化產品及服務 配套來滿足每單一顧客需要以建立關鍵顧客組合的
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銷售歷程。
Lambe & Spekman (1997) 買方和賣方對關係專屬投資共有相對高程度的依賴 而提高雙方移轉成本。
Ojasalo (2001) 以關係管理為基礎的行銷方法，主要針對 B2B 市場中 主要顧客之一種關係導向的行銷管理方法
Workman, Homburg &
Jensen (2003)
針對組織最重要的關鍵顧客進行額外活動的安排以 及特定人員的任命的一切過程。此定義包含了兩項因 素，一是必須定義關鍵顧客的型態，另一項是必須針 對這些顧客有符合顧客需求的活動以及有特殊人員 為其服務。
Iven & Pardo（2006）
在企業的所有顧客中，必有一些主要的核心顧客，供 應商相信對於與這些顧客之間的來往關係若能用特 殊的方式加以管理，就能獲得較大的商業效益。這些 顧客被供應商視為公司的關鍵顧客，用特殊的方式加 以管理的含意表示使用不同於一般的顧客的對待方 式。更明確的說，就是建立新的策略目標並整合進入 既有的行銷架構之中，這個目標包含了協調供應商所 提供的資訊和及時的反應與活動。
資料來源：本研究整理自詹東龍(2008)
綜合以上所述歸納，可將關鍵顧客管理定義為：「針對組織內最具業務貢獻及 發展潛力的重要顧客，提供客製化的產品、服務與活動，並有特定的服務團隊，
以建立及維持買方與賣方間之合作夥伴長期關係，並達到雙方公司最大利益的管 理概念。」
三、 關鍵顧客管理方法
Peppers and Rogers (2004)認為經營顧客關係是一種不同的競爭形態，傳統 以市場驅動(Market-Driven)競爭與當今以顧客驅動(Customer-Driven)的競爭有 所不同。Ojasalo(2001)分析了許多關鍵顧客管理相關文獻之後(Stevenson and
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Page, 1979; Stevenson, 1980; 1981; Barret, 1986；Ehrlinger, 1979; Diller, 1989; Millman, 1994; 1996; Millman and Wilson, 1994; Pardo et al., 1995;
McDonald et al., 1996; 1997) ，提出關鍵顧客的概念性架構和成功實行關鍵顧 客管理的四個基本的因素：
(一) 辨認誰是關鍵顧客
公司必須先辨認那些既有或潛在的顧客對公司現在和未來具有策略的重要 性，以及能夠判斷公司的關鍵顧客。McDonald et. al. (1996)以量相關、狀態相 關和財務考量標準決定關鍵顧客。Campbell & Cunningham(1983)則使用以四個標 準來決定策略性重要的顧客：
銷售量
策略資源的使用
關係年齡及顧客購買占供應商的比率
對供應商的顧客利潤
(二) 分析關鍵顧客的特性
分析關鍵顧客的特性的指標如下：
關鍵顧客的基本特性
關係歷史
對關係之承諾的程度和發展
當事者目標的一致性
移轉成本
分析關鍵顧客的基本特質包括評估其內在環境相關的經濟及活動層面。例 如：顧客的內部價值鏈、資源投入、市場、供應商、產品和經濟狀況。由於相互 的關係會發展出很多不同的情況，所以仔細的分析與關鍵顧客相互關係的經歷也 是非常重要的，即評估關鍵顧客之外及內在環境相關的相互關係歷程，包括銷售 量、利潤、關鍵顧客的目標、購買行為、資訊交換、特殊需求、購買頻率及抱怨。
其中上面提到的層面最重要的是「了解/評估關係價值」扮演很重要的角色(Moller
& Halinen, 1999)。Blois(1999)則認為每一個關鍵顧客獲取的收益必須超過其建
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立與維持彼此關係的成本，但關係壽命並不保證獲利能力(Storbacka et al., 1994)。
買方和賣方的共同目標或利益大幅影響雙方在策略和運營層面的合作。
Krapfel et al.(1991) 認為共同利益和關係價值一起決定兩家公司是否能成為伙 伴、朋友或敵人。在發展關係上，共同目標是信用的前提(Stern & El-Ansary, 1982;
Anderson & Weitz, 1989)，而進一步也是關係承諾的主要前提(Dwyer et al., 1987;
Morgan & Hunt, 1994)。
(三) 對於關鍵顧客選擇合適的策略
對關鍵顧客選擇合適的策略，需視與關鍵顧客之間的權力立場/Power Balance
對關鍵顧客選擇合適的策略，需視與關鍵顧客之間的權力立場/Power Balance