第二章 文獻探討
第二節 OEM/ODM/OBM 定義
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他的供應商；加強賣方與買方組織之間在社交與個人的連結；觀察社會經濟條件 與競爭者的變化，只要能夠掌握到這些因素，關鍵顧客管理成功的機會就會大為 增加。
第二節 OEM/ODM/OBM 定義
趙郁文（1998）指出：「以多國籍企業全球營運策略之觀點而論，海外委託加 工（Offshore Outsourcing）已為先進國家數十年來之產業發展趨勢。台灣代工 產業在國際化最常見可分為三種經營模式或階段；多數廠商一開始先OEM，之後累 積一定生產、技術等經驗之後也能以ODM方式接單，最後有可能發展自己品牌以OBM 經營模式走向國際化。以下對OEM/ODM/OBM做詳述：
一、OEM：
OEM英文原文為Original Equipment Manufacturing 的縮寫，中文稱之為委 託代工製造，為品牌原廠授權委託製造，意指品牌原廠將產品交由其所委託之製 造商生產製造後，再以原廠商標進行銷售的一種業務或經營方式。依外貿協會之 定義為「授權委託製造係指依原廠之需求與授權，依特定的材質、規格、加工程 序、檢驗標準及品牌或標示而生產，供應的零配件、半成品或成品」，強調單純之 製造。陳振祥、李吉仁(1997)定義OEM 關係為「具有生產組裝能力的廠商，在買 主提供產品規格、製程技術規範、產品品質規範，甚至指定部分或全部零組件的 情形下，提供買主所指定之產品的分工型態」。而宏碁的創辦人施振榮（2000）則 認為OEM 的特性是用較少的核心競爭力就可以贏，易於管理、易於建立規模，但 對顧客的依賴度很高，是一種比較容易做但並非穩定的生意。
二、ODM：
ODM 英文原文為 Original Design Manufacturing 的縮寫，中文稱之為委託 設計製造；原意是受託為品牌廠商代為設計及製造；這類性質的受託廠商，除了 具備原廠授權委託所需之製造能力外，同時擁有研發能力為顧客設計研發新產 品，甚至主動設計研發新產品，以便爭取顧客開拓商機。李吉仁(1997)認為 ODM 是結合供應商本身的產品開發技術，展開產品設計工作，並依買主對產品之需求、
使用買主指定品牌交貨的供應方式。原廠對於代工廠條件及能力之要求說明如下 表 2-7。
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表 2-7 原廠對於代工廠條件及能力要求
Outsourcing Institute
（1998）
1. 對品質的承諾 2. 價格
3. 對過去的紀錄及商譽 4. 商業條款的靈活度 5. 資源的充裕度提供 6. 額外附加價值的能力 7. 文化的契合
8. 目前的關係 9. 地點
10. 其他
Werner（1999） 製造能力、相容性、品質、成本（OEM）
劉傅雄（2003） 全球運籌能力、交期短且準確、成本效益佳、能配合供應鏈 管理、技術考量、整體環境
張朝堂（2004） 具競爭力的成本、優良的品質、準確的交期、彈性的應變及 創新
張殿文（2005） 成本、彈性、速度、配合度、研發力 資料來源：卓永進 (2005)
陳振祥、李吉仁(2007)指出ODM 廠商可以藉由OEM 代工的機會，引進較高層 次的產品技術，經由內部學習的機制與過程，提昇本身的技術能力。Hutt, Stafford, Walker & Reingen (2000)亦認為代工的合作關係，可以協助廠商獲得新的競爭能 耐、節省資源並分散風險、更快速的進入市場，對未來的投資創造一個吸引人的 選擇權。
三、OBM：
OBM 英文原文為Own Brand Manufacturing 的縮寫，中文稱之為自有品牌製 造；意指廠商不僅自行設計、生產製造，同時自行建立專屬品牌，將產品行銷至 市場，故也可以將OBM 看成Own Brand Marketing。對原OEM 或ODM 廠商而言，即 為向前整合的發展模式。陳介玄（1998）認為就製造業而言，自我品牌得以建立
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的基礎乃在於研發的能力，尤其是行銷的研發能力。OBM 廠商重點之業務活動在 於推展其品牌，使品牌為目標顧客廣為接受。發展 OBM 的主要重點在於產品開發 能力與行銷能力，其中尤其以行銷與品牌的建立最為重要。當廠商的產品面與市 場面之間活動連結性高，或廠商資源能力可同時執行此兩種不同性質活動，則此 一廠商將成為自有品牌廠商。Kohli & Jaworski (1990)認為一個行銷導向的組織 比起較不具行銷導向的競爭對手，擁有較佳的能力來產生、散佈和回應市場力與 市場狀況的資訊。而行銷通路的佈建或選擇，對於品牌的建立及國際化是頗為重 要的因素，因為Anderson & Weitz（1986）認為特殊資產具不易調動性，而通路 具有此項特性，故使得更換中間商、建立新關係的成本提高許多。尤其台灣多為 中小企業，規模不大，可用資源有限，因此在國際化及建立品牌的過程中，如何 建立通路商或中間商以行銷國外市場，應多加思考。
洪順慶(2006)認為一般而言，在從事OEM和ODM業務多年之後，台灣企業已具 備量產、產品品質、工業設計的能力，這些能力是自創國際品牌的先決條件。有 關品牌關鍵成功因素，過去許多學者及研究人員提出各自的看法如表2-8。
表 2-8 品牌關鍵成功因素
李小娟 (1989) Doyle (1990) 胡若堯 (1994) 劉欣靜 (1997) 高品質的產品 一流的產品品質 商品之量產能力 產 品 的 自 主 能 力
強 有高、中、低價位
的產品 優越的顧客服務 品牌之建立模式 素質的行銷及領 導人才
瞭解市場需求，並 掌握行銷通路
產品創新，並運用
新觀念在行銷 產品形象的塑造 健全的財務體質 有 雄 厚 的 資 金 推
廣品牌
差異化，注重顧客
回應 行銷通路的建立 自主的行銷通路 資料來源：卓永進 (2005)
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（2001）、陳兆元（2003）對OEM/ODM/OBM的營運模式做比較整理如表2-9。
表 2-9 OEM/ODM/OBM 的營運模式比較
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林玄評（2003）提出在台灣電子產業發展初期，企業以OEM 方式進入市場，
藉由與國際大廠聯盟及技術移轉，提高產品生產能力，進而改變成ODM 的業務型 態，待產品研發設計能力提升後，再改變成為OBM 業務，加強行銷與通路能力，
以與世界大廠競爭。洪順慶(2010)則認為大部分台灣公司會從OEM走向ODM，如果 要走向OBM（自有品牌生產），絕大部分的公司都會走向分家，因為品牌和代工產 生衝突，幾乎是所有人都會碰到的問題。不過，也有公司品牌代工沒有分家。有 可能是台灣品牌對於國際品牌還不構成威脅，所以比較不會有代工問題。另一種 可能是，品牌和代工廠商都很大，國外廠商又沒有更好的選擇，像是捷安特（Giant）
就是這樣的例子。