代工廠商關鍵顧客管理之探討－以辦公室設備T公司為例 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學國際經營與貿易學系碩士論文. 代工廠商關鍵顧客管理之探討. 政治T 公司為例－以辦公室設備大. 立. Study on Key Account Management. ‧ 國. 學. of Contract Manufacturer. ‧. -A Case of Office Appliance T Company. er. io. sit. y. Nat. n. al v i 指導教授：陳建維 n博士 C U hengchi. 鄭鴻章. 博士. 研究生：陳佳勝. 中華民國一百零一年六月廿八日.

(2) 中文摘要台灣許多大型企業，過去都是靠國外客戶之OEM訂單起家，雖有部分廠商後來成功走向自有品牌路線，但目前仍有很多代工廠商的主要業務是接OEM/ODM訂單，近年來，許多顧客開始推動減少供應商數，代工條件或合作關係較差的代工廠商逐漸被淘汰。以往有不少對顧客關係管理(CRM)的相關文獻，但談的多數是一般企業或品牌商對大眾客戶(B2C)的顧客關係管理議題。關鍵顧客管理的相關研究雖然已經發展40年，但過去的研究多數是觀察國外廠商或屬較大型廠商的關鍵顧客管理。目前國內代工廠商或工業行銷的關鍵顧客管理之相關文獻有限，針對中小型代工產業的研究更是少之又少。根據資策會2011年的研究報告，台灣中小企業家. 政治大. 數約為123萬5千家，佔總體企業家數的97.7%。台灣中小企業也是台灣經濟發展的. 立. 主力。因此本研究著重在探討顧客之間可能存在利益衝突的國內屬較中型代工廠. ‧ 國. 學. 商如何實施其B2B關鍵顧客管理，另外也會探討影響關鍵顧客管理的相關因素。本研究透過質化個案研究方法去深入訪談一家辦公室電子設備的代工廠，從. ‧. 訪談結果和過去文獻中找出關鍵顧客管理的方法架構和相關理論。而影響關鍵顧客管理的因素可以被歸納為顧客型態、海外擴展策略、競爭優勢和產品生命週期。. y. Nat. sit. 歸納分析結果後本研究做出以下論述：(一)代工廠商的關鍵顧客之認定方法以營. er. io. 業額為主，其次才考量利潤、(二)關鍵顧客的移轉成本、對關係的承諾和目標的. al. n. v i n Ch 鍵顧客的議價能力、(四)顧客大小及議價能力能使代工廠商對其關鍵顧客管理上 engchi U. 一致性影響代工廠商經營關鍵顧客的策略、(三)代工廠商的競爭優勢影響其對關. 做組織等變化、(五)代工廠商的海外發展策略主要以已開發國家但會以產品差異化避免與關鍵顧客之間發生直接性競爭或衝突、(六) 各種型態顧客在產品生命週期的不同階段其關鍵顧客管理上有所不同。本研究根據分析結果、實務觀察並與既有的相關論文做相互的對應，以提供代工廠商在工業行銷導入關鍵客戶管理的做法和應注意的事項。導入關鍵顧客管理不但能有效應用公司資源、加強與顧客的關係並帶來更高的獲利，也能避免與關鍵顧客之間的利益衝突。但建議代工廠商得注意不要因為長期依頼少數關鍵顧客的訂單而忽略了顧客營業額過於集中的風險且受阻於發展自有品牌。關鍵字：關鍵顧客管理、代工廠商、顧客型態、競爭優勢、產品生命週期 i.

(3) Abstract There were many Taiwanese companies in the past grew and thrived relied on foreign OEM customers. Although some of the companies later launch successfully their own brand, but so far there are still many contract manufacturers whose main business model is OEM/ODM. Recently, there are many customers starting to reduce their supplier number, contract manufacturer with bad capability or relationship is eliminated gradually. There were a lot customer relationship management (CRM) related paper in the past, but mostly discussed about business to customer (B2C) CRM topics. Although Key Account Management related research had been developing for 40 years, but most of the past researches are dedicated to key account management of. 政治大 domestic contract manufacturer or industry manufacturing is limited and research focus 立 on medium or small size contract manufacturer is very few. According to 2011 research. foreign or big size company. At present, related paper about key account management of. ‧ 國. 學. report, there are 1.235 million small and medium size enterprises (SMEs) that occupied 97.7% of total companies in Taiwan. SMEs are also main force for Taiwan economic. ‧. development. Therefore, this research focus on studying how Taiwan medium size contract manufacturer whose customers may have interest conflict implement its B2B. y. Nat. er. io. management.. sit. key account management and also explore related factors that influence key account. al. n. v i n Ch depth-interview to a contract manufacturer e n gofcoffice h i Uappliance electronic equipment, This research uses quality approach case study method by applying. explore key account management approach and related theory through interview result. and past literacy review. And factors that influence key account management could be concluded as customer type, foreign expansion strategy, competitive advantage and product life cycle. The findings conclude that (1) Contract manufacturer identify the key account primarily based on sales amount, secondary consideration on margin, (2) Switching cost, relationship commitment and goal congruence influence contract manufacturer strategy on managing the key account, (3) Competitive Advantage of contract manufacturer influence its bargaining power over its key account, (4) Customer size, bargaining power may let contract manufacturer adjust its organizational structure and make other changes, (5) Foreign expansion strategy of contract manufacturer is mainly targeting developed countries but will differentiate its product to avoid direct ii.

(4) competition or conflict among its customers, (6) Key account management among different customer type varies among each stage of product life cycle. This research bases on analysis result, practical observation and mutual corresponding suggest how and what factors should be considerated when contract manufacturer applying key account management approach on industry marketing. Applying key account management is not only allocating company resources effectively, enhance customer relationship that bring further profit, but also avoid conflict or direct competition among the key accounts, but this research suggest that contract manufacturer should not because of relying on few key accounts for long term then neglect the risk of concentrating sales amount and have difficulty in developing own brand business.. 立. 政治大. Keywords ： Key Acccount Management, Contract Manufacturer, Customer Type,. ‧ 國. 學. Competitive Advantage, Product Life Cycle.. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) 目錄中文摘要 ............................................................................................................................i Abstract ........................................................................................................................... ii 目錄 ..................................................................................................................................iv 表目錄 ..............................................................................................................................vi 圖目錄 ............................................................................................................................ vii 第一章. 緒論............................................................................................................ 1. 政治大. 第一節. 研究背景與動機 ....................................................................................... 1. 第二節. 研究對象與範圍 ....................................................................................... 2. ‧ 國. 學. 第二章. 立. 文獻探討.................................................................................................... 3 關鍵顧客管理理倫 ................................................................................... 3. 第二節. OEM/ODM/OBM 定義 .................................................................................. 16. 第三節. 海外擴展策略 ......................................................................................... 20. 第四節. 競爭優勢理倫 ......................................................................................... 23. 第五節. 產品生命週期理論 ................................................................................. 28. ‧. 第一節. n. er. io. sit. y. Nat. 第三章. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究設計及方法 ..................................................................................... 32. 第一節. 研究架構.................................................................................................. 32. 第二節. 研究方法.................................................................................................. 34. 第三節. 研究流程.................................................................................................. 40. 第四章. 代工廠商關鍵顧客管理與個案分析 ..................................................... 41. 第一節. 產業定義與現況 ..................................................................................... 41. 第二節. 受訪公司企業簡介 ................................................................................. 42 iv.

(6) 第三節第五章. 個案分析.................................................................................................. 52 結論與建議 ............................................................................................. 70. 第一節. 結論.......................................................................................................... 70. 第二節. 對代工廠商的建議 ................................................................................. 73. 第三節. 研究限制.................................................................................................. 73. 第四節. 後續研究建議 ......................................................................................... 74. 參考文獻 ......................................................................................................................... 75. 政治大. 附件-訪談大綱 ............................................................................................................... 80. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(7) 表目錄表 2-1. 學者對關鍵顧客之命名 ........................................ 4. 表 2-2. 關鍵顧客管理定義表 .......................................... 6. 表 2-3. 關鍵顧客管理方法的特性 ..................................... 11. 表 2-4. 關鍵顧客管理方法在公司和個人層面架構 ....................... 12. 表 2-5. 關鍵顧客管理優點表 ......................................... 13. 表 2-6. 關鍵顧客管理的利益及警告表 ................................. 15. 表 2-7. 原廠對於代工廠條件及能力要求 ............................... 17. 表 2-8. 品牌關鍵成功因素 ........................................... 18. 表 2-9. OEM/ODM/OBM 的營運模式比較 ................................. 19. 表 2-10. 產品生命週期各階段特色 ..................................... 29. 表 3-1. 個案研究法之基本策略與分析方法 ............................. 36. 表 3-2. 六種證據來源管道的優點和缺點 ............................... 39. 表 4-1. 器具營業部銷售統計表 ....................................... 49. 表 4-2. T 公司關鍵顧客的特性 ....................................... 54. 表 4-3. 中階護貝機的原材料成本比例 ................................. 61. 表 4-4. 器具營業部 2011 年銷售區域分析 .............................. 64. 表 4-5. T 公司各產品生命週期的顧客管理 ............................. 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 2-1. 關鍵顧客管理在理論和實務上的發展歷程 ........................ 6. 圖 2-2. KAM 架構基礎 ............................................... 11. 圖 2-3. OEM、ODM 和 OBM 的營運範圍 .................................. 19. 圖 2-4. 海外市場選擇模型 ........................................... 22. 圖 2-5. 五力分析架構 ............................................... 23. 圖 2-6. 波特競爭策略 ............................................... 25. 圖 3-1. 政治大研究架構圖 ................................................. 32 立個案研究程序 ............................................... 36. 圖 3-3. 研究流程 ................................................... 40. 圖 4-1. 2011 年全球護貝膜以及護貝機的預估規模 ...................... 42. 圖 4-2. 總公司組織圖 ............................................... 44. 圖 4-3. T 企業海外子公司 ........................................... 45. ‧ 國. ‧. er. io. sit. y. Nat. al. v i n Ch 歷年集團經營實績 ........................................... 46 engchi U n. 圖 4-4. 學. 圖 3-2. 圖 4-5. 2011 年度集團各事業部營業額比率 ............................ 46. 圖 4-6. 2011 年度集團主要銷貨地區營收比率 .......................... 47. 圖 4-7. 器具部組織圖 ............................................... 49. 圖 4-8. 器具營業部銷售趨勢 ......................................... 50. 圖 4-9. 器具營業部 2011 年銷售區分佈圖 .............................. 64. vii.

(9) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景與動機. 學者建議企業為了維持競爭力必須專注於其一致和所累積的核心競爭力，而另一方面委託其他附加價值的活動給其全球供應商(Gottfredson et al. , 2005; Quinn and Hilmer, 1994; Venkatesan, 1992)。台灣許多大型企業，過去都是靠國外客戶之OEM訂單起家，雖有部分廠商後來成功走向自有品牌路線，但目前仍有很多代工廠商的主要業務是接 OEM/ODM 訂單，而 OBM 的訂單只有少數。根據「International Journal of Management Vol.25 No.3, 2008」文章，OEM及ODM. 政治大. 是台灣最常見的商業模式，兩者加起來已占94%國內生產量，可見代工訂單數量一. 立. 般不小。品牌顧客可能是擁有相當議價能力的全球性客戶而會要求代工廠商配合. ‧ 國. 學. 很多事情。全球性型態的顧客通常有複雜的多國聯絡窗口，銷售市場也可能跟既有或老客戶的通路重疊導致直接競爭而容易發生利益衝突。不同於經營自有品牌. ‧. 的廠商，代工廠商的顧客通常有限而少數顧客可能帶給代工廠商大多數的業績，. y. Nat. 其中一兩家關鍵顧客如抽單對代工廠商的營收影響甚大。過去為了分散風險、比. sit. 較成本引誘等原因，顧客會找多家代工廠商，但近年來，為了提升生產效率集中. n. al. er. io. 資源建立更良好的策略伙伴關係等因素，許多顧客開始推動減少供應商數，代工條件或合作關係較差的代工廠商逐漸被淘汰。. Ch. engchi. i n U. v. 雖然代工廠商不得不重視其顧客而經營與他們的關係，但企業的資源尤其規模較小的企業是有限的，Berger & Nasr(1998)亦認為企業若要滿足所有顧客的需求，則須付出很大的關係行銷成本，而Reichheld & Sasser (1990)認為企業開發新客戶源的成本將遠超過維護一個顧客所需的成本，因此代工廠商必須實施關鍵顧客管理而善用有限的公司資源去經營既有顧客並適當地進行新顧客開發。以往有不少對顧客關係管理(Customer Relationship Management/CRM)的相關文獻，但談的多數是一般企業或品牌商對大眾客戶(B2C)的顧客關係管理議題。關鍵顧客管理(Key Account Management/KAM)的相關研究雖然已經發展40年，但過去的研究多數是觀察國外廠商或屬較大型廠商的關鍵顧客管理。目前國內代工廠商或工業行銷的關鍵顧客管理之相關文獻並不多，針對中小型代工產業的研究 1.

(10) 更是少之又少。根據資策會2011年的研究報告，台灣中小企業家數約為123萬5千家，佔總體企業家數的97.7%；毫無疑問地，台灣中小企業也是台灣經濟發展的主力。因此本人選擇國內屬較中型代工廠商的個案研究其關鍵顧客管理在實務上如何把一般買賣關係升級到策略伙伴關係而增加關鍵顧客的移轉成本成為本研究主要動機之一。激烈的全球競爭已導致技術環境、顧客感受以及偏好快速變化而縮短產品生命週期。企業因此必須不斷地繼續介紹新產品。最近對新產品開發的研究指出企業能有效地推出新產品必須確保得到其供應商的涉入以及支持(Bonaccorsi and Lipparini, 1994; Handfield et al., 1999; Petersen et al., 2005; Ragatz et. 治政大品支援、核心能力等因素相關。因此，探討影響關鍵顧客管理的相關因素乃是本立研究動機之二。. al., 1997) 。代工廠商能否滿足各式各樣的顧客型態而建立良好關係跟其對新產. ‧ 國. 學. 基於上述研究背景與動機，本研究目的將探討代工廠商的關鍵顧客管理方法、策略、成效和影響因素，並藉以了解代工廠商如何同時為多家具有競爭性的. ‧. 顧客代工而不會發生衝突。另外，當代工廠商的競爭優勢或公司目標不再適合現. sit. y. Nat. 行關鍵顧客時，代工廠商如何構思其策略。希望藉由公司個案的分析結果能至少. io. n. al. er. 一般化到相關產業。. 第二節. 研究對象與範圍 C h. engchi. i n U. v. 台灣有不少電子業代工廠商，代工廠商的品牌商(OEM)顧客尤其國際型的品牌商在某市場上難免有競爭關係。而電子業的代工廠商顧客之間由於在大眾市場銷售容易發生利益衝突，因此本研究選擇了電子業領域的「辦公室電子設備的代工廠」作為研究對象。研究範圍主要在研究個案公司的關鍵顧客管理的實務做法和目的，另外也將探討影響代工廠商的內外在因素如顧客型態、產品、競爭能力等層面。. 2.

(11) 第二章. 文獻探討. 本章對研究題目進行相關文獻探討。一開始先探討 OEM/ODM/OBM 定義，之後將海外擴展策略、競爭優勢、產品生命週期和關鍵顧客關係管理理倫共五個小節進行各別說明。. 第一節. 關鍵顧客管理理倫. Rust, Lemon & Zeithaml (2004)將顧客當成公司資產的一部分，因此公司必須以有效的方法去管理之。關鍵顧客管理(Key Account Management/KAM)的觀念. 政治大. 從60年代已經開始發展(Weilbaker and Weeks, 1997)。當時它是設計以有系統的. 立. 方法管理地理上分散的顧客。雖然多年來方法和內容已經改變，但關鍵顧客管理. ‧ 國. 學. 的國際趨勢從 70 到 90 年代以及 21 世紀初愈來愈強勁 (Boles et al., 1994; Weilbaker and Weeks, 1997; Brady, 2004; Natti et al., 2006; Pardo et al.,. ‧. 2006) 。. 行銷學術界已將顧客管理視為商業市場中執行長期買方和賣方關係的一種方. y. Nat. sit. 式為主題去研究，從買賣關係行銷觀念談顧客管理是重視顧客組織自然發展. er. io. （Capon, 2001; Day, 1999; McDonald et al., 1997）。基於資源和投資考量，. al. n. v i n Ch 期的關係。企業必須把資源集中在特定客戶(Nasr & Berger, 1998)，關鍵顧客關 engchi U 在B2B行銷的特殊個案，關係行銷學術界曾提到不一定要和每個客戶維持穩定和長. 係觀念因此而誕生。關鍵顧客管理是以關係管理為基礎的行銷方法，主要針對B2B 市場中主要顧客之一種關係導向的行銷管理方法(Ojasalo, 2001)。一、關鍵顧客(Key account)的定義關鍵顧客的定義在Stevenson（1981）從基本行銷概念認為，不同的企業對於關鍵顧客會有不同的定義模式，但對待關鍵顧客的方式不同於一般顧客，卻是一致的。Lawrence（1983）更強調，關鍵顧客對企業來說是最重要的顧客類別；這類顧客不僅擁有廣大的區域據點，加上將所有的營業單位與部門整合成為一個單一採購單位，由此特定部門負責所有單位體系的採購，整合協商並擁有強大的議價能力。Barret（1986）從關鍵顧客的決策組織及企業形象方面來看，指出關鍵顧客的界定不僅藉由業務量來衡量，同時必須考量該顧客是否擁有一個中央集權 3.

(12) 式的決策系統、企業前瞻性以及良好的企業形象。 Miller and Heiman（1991）更簡化成為當一個企業認同該顧客對於公司發展的重要性時，則該顧客對於該企業而言就是關鍵顧客。Millman and Wilson（1995； 1996）單純的從銷售額觀點提出，關鍵顧客是指被企業視為具有策略重要性的顧客，亦即此顧客佔有該企業大量的銷售額，且該顧客符合 80/20 的理論（亦即企業百分之八十的營收來自百分之二十的顧客），企業與其間具有密切的長期關係。另外，Rottenberger-Murtha（1992）從顧客需求的觀點提出，對於關鍵顧客的任何特殊需求或期待，企業必須特別注意並且提出滿意的解決方法。各學者對關鍵顧客之命名整理如表2-1。. 命名. Turnbull and Valla (1986); Colletti and Tubridy (1987) Stevenson. and. Page(1979);. Stevenson. Nat. (1980, 1981);Shapiro and Moriarty (1982,. 全國顧客管理(National Account Management, NAM). er. io. 1984b); Millman (1999). 主要顧客(Major Account). ‧. ‧ 國. 大顧客(Large Account). 學. Miller and Heiman (1991). y. 立. 學者(年代). 學者對關鍵顧客之命名治政大. sit. 表 2-1. al. n. v i n Ch U and Toulan (1999); Millman (1999) GAM) e n g c h iManagement,. Yip and Madsen (1996); Arnold, Birkinshaw 全球顧客管理(Global Account. 策略顧客管理(Strategic. Napolitano (1997). Account Management, SAM). Ehrlinger (1979); Barett (1986); Diller (1989); Pardo,Salle and Spencer (1993); 關鍵顧客管理(Key Account Millman and Wilson (1996);McDonald et al. Management, KAM) (1997); Millman (1999); Ojasalo(2001) 關鍵網路管理(Key Network. Ojasalo(2003). Management, KNM). 資料來源：本研究整理自簡振源(2004) 、詹東龍 (2008) 4.

(13) 二、關鍵顧客管理理論 Tiwana (2001)認為企業由各種不同的角度來了解及區別顧客，以發展出適合顧客個別需要的產品／服務的一種企業程序與資訊科技的組合模式，其目的在用以管理與老顧客的關係，以使他們達到最高的忠誠度、留住率及利潤貢獻度，並同時有效率選擇性的吸引好的新顧客。Peppers and Rogers(1993) 於其「一對一行銷」 (The One to One Future)一書提出了「顧客佔有率」的觀念：大多數公司 70％到 80％的營業額，是來自 20％到 30％的關鍵顧客。企業應設法讓這群關鍵顧客，發揮最大的貢獻，而非一味地遵循傳統觀念，將行銷資源投注在開發新顧客上。當顧客對企業的貢獻符合柏拉圖原理和 Koch(1999)研究的 80/20 法則時. 治政大 Zupancic（2007）從文獻的整理歸納出關鍵顧客管理的數十年來的發展如圖立 2-1；在70年代，Pegram（1972）在與250位從事於工業與服務業的經理訪談後，. (企業 80%的營業額或利潤來自於 20%的顧客)更顯現關鍵顧客管理的重要性。. ‧ 國. 學. 提出了關鍵顧客的概念，關鍵顧客管理自此出見於文獻資料中，根據這些面談的結果提出實行關鍵顧客的建議，並由此開始了關鍵顧客在學術界的討論。80年代. ‧. 在各個國家內部的基礎之下，關鍵顧客管理走向專業化，國家關鍵顧客的稱呼開. sit. y. Nat. 始出現，代表著協調同一國家內部關鍵顧客資源。Stevenson(1981)研究了KAM價. io. er. 值和NAM的計劃。Shapiro & Moriarty (1982)則研究了組織問題。Coletti and Tubrity (1987)則探討顧客經理的報告水準、時間使用、補償和所需要的能力。. n. al. Ch. i n U. v. 緊接著90年代國際化的浪潮席捲全球，供應廠商對於來自全球與國際化的顧客必. engchi. 須有系統的反應與協調促成了全球化關鍵顧客的發展。在經過一段期間的發展後，關鍵顧客管理的更加的特定性，關鍵顧客的管理不再局限於供應商而是包含了與買賣雙方之間的商業關係。在歷經了數十年的發展，各式各樣學說的提出與討論之後，學者開始企圖整合各種關鍵顧客的概念並且提出一個整體性的關鍵顧客的架構，以提供作為工業界實踐上的依據。. 5.

(14) 治政大關鍵顧客管理在理論和實務上的發展歷程立. 圖 2-1. ‧ 國. 學. 資料來源：Zupancic (2007)和阮榮祥 (2009). 關鍵顧客管理定義. 買方與賣方間關係的強化是顧客管理的重要關鍵因. er. io. a 素，而影響此關係的因素包括權力平衡、資訊交換、 iv l C n hengchi U 以及決策過程的合作與承諾。. n Pels（1991）. Diller（1992）. y. Nat. 學者. 關鍵顧客管理定義表. sit. 表 2-2. ‧. 除此之外，其他學者對關鍵顧客管理定義整理如下表 2.2。. 一個管理的概念，包括組織及銷售如何達到維持長期的顧客關係的策略。關鍵顧客的策略重要性，除了為直接經濟考量外，還. Burnett(1992). 有是依據其顧客類型參考價值，及可存取的製程或技術上的知識或佔有特定市場等準則來決定。. Wnek（1996） McDonald (1996). et.. 從顧客群中被界定為特殊的國內外顧客身上取得最大銷售額的方法。 al. 由供應商（賣方）能持續性地提供客製化產品及服務配套來滿足每單一顧客需要以建立關鍵顧客組合的 6.

(15) 銷售歷程。買方和賣方對關係專屬投資共有相對高程度的依賴. Lambe & Spekman (1997). 而提高雙方移轉成本。以關係管理為基礎的行銷方法，主要針對 B2B 市場中. Ojasalo (2001). 主要顧客之一種關係導向的行銷管理方法針對組織最重要的關鍵顧客進行額外活動的安排以. Workman,. Homburg. 及特定人員的任命的一切過程。此定義包含了兩項因. &. 素，一是必須定義關鍵顧客的型態，另一項是必須針. Jensen (2003). 對這些顧客有符合顧客需求的活動以及有特殊人員. 政治大立在企業的所有顧客中，必有一些主要的核心顧客，供應商相信對於與這些顧客之間的來往關係若能用特為其服務。. ‧ 國. 學. 殊的方式加以管理，就能獲得較大的商業效益。這些顧客被供應商視為公司的關鍵顧客，用特殊的方式加. ‧. 以管理的含意表示使用不同於一般的顧客的對待方. y. Nat. 式。更明確的說，就是建立新的策略目標並整合進入. sit. Iven & Pardo（2006）. 既有的行銷架構之中，這個目標包含了協調供應商所. er. io. n. a 提供的資訊和及時的反應與活動。 v i l n 資料來源：本研究整理自詹東龍(2008) Ch engchi U. 綜合以上所述歸納，可將關鍵顧客管理定義為：「針對組織內最具業務貢獻及發展潛力的重要顧客，提供客製化的產品、服務與活動，並有特定的服務團隊，以建立及維持買方與賣方間之合作夥伴長期關係，並達到雙方公司最大利益的管理概念。」. 三、關鍵顧客管理方法 Peppers and Rogers (2004)認為經營顧客關係是一種不同的競爭形態，傳統以市場驅動(Market-Driven)競爭與當今以顧客驅動(Customer-Driven)的競爭有所不同。Ojasalo(2001)分析了許多關鍵顧客管理相關文獻之後(Stevenson and 7.

(16) Page, 1979; Stevenson, 1980; 1981; Barret, 1986；Ehrlinger, 1979; Diller, 1989; Millman, 1994; 1996; Millman and Wilson, 1994; Pardo et al., 1995; McDonald et al., 1996; 1997) ，提出關鍵顧客的概念性架構和成功實行關鍵顧客管理的四個基本的因素： (一) 辨認誰是關鍵顧客公司必須先辨認那些既有或潛在的顧客對公司現在和未來具有策略的重要性，以及能夠判斷公司的關鍵顧客。McDonald et. al. (1996)以量相關、狀態相關和財務考量標準決定關鍵顧客。Campbell & Cunningham(1983)則使用以四個標準來決定策略性重要的顧客：. 政治大. . 銷售量. . 策略資源的使用. . 關係年齡及顧客購買占供應商的比率. . 對供應商的顧客利潤. 立. ‧. ‧ 國. 學. (二) 分析關鍵顧客的特性. sit. y. Nat. 分析關鍵顧客的特性的指標如下：. . 關係歷史. . 對關係之承諾的程度和發展. . 當事者目標的一致性. . 移轉成本. n. al. er. 關鍵顧客的基本特性. io. . Ch. engchi. i n U. v. 分析關鍵顧客的基本特質包括評估其內在環境相關的經濟及活動層面。例如：顧客的內部價值鏈、資源投入、市場、供應商、產品和經濟狀況。由於相互的關係會發展出很多不同的情況，所以仔細的分析與關鍵顧客相互關係的經歷也是非常重要的，即評估關鍵顧客之外及內在環境相關的相互關係歷程，包括銷售量、利潤、關鍵顧客的目標、購買行為、資訊交換、特殊需求、購買頻率及抱怨。其中上面提到的層面最重要的是「了解/評估關係價值」扮演很重要的角色(Moller & Halinen, 1999)。Blois(1999)則認為每一個關鍵顧客獲取的收益必須超過其建 8.

(17) 立與維持彼此關係的成本，但關係壽命並不保證獲利能力(Storbacka et al., 1994)。買方和賣方的共同目標或利益大幅影響雙方在策略和運營層面的合作。 Krapfel et al.(1991) 認為共同利益和關係價值一起決定兩家公司是否能成為伙伴、朋友或敵人。在發展關係上，共同目標是信用的前提(Stern & El-Ansary, 1982; Anderson & Weitz, 1989)，而進一步也是關係承諾的主要前提(Dwyer et al., 1987; Morgan & Hunt, 1994)。. (三) 對於關鍵顧客選擇合適的策略. 治政大而定。權力架構在不同的顧客之間會產生不同的變化，因此公司不見得能夠自由立的選擇策略。Campbell & Cunningham(1983)提出買賣關係的權力平衡，視在同樣對關鍵顧客選擇合適的策略，需視與關鍵顧客之間的權力立場/Power Balance. ‧ 國. 學. 的市場有多少供應商及購買者在經營。Diller(1989)認為公司的權力地位會影響關鍵客管理，因此建議如下的策略選擇：. ‧. 避免強而有力的顧客. . 在某種程度上的競爭優勢基礎下有權力優勢. . 伙伴關係. . 協調. n. al. er. io. sit. y. Nat. . Ch. i n U. v. 有關權地位和利益共同性，Krapfel et al.(1991)建議6種策略關係選擇包括. engchi. 合作、協商、行政、控制、調和以及屈從。McDonald et al.(1996)指出當今不夠吸引的顧客將來可能成為有吸引力的顧客，因此策略的目標是與特定的顧客保持關係給未來機會。. (四) 發展運營層面的能力以建立，共同的成長，並維持利潤以及長期關係。發展運營上的能力跟以下層面相關： . 產品和服務. . 組織結構. . 資訊交換. . 個人 9.

(18) 利用產品或服務的客制化是強化與關鍵顧客關係的一個很有效率的做方，而且還可提供更多附加價值。當然，要進行客製化，公司必須知道顧客特別的需求，而公司也需要發展能夠符合顧客需求的組織能力，如增加公司與顧客之間接觸部門的數量以及接觸人員的數量。組織能力發展可透過建立團隊來處理關鍵顧客，必賦予適當的職稱及職權(McDonald et al., 1997;Fiesser&Esser, 1998;Helfert & Vith, 1999;Moller&Rajala, 1999)。Grant(1990) & Rosenbroijer(1998)強調人力資源的重要性，有關個人方面的公司能力可從選擇對的關鍵顧客經理和團隊的人員發展他們的能力。McDonald et al.(1996) & Gruner et. al.(1997)。關. 政治大. 鍵顧客經理的責任通常是複雜和多樣化的，因此需考量其多方面的能力去發展。. 立. Ojasalo(2001)在理論意涵方面，則提出了關鍵管理方法的特性表2-3。關鍵. ‧ 國. 學. 顧客管理方法顯然是為了長期關係行銷導向而非短期交易行銷。雖然贏得新顧客很重要，但真正的獲利常來於留住他們(關係行銷)。Gronroos(1997)認為關係行. ‧. 銷包括建立、提升以及如有必要結束關係。關鍵顧客管理的方法傾向於結合策略. sit. y. Nat. 和運營層面的管理，因為如果策略層面的管理不良的話，運營層面的管理也是沒. io. er. 用的，反之亦然。以顧客為中心的行銷方法（關係行銷），企業尋求與現在及未來之顧客建立長期關係，買賣雙方視彼此為合作夥伴關係，而非競爭對手，關係行. n. al. Ch. i n U. v. 銷運用得當可達到四種效果 (Evans and Laskin,1994； McKinsey & Company Inc., 2000；胡政源, 2007)：. engchi. 1、更高的顧客滿意度。 2、更高的顧客忠誠度。 3、提供更高品質的服務或產品給企業顧客。 4、增加銷售人員的利潤。. 10.

(19) 表 2-3. 關鍵顧客管理方法的特性同樣地. 強調. 強調. 交易式行銷/短期方法. 強調 V. 關係行銷/長期方法. 策略層面. V. 運營層面. 理論的/描述的. V. 管理的/規範的. 消費市場. V. 商品. 企業對企業市場(B2B). V. 目標：獲利和股東價值. V. 服務目標：銷售量、市場佔有. 政治大率、利潤. 立資料來源：Ojasalo (2001). ‧ 國. 學. 組織購買行為和工業行銷模式區分為個人和企業層面(Webster & Wind, 1972;. ‧. Sheth, 1973; Hakansson & Wootz, 1975; Choffray & Lilien, 1978; Alajoutsijarvi, 1996)。這些層面被用來描述顧客關係的某現象。比如說「信用」. y. Nat. sit. 可能在個人面和企業層面的性質不一樣(Wilson & Mummalaneni, 1988; Miettila. n. al. er. io. & Moller, 1990; Holmlund, 1997)。承諾也可能在個人層面和企業層面有所差別. i n U. v. (Strandvik & Liljander, 1994)。另外，Zupancic (2007)在其研究提到關鍵顧. Ch. engchi. 客管理架構也能區分為運營或個人層面和企業或組織層面的關鍵顧客管理如圖 2.2。個人層面 (關鍵顧客經理和其團隊). 組織層面 (管理、營業主管/KAM 或專案經理) 圖 2-2. KAM 架構基礎. 資料來源：Zupancic (2007). 11.

(20) 根據關鍵顧客管理方法的四個基本的因素，Ojasalo(2001)在管理意涵方面則提出了關鍵顧客管理在公司和個人層面的實務方法架構如表2-4。表 2-4. 關鍵顧客管理方法在公司和個人層面架構方法層面. KAM 要素. 公司層面. 個人層面. (公司層面利益). (個人層面利益). 辨認誰是關鍵  策略性重要顧客的標準? 顧客.  有那些既存或潛在客戶符合該標.  誰在顧客組識擁有繼續或終止關係的權力?  哪些個體在關鍵顧客組織. 政治大裡能影響做關鍵決定的人?  顧客的產品/服務、輸入、內部價立準?. 潤、投資和調適、購買行為、資. 利益或損害?  哪種利益或不利條件他們曾. y. 經歷的?. io.  賣方和關鍵顧客目標的一致性程. al. sit. 客戶抱怨?.  這些個體如何影響關係的性. er. 的特性. Nat. 分析關鍵顧客. 訊交換、特殊需求、下單頻率和.  哪些個體從關係中獲得個人. ‧. ‧ 國.  顧客的歷史資料包括銷售量、利. 學. 值鏈、市場、供應商和經濟情況?. 質和關係的持續?. n. v i n Ch  關鍵顧客換廠商的意圖和轉換成 e n g c h i U存在個體之間的利益衝突? 度?.  顧客組織內是否因利益相關. 本?.  顧客供應商的組合和賣方在該組合的地位? 對於關鍵顧客  就權力地位和目標一致性程度方選擇合適的策略. 面，有什麼策略選擇可選?  哪些策略選擇最適現在和未來生意?.  有哪些個人層面的長期利益可提供給顧客組織內的關鍵個體?. 發展運營層面  如何把產品/服務客製化給關鍵  如何促進與關鍵顧客組織內的能力. 顧客?. 的關鍵個體的工作上的效率 12.

(21)  關鍵顧客經理有哪些資格?如何. 和互動?  哪些社交互動種類被關鍵個. 選人而發展其能力?  如何提升顧客的資訊交換?  如何提升日常關係?. 體欣賞的?  哪些非正式交際有助於建立.  如何改善組織結構更佳化符合關. 和促進關係?  是否有東西在正常商業道德. 鍵顧客需求?  哪些因素讓賣方在顧客眼裡有信用而如何提高之?. 方面可提供給關鍵個體而會被欣賞的?.  有哪些有效機制或衡量方法去管. 治政大資料來源：Ojasalo (2001) 立. 理及確保關係目標的達成?. ‧ 國. 學. 四、關鍵顧客管理目的. 公司導入關鍵顧客管理目的的利益分為財務與顧客關係兩個面向；財務層面. ‧. 的優點主要是能直接衡量的量化指標，例如更低的銷售成本、更高的銷售額度、. sit. y. Nat. 更佳的組織績效，更穩固的長遠關係。而顧客關係層面的優點主要是顧客感知程度的提高與顧客滿意度的提升。各學者對關鍵顧客管理優點整理如表 2-5。. er. io. n. a表l 2-5 關鍵顧客管理優點表i v n Ch 學說 U engchi. 學者. 產生”模範顧客”的滿意使用經驗吸引更多新顧客來購買. Pegram (1972). 企業之產品或服務. Stevenson. 增加銷售量、利潤、市佔率及雙方溝通效率. (1981). 提升買家與賣家之間的關係，進一步增加銷售額度，另外也 Barrett(1986). 能提升買家與賣家之間的溝通效率買賣雙方產生更多的交流，締結與更密切的關係. Frazier, Spekman. &. 更好的資訊共享程度. 13.

(22) O’Neal (1988) 使組織更早發現到市場上的各種變化與徵兆，讓企業能夠提. Pels (1992) &. Cadotte (1994) Doney & Cannon. 降低衝突和誤會的可能性. 更高的信任程度. (1997) Ojasalo (2001). 增加運營層面的能力、銷售量、市占率、利潤等 . 更低的銷售成本、更高的銷售量. . 能將資源集中，針對關鍵顧客的目標與需求提供更好的服務. 立. . ‧ 國. 對於複雜的顧客與供應商關係有更好的管理能力. . 增加關鍵顧客的移轉成本. . 更佳的市場穿透力. . 持久且數量更多的顧客使用經驗回報率. . 單一的聯絡點就能夠處理多種的疑難雜症. io. sit. y. ‧. 永續的關係. Nat. . 更低的溝通成本. al. n. . Jones,. 學. Capon (2001). 政治大. Ch. . 降低存貨不足的狀況. . 永續的買賣關係. engchi. er. Gundlach. 早準備應變市場的各種變化，降低誤判的風險。. i n U. v. Dixon,. Chonko & Cannon 可以處理目前更複雜的組織內外部的影響因素 (2005) 資料來源：本研究整理自王意騏 (2010). 雖然導入關鍵顧客管理有其利益包括改善買方和賣方的關係而增加銷售率、溝通效率等(Barrett, 1986; Boles et al., 1994) ，但它也包含商業風險讓企業更依賴於更少和較大型的顧客(Piercy & Lane, 2006)。Breuer(2003)針對關鍵 14.

(23) 顧客管理的利益及警告提出如表 2-6。表 2-6. 關鍵顧客管理的利益及警告表. 針對供應商的利益 . 對顧客的利益. 增進對關鍵顧客的目標及需求的了解. . 增加顧客轉換供應商的成本. . 提昇管理複雜關係的能力. . 客製化服務. . 透過可信任的供應商提升價值. . 物料短缺時的保證. 關鍵顧客管理對供應商和顧客的警告 . 太多雞蛋在同一個籃子. . 不充足的利益. . 機會的限制. . 官僚體制. . 組織的重大改變. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 資料來源：Breuer (2003)及王馨儀 (2003). y. Nat. io. sit. 同關鍵顧客管理(KAM)的風險，未經過慎重的計劃而導入全球顧客管理(GAM). n. al. er. 可能造成未預期成本超過其利益。Yip et al. (2007)認為服務全球的顧客是辛苦. i n U. v. 並通常不賺錢的任務。從百家導入 GAM 的企業只有 1/3 供應商滿意執行之。因此. Ch. engchi. 為了避免掉入陷阱，Bink et al.(2007)認為導入全球顧客管理之前需要考量以下因素： (1) 產品或服務是否需要全球協調和有足夠的利潤 (2) 跨國客戶是否要全球顧客管理 (3) 全球顧客管理是否對貴公司重要 (4) 導入全球顧客管理是否能取得競爭優勢. 關鍵顧客實施是否成功的因素，許多研究學者也提出了看法，Sharma（2006）認為關鍵顧客的成功因素在於關鍵顧客管理方面如何對顧客的知識與了解，顧客特殊需求的投資等等，使其他競爭者不易複製；滿意度的降低會促使顧客尋求其 15.

(24) 他的供應商；加強賣方與買方組織之間在社交與個人的連結；觀察社會經濟條件與競爭者的變化，只要能夠掌握到這些因素，關鍵顧客管理成功的機會就會大為增加。. 第二節. OEM/ODM/OBM 定義. 趙郁文（1998）指出：「以多國籍企業全球營運策略之觀點而論，海外委託加工（Offshore Outsourcing）已為先進國家數十年來之產業發展趨勢。台灣代工產業在國際化最常見可分為三種經營模式或階段；多數廠商一開始先OEM，之後累積一定生產、技術等經驗之後也能以ODM方式接單，最後有可能發展自己品牌以OBM. 政治大. 經營模式走向國際化。以下對OEM/ODM/OBM做詳述：. 立. 一、OEM：. ‧ 國. 學. OEM英文原文為Original Equipment Manufacturing 的縮寫，中文稱之為委託代工製造，為品牌原廠授權委託製造，意指品牌原廠將產品交由其所委託之製. ‧. 造商生產製造後，再以原廠商標進行銷售的一種業務或經營方式。依外貿協會之定義為「授權委託製造係指依原廠之需求與授權，依特定的材質、規格、加工程. Nat. sit. y. 序、檢驗標準及品牌或標示而生產，供應的零配件、半成品或成品」，強調單純之. er. io. 製造。陳振祥、李吉仁(1997)定義OEM 關係為「具有生產組裝能力的廠商，在買. al. v i n Ch 情形下，提供買主所指定之產品的分工型態」 e n g c。而宏碁的創辦人施振榮（2000）則 hi U n. 主提供產品規格、製程技術規範、產品品質規範，甚至指定部分或全部零組件的. 認為OEM 的特性是用較少的核心競爭力就可以贏，易於管理、易於建立規模，但對顧客的依賴度很高，是一種比較容易做但並非穩定的生意。二、ODM：. ODM 英文原文為 Original Design Manufacturing 的縮寫，中文稱之為委託設計製造；原意是受託為品牌廠商代為設計及製造；這類性質的受託廠商，除了具備原廠授權委託所需之製造能力外，同時擁有研發能力為顧客設計研發新產品，甚至主動設計研發新產品，以便爭取顧客開拓商機。李吉仁(1997)認為 ODM 是結合供應商本身的產品開發技術，展開產品設計工作，並依買主對產品之需求、使用買主指定品牌交貨的供應方式。原廠對於代工廠條件及能力之要求說明如下表 2-7。 16.

(25) 表 2-7. 原廠對於代工廠條件及能力要求. 1. 對品質的承諾 2. 價格 3. 對過去的紀錄及商譽 4. 商業條款的靈活度. Outsourcing. 5. 資源的充裕度提供. Institute. 6. 額外附加價值的能力. （1998）. 7. 文化的契合 8. 目前的關係 9. 地點. 立. 10. 其他. 政治大. ‧ 國. 學. Werner（1999）製造能力、相容性、品質、成本（OEM）. ‧. 管理、技術考量、整體環境. 具競爭力的成本、優良的品質、準確的交期、彈性的應變及. y. Nat. 張朝堂（2004）. 全球運籌能力、交期短且準確、成本效益佳、能配合供應鏈. 創新. er. io. 張殿文（2005）成本、彈性、速度、配合度、研發力. sit. 劉傅雄（2003）. n. a 資料來源：卓永進 (2005) v i l C n hengchi U. 陳振祥、李吉仁(2007)指出ODM 廠商可以藉由OEM 代工的機會，引進較高層次的產品技術，經由內部學習的機制與過程，提昇本身的技術能力。Hutt, Stafford, Walker & Reingen (2000)亦認為代工的合作關係，可以協助廠商獲得新的競爭能耐、節省資源並分散風險、更快速的進入市場，對未來的投資創造一個吸引人的選擇權。三、OBM： OBM 英文原文為Own Brand Manufacturing 的縮寫，中文稱之為自有品牌製造；意指廠商不僅自行設計、生產製造，同時自行建立專屬品牌，將產品行銷至市場，故也可以將OBM 看成Own Brand Marketing。對原OEM 或ODM 廠商而言，即為向前整合的發展模式。陳介玄（1998）認為就製造業而言，自我品牌得以建立 17.

(26) 的基礎乃在於研發的能力，尤其是行銷的研發能力。OBM 廠商重點之業務活動在於推展其品牌，使品牌為目標顧客廣為接受。發展 OBM 的主要重點在於產品開發能力與行銷能力，其中尤其以行銷與品牌的建立最為重要。當廠商的產品面與市場面之間活動連結性高，或廠商資源能力可同時執行此兩種不同性質活動，則此一廠商將成為自有品牌廠商。Kohli & Jaworski (1990)認為一個行銷導向的組織比起較不具行銷導向的競爭對手，擁有較佳的能力來產生、散佈和回應市場力與市場狀況的資訊。而行銷通路的佈建或選擇，對於品牌的建立及國際化是頗為重要的因素，因為Anderson & Weitz（1986）認為特殊資產具不易調動性，而通路具有此項特性，故使得更換中間商、建立新關係的成本提高許多。尤其台灣多為. 治政大建立通路商或中間商以行銷國外市場，應多加思考。立洪順慶(2006)認為一般而言，在從事OEM和ODM業務多年之後，台灣企業已具中小企業，規模不大，可用資源有限，因此在國際化及建立品牌的過程中，如何. ‧ 國. 學. 備量產、產品品質、工業設計的能力，這些能力是自創國際品牌的先決條件。有關品牌關鍵成功因素，過去許多學者及研究人員提出各自的看法如表2-8。. ‧. n. al. 胡若堯 (1994). er. io. Doyle (1990). 高品質的產品有高、中、低價位的產品. 商品之量產能力. 優越的顧客服務. 品牌之建立模式. Ch. engchi U. 新觀念在行銷. 有雄厚的資金推差異化，注重顧客廣品牌. v ni. 一流的產品品質. 瞭解市場需求，並產品創新，並運用掌握行銷通路. y. 品牌關鍵成功因素. sit. Nat. 李小娟 (1989). 表 2-8. 回應. 產品的自主能力強素質的行銷及領導人才. 產品形象的塑造. 健全的財務體質. 行銷通路的建立. 自主的行銷通路. 資料來源：卓永進 (2005). 18. 劉欣靜 (1997).

(27) 有關 OEM、ODM 和 OBM 的營運範圍，經濟部以以下圖示的灰色範圍標示做區別。. 政治大. OEM、ODM 和 OBM 的營運範圍. 圖 2-3. 立. 不少學者包括照李吉仁（1996）、陳振祥（1997）、趙郁文（1988）、許永生. 表 2-9. 營運模式. ODM 原廠委託設計. OBM 自有品牌. io. y. 製造能力與產品設計國際性自有品牌行銷能力能力欠缺之策略因數先進產品技術與國際國際行銷能力製造與研展能力之維行銷能力持交易標的物零組件、半成品或成完整之產品或服務完整功能之產品或服品務交易內容 OEM 買主決定買賣雙方議定自行決定利益支配權 OEM 買主雙方議定自行支配特定資產投資 OEM 買主提供產品 ODM 買主負責產品透過自行建立的產品組裝及生產所須之特銷售通路與服務相關品牌與行銷通路，在定資產特定資產投資；ODM 市場推廣銷售其所生廠商則負責設計產品產的產品開發設計及生產產品所需特定投資資產. n. al. sit. 製造能力. er. 營運能力. OEM 原廠委託製造. Nat. 比較構面. OEM/ODM/OBM 的營運模式比較. ‧. ‧ 國. 學. （2001）、陳兆元（2003）對OEM/ODM/OBM的營運模式做比較整理如表2-9。. Ch. engchi. i n U. v. 價值鏈分工. OEM 廠商只負責生產組裝部分活動. ODM 廠商負責設計往上延伸設計開發，開發及生產組裝；買向下連結行銷通路之主負責品牌推廣與銷完整活動價值售服務. 關鍵成功因素. 吸引具產品技術之國吸引其強大銷售力量與其他全球品牌之佔外委託加工買主之國際委託加工買主有率競爭. 資料來源：龍思允(2005) 19.

(28) 林玄評（2003）提出在台灣電子產業發展初期，企業以OEM 方式進入市場，藉由與國際大廠聯盟及技術移轉，提高產品生產能力，進而改變成ODM 的業務型態，待產品研發設計能力提升後，再改變成為OBM 業務，加強行銷與通路能力，以與世界大廠競爭。洪順慶(2010)則認為大部分台灣公司會從OEM走向ODM，如果要走向OBM（自有品牌生產），絕大部分的公司都會走向分家，因為品牌和代工產生衝突，幾乎是所有人都會碰到的問題。不過，也有公司品牌代工沒有分家。有可能是台灣品牌對於國際品牌還不構成威脅，所以比較不會有代工問題。另一種可能是，品牌和代工廠商都很大，國外廠商又沒有更好的選擇，像是捷安特（Giant）就是這樣的例子。. 第三節. 海外擴展策略. 立. 政治大. Johansson(2006)認為通常廠商發現他們有超過 10%的營業額是來自於海外市. ‧ 國. 學. 場市，便會開始關注海外的發展潛力。多國企業在進行海外擴展時，有兩種策略選擇：. ‧. 1. 瀑布策略 (waterfall strategies). Nat. sit. y. 瀑布策略係指多國企業按計劃逐一進入各國市場。瀑布策略通常是一種較受. io. er. 歡迎的策略因為考慮了文化差距和學習型態，它們往往先在母國市場獲得成功. al. 後，再慢慢進入一些文化與母國較為接近的市場，接著再進入一些成熟與高度成. n. v i n Ch 長的市場，最後才進入低度開發的市場。瀑布策略所需的資源較少，但對於一些 engchi U 快發展的市場可能會錯失時機。 2. 灑水車策略 (sprinkler strategies). 灑水車策略係指多國企業在很短的時同時進入很多國家的市場。灑水車策略可以很快地在好幾個市場中進行滲透，通常此種策略可以很快搶占先機，藉由迅速的行動，可以有效對抗競爭者，但所需要的財務、行銷與管理資源都相當大，另外所面對的風險對較高。由於全球競爭加劇和網際網路的發達，使得進入某一個國家市場的門檻降低，所灑水車策略不再像以往一樣需要龐大的資源，因此這種策略已愈來愈普遍。. 20.

(29) 評估海外市場的方法 Gillespie, Jeannet & Hennessey(2008)以 Walvoord(1980)所提出的海外市場選擇模式進行市場選擇的篩選程序，此模型的目的在於將眾多的市場變數拆解各步驟，建立起篩選海外市場的標準來逐步篩檢目標市場的數量。在模型中的第一個階段，企業先以總體指標(macro indicators)來進行各市場的機會、風險分析，總體指標主要以經濟數據、政治環境、社會架構以及地理特徵等資訊來進行市場描繪，以這些資訊來了解該市場的規模與對於產品可能的接再度；第二個階段則進入到個體指標(micro indicators)的層次，企業將對總體指標篩選過的市場進行競爭議題的資訊蒐集，此時須考量到競爭、市場進入的. 政治大. 難易、獲利潛力等指標；最後一個階段則以企業自身條件為基礎建立國家優先順序列表，詳細步驟如下圖 2.4。. 立. 評估市場的方法為較大範圍的初步篩選，在實務上不同的企業可能根據其需. ‧ 國. 學. 求來對以上的評估方法進行修改發展出屬於自身的評量做法，以滿足其目標取向。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(30) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 2-4. engchi. i n U. v. 海外市場選擇模型. 資料來源：Gillespie, Jeannet & Hennessey (2008), p.262. 22.

(31) 第四節. 競爭優勢理倫. Porter(1979)很早就已經提出五力分析(5 Forces Analysis)如圖2.3來決定企業在產業中的競爭優勢，經營者在評估和了解企業在產業中影響競爭的能力來源後，可依公司的優劣勢釐定企業在產業中的定位，並據以擬定策略與方案。這五股力量分別是來自購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和現有競爭者的威脅。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. Ch. i n U. 資料來源：Porter (1980). engchi. 影響五力分析各別力量的因素說明如下： 1. 購買者的議價能力： • 購買者的購買數量與集中性 • 購買者的轉換成本 • 產品差異性與替代性 • 購買者向後整合的能力 • 購買產品的重要性 • 購買者價格敏感度. 23. er. io. 五力分析架構. sit. y. Nat. al. 圖 2-5. v.

(32) 2. 供應商的議價能力 • 產品的重要性 • 轉換成本 • 供應商具有較高的集中度 • 供應商向前／向後整合的能力 • 原料價格占產品售價的比例高. 3. 潛在進入者的威脅 • 品牌忠誠度. 治政 • 規模經濟包括採購、製程、研發、行銷等大立 • 客戶轉換成本 • 絕對成本優勢如原料取得的優惠、政府補貼等. ‧ 國. 學. • 政府規範. • 強大的資本需求. ‧ sit. y. Nat. 4. 替代品的威脅. io. er. • 替代品的功能和相對價格 • 消費者的習慣與偏好. n. al. Ch. • 消費者認知的品牌差異無太大知覺. engchi. 5. 現有競爭者的威脅 • 產業成長 • 廠商規模與數量 • 產品本身的差異性與移轉成本 • 廠商的固定成本與產品性質 • 產能閒置程度 • 退出障礙. 24. i n U. v.

(33) 競爭優勢 (Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭對手所擁有之獨特性所構成的優越競爭地位。這種優越的競爭地位，其表現在外的便是較佳的獲利能力或較高的市偒佔有率；因此企業的成敗得視其競爭優勢的建立與維持(Porter, 1985)。Porter乃對市場服務範圍之大小與追求之競爭優勢，又分為如以下圖示之競爭策略概念，建議企業應擇選其中一種策略而行，千萬別卡在中間 (stuck in the middle)，欲同時追求低成本和差異化優勢。但後續學者有人提出反駁，實務上亦有企業差異化的同時，也提供良好服務品質產品給消費者，由於銷售量大，大量生產帶來規模經濟，而同時達到低成本的優勢。競爭優勢. 治政差異化大成本領導策略差異化策略立低成本. 大. 成本焦點策略. ‧ 國. 小. 圖 2-6. 差異化焦點策略. 波特競爭策略. 學. 競爭範疇. Competitors, New York: The Free Press, 1980.. Nat. y. ‧. 資料來源：M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and. sit. Porter(1980)介紹三種一般性策略，包含成本領先策略(Cost Leadership)、. al. er. io. 差異化策略(Differentiation)與集中化對焦策略(Focus)，分述如下：. n. v i n Ch 成本領先策略是指企業在經營過程中，追求成本降低而成為產業中生產成本 engchi U. 一、. 成本領先策略 (Cost Leadership Strategy). 最底之廠商。經驗曲線的觀念日漸普及，所以這種策略在1970年愈來愈常見。做法是針對「取得整體成本領先地位」的基本目標，透過一套「功能性政策」來速. 成。但公司要在成本上居於領導地位，就要使設施達到最有效率的規模；也要憑規模經濟，努力降低成本：嚴格控制成本及經常費用：避免收支可免強平衡的顧客：以及在研發、服務、銷售人力、廣告等領域，使成本極小化管理者一定要注意控制成本，才能達到這些目標。然而，整項策略的重點雖在於使成本相對低於競爭對手，但品質、服務、以及其他領域也不可偏廢。低成本能讓公司擁有較佳的彈性應付成本調漲，抵禦有力的供應商。最後，在面對替代產品時，低成本地位還可使公司站在有利的位置(相對於其他競爭者)，因此可以讓公司抵抗五大競爭作用力的侵害。 25.

(34) 二、. 差異化策略(Differentiation Strategy). 差異化策略是指企業提供獨特產品或服務，並且能被消費者欣賞或接受，以取得競爭優勢。差異化優勢來自產品的高品質、優異的服務、創新的設計、技術能力或卓越的品牌形象。理論上，一家企業最好能在幾個構面形成差異，差異化策略如果成功，公司將有可能賺得高於產業平均的利潤。差異化所降低的顧客品牌忠誠度及其價格敏感度，將可使競爭與之絕緣。差異化又可增加利差，使公司無須追求低成本地位。由差異化所導致的顧客忠誠，再加上競爭者必須克服的獨特度問題，都會構成新進入產業的障礙。差異化可創造出較高的獲利，再用之來. 治政大降低了對價格的敏感度。最後，已藉差異化與其他公司形成差異的公司，將比競立爭對手更能獲得顧客忠誠，更有實力對付替代品。抗衡供應商；並也可緩和顧客議價的力量因為顧客缺乏可供比較的替代品，因而. ‧ 國. 學. 三、. 集中化對焦策略(Focus Strategy). ‧. 集中化對焦策略又稱為利基策略(niche strategy)，是指將有限的資源集中. sit. y. Nat. 某一特殊的區隔上，透過滿足該區隔的獨特需要來取得優勢。集中化對焦策略專. io. er. 注於特定顧客群、產品線、地域市場環繞著某一個特定目標竭力滿足其需求。每一功能性策略依此原則發展。集中焦點的結果能使公司滿足特定目標需求，建立. n. al. Ch. i n U. v. 差異性、得以降低服務成本，甚至兩者兼得。集中焦點的獲利有可能高於產業平均。. engchi. Porter 的觀點已經激發很多研究 (Murray, 1988; Gopalakrishna and Subramanian, 2001; Hill, 1988)。Porter苛刻的觀點被批評無視環境條件(Hill, 1988; Wright, 1987)。有實證研究指出混合(hybrid)或中間(middle)策略有可能有效應用(Hlavacka et al., 2001; Kim and Lim, 1988)。雖然有人支持集中在某特定策略(Green et al., 1993; Kim and Lim, 1988)，亦有學者認為成本領先和差異化策略的混合策略是最有效的(Gopalakrishna and Subramanian, 2001; Svatopluk et al., 2001) 。Daniel & David(2007)認為已開發的多國企業很難應用其成本領先策略在新興市場而在不同市場應用不同策略可能會有利。 26.

(35) Prahalad and Hamel(1990)認為短期競爭優勢來源是現存產品的價格與表現；長期競爭優勢來源則是以最少成本及最快速度建立起孕育未預料產品（spawn unanticipated product）的能力；然而真正的優勢源於管理階層能將整個企業的技術結合製造能力加進競爭力中，並授權各個事業單位對變動的機會快速地反應。然而，在市場競爭中，很多企業發現獲取競爭優勢並不難，難就難在如何維持競爭優勢使之持久。根據 Aaker(1984) 的觀點，「持久性的競爭優勢」 (Sustainable Competitive Advantages︰SCAs)必須具備以下三個特徵︰ (一) 持久性競爭優勢必需涵蓋產業的關鍵成功因素所謂「關鍵成功因素」（Key Success Factor; KSF）是指在產業中經營，為. 治政大某些產業的廠商而言有關其成敗，則可以說研究發展能力是該產業的一項關鍵成立功因素。既然關鍵成功因素有關企業在產業中經營的成敗；很顯然地，持久性競達到成功所必須具備的重要因素，亦可謂企業的核心專長。研究發展能力如果對. ‧ 國. 學. 爭優勢必定是涵蓋了產業的關鍵成功因素。. (二) 持久性競爭優勢是一種與競爭者有著顯著差異之競爭優勢. ‧. 持久性競爭優勢既然是一種優勢，那麼就必須與競爭者有所差異，而且這項. sit. y. Nat. 差異必須具有相當的規模才得以突顯此項優勢。. io. er. (三) 持久性競爭優勢必需能因應環境之變動與抵抗競爭者的行動持久性競爭優勢既是強調「持久性」，那麼便必須能因應隨時間推演所引起的. n. al. Ch. 環境變動及抵抗各種競爭者的競爭行為。. engchi. i n U. v. Barney(1991)為「競爭優勢」與「持久競爭優勢」提出解釋；所謂「競爭優勢」指的是「企業目前之潛在競爭對手無法同步執行該企業現在所執行的價值創造策略」，而「持久競爭優勢」則是指「企業目前之潛在競爭對手不僅無法與該企業同步執行該企業現在所執行的價值創造策略，同時也無法複製並取得該企業在此項策略中所獲得的利益」。總之，持久競爭優勢即為「可持續一段長時間的競爭優勢。這裡提到的「一段長時間」的含意係指持久競爭優勢雖然會因為產業環境產生意料之外的革命而喪失，但卻不會由於競爭對手的複製而喪失，因為持久競爭優勢是無法被競爭者所複製，並認為競爭優勢的持續和競爭力複製有相當大的關係。 27.

(36) 有關競爭優勢與關鍵成功因素關係，Grag & Grant(1993)認為關鍵成功因素為產業中建立競爭優勢的條件，而資源與能力則為企業競爭優勢的內部來源。企業競爭優勢之建立係由這兩項彙總而成，當一個策略能針對企業資源與能力進行合理配置，以配合產業環境中的關鍵成功因素時，始能成功地創造其競爭優勢。資源基礎理論(Resource-based view, RBV)可用來補足Porter’s理論在產業競爭勢分析。資源基礎理論觀點認為，廠商所擁有的獨特資源是競爭優勢的主要來源(Barney,1991;Grant,1992;Amit & Schoemaker,1993;Black & Boal, 1994)。黃銘章(2002)基於資源基礎等理論在其研究指出衡量代工廠商的整體能力的指標為研發能力、製造能力、後勤管理能力、關鍵零組件採購能力以及財務能力而將. 政治大. 這5項能力發展代工廠商的競爭力包含新產品發展的速度、品質、價格和交期。. 立. 產品生命週期理論. 學. ‧ 國. 第五節. 產品生命週期的觀念最早是由 Levitt(1965)提出。Vernon (1966) 所提出的國際產品生命週期理論(International Product Life Cycle Theory)，解釋產品. ‧. 製造與產品生命週期對國際貿易之影響；Vernon 將整個產品生命週期分為四個階. Nat. sit. y. 段：(1)導入期(Introduction phase)、(2)成長期(Growth phase)、(3)成熟期. 導入期. io. （1）. er. (Maturity phase)、(4)衰退期(Decline phase)，分別說明如下：. al. n. v i n Ch 新產品的創新，通常都源自於觀察所得或是市場需要所致，市場與生產地點 engchi U 多數只開始於產品創新的國家(特別是在國家內需強烈時)；一開始只做少量的生產，技術的不確定性下，必須投入資深技術人員與高度勞工成本。而產品或生產技術尚為標準化，無法外移到他地生產。（2）. 成長期. 新產品銷售增加，其他國家的需求或市場也會漸漸浮現。另外，新競爭者的加入，會使的產品越趨於標準化。這時候生產技術便開始外移到新市場的國家。(生產技術外移的主要原因是貨運成本及關稅障礙等因素)。（3）. 成熟期. 當產品愈趨成熟時，產業標準已經形成。這時候，價格便成了十分重要的競爭利器，此時，開發中國家的市場與生產要素便成為了技術外移的主要原因。 28.

(37) （4）. 衰退期. 這時候，先進國家的市場衰退的速度比開發中國家還來得快，大量化生產及低成本是維持產品競爭力的條件。表 2-10 產品生命週期各階段特色成熟. 衰退. 在創新國家（多為. 在創新及其他工業. 多個國家. 主要在低度開發. 工業國家）. 國家. 1.短的生產週期. 1.資本投入增加. 1.長的生產週期. 使用非技能性勞. 2.方法的進化隨產. 2.方法上更標準化. 且使用較多資本. 力於長期機械化. 投入. 生產. 品的進化發生 3. 對資本投入而. 立. 言，有較高及熟練. 3.較低勞力技能的需要. 1.主要在工業國家. 1.在低度開發國. 1. 主要在低度開. 具有某些出口. 2.當外國的生產取. 家成長. 發國家. 代了某些市場的出. 2.在工業國家有. 口時，則移近該出. 些衰退. ‧. 2. 有些低度開發國家有出口. 口市場. 3.全面需求穩定. y. 3.全面需求衰退. 客. Nat. 3.需求快速成長. io. 品質差、缺乏主流. n. al. 標準. 1.接近獨占地位. 競爭要素. 2.高度標準化. 主要在創新國家，. 市場或顧. 產品. 政治大. 主流標準出現，品. 銷售量利潤. 產品標準化. iv. n C質有所改進 U h e n g c h i 1.競爭者數目減 1.競爭者數目增加. 產品商品化. 1. 價格是關鍵武. 2.銷售是基於獨特. 2.某些競爭者開始. 少. 器. 性而非價格. 削價. 2. 價格非常重. 2. 生產者數目持. 3.產品特性在進化. 3.產品趨於標準. 要，尤其是在低. 續減少. 中. 成本. 學. ‧ 國. 的勞力. 國家. sit. 生產技術. 成長. er. 生產位置. 導入. 度開發國家. 高. 下降. 穩定或增加. 低. 少、成長緩慢. 大幅擴張. 小幅成長或是維. 下降趨勢. 持穩定微薄，甚至是負的. 增加. 開始下降，總利. 下降趨勢. 潤不如成長期高. 資料來源：本研究整理自 John D. Daniels & Lee H. Radebaugh (1994) 、周政德 (2001) 、尤書私 (2007) 29.

(38) 林明華（1990）認為產品生命週期涵蓋具有「銷售定位」即有「收益性」的期間，利用銷售額的歷史資料（sales history）與時間的關係。可區別出不同的階段，並可描述各階段的行銷策略及潛在收益的問題。如何界定產品生命週期，多數國內外文獻都認為主要有定性與定量兩種衡量方式： 1. 定性方式：主要以各階段，產品及市場的屬性為依據，方式如下：（1）內容分析法：透過內容分析法來做為判斷產品生命週期的依據（Auster， 1991）。（2）專家意見法：Auster（1991）其以十位專家來判斷各個產業究竟是屬於哪. 治政大四位業界人士，而至少有八位以上的認定作為階段界定的依據。立. 一個產業生命週期，其中有三位來自學術界專家，三位產業界專家（顧問公司），. ‧ 國. 學. 2. 定量方法：主要以產品銷售的歷史資料為主。（1）年度普及率：. ‧. 黃營杉(1978)利用產品普及率的變化(絕對指標)作為分界的指標。連續年. sit. y. Nat. 間普及率第一次階差增加，定為成長期；不變或降低，但為正數，則為成熟期；. io. al. n. （2）相對普及率：. er. 若為負數，則判定為衰退期。. Ch. i n U. v. Smallwood, J.E. (1973)以產品目前普及率除以飽和普及率作為指標（相. engchi. 對指標），來界定產品生命週期，此方法免除了絕對指標所造成的不客觀性並適用於耐久性消費品的界定。（3）銷售變化率：謝錦坤(1983)以銷售變化率為指標來界定產品生命週期。 A.. 年度銷售量達到歷年或目前為止發生的最高銷售量的 5%為產品推出市場之導入期. B. 當變化率高於+1/26 時，判定為成長期 C.. 當變化率介於+1/26 時，判定為成熟期. D.. 當變化率低於+1/26 時，判定為衰退期. 30.

(39) （4）利潤曲線：林建煌(2004)提出以利潤曲線為指標來界定產品生命週期。導入期最易判斷，產品一上市即進入導入期。當利潤曲線由負變成正，此時可判定由導入期進入成長期，利潤曲線的高峰往往會比產品生命週期的頂峰提早出現，因此尚利潤曲線達到頂峰，則可判定成長期結束而進入成熟期。當我們不在聽到有廠商離開此一產業時，可判定成熟期結束而進入衰退期。. Kotler(2000)認為在產品生命週期日漸縮短的時代中加速創新的速度是非常重要的。Hitt et al.(1997) 認為在快速變遷的市場，創新與新產品被模仿的速. 治政大 and Butler(1998)實證調推廣至市場的速度。為了加速創新，Bidault, Despres 立查發現，在面臨新產品發展的前置時間縮短的情境下，產品發展過程中有供應商度很快，產品生命周週期會很短，誘使廠商採取合作的策略來加速產品開發或進. ‧ 國. 學. 早期涉入(Early Supplier Involvement；ESI)的採用，所謂供應商早期涉入可以被定義為一種垂直合作的形式，指供應產品的製造商在產品創新/發展過程的早期. ‧. 就已經涉入，而所謂早期一般是指產品還在觀念形成及設計的階段，而外包的活. sit. y. Nat. 動從單純的零件製造(可以視為OEM)，增加到顧客指定規格，由供應商設計製造(可. io. n. al. er. 以視為ODM)，在這種合作方式下，供應商的產品研發設計能力就成為合作的關鍵。. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(40) 第三章. 研究設計及方法. 研究方法主要可分為定量與定性分析法。定量分析法多半為數量統計分析，其在變數之衡量與因果關係上較為清楚，故其研究結果較具客觀性；定性分析法，則多利用現有實際資料作一系統且合理的分析與推論，其研究結果為一歸納之分析，較無具體客觀數據佐證。本研究以第二章的文獻探討理論為基礎，採用定性或所謂的質化的個案研究方法，期望藉由相關主要和次級資料，加上研究者實際進入個案公司兩年多負責其中兩家關鍵顧客的業務經驗以及深度訪談的方式了解現況，並進而將個案實務. 政治大本章將分三部分介紹，第一節提出本研究之研究架構；第二節則說明研究方立. 作法與相關理論加以分析，最後歸納出結論與建議。. ‧ 國. 研究架構. ‧. 第一節. 學. 法的設計；第三節說明本研究之研究流程。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 3-1. i n U. v. 研究架構圖. 本研究以關鍵顧客管理(Key Account Management/KAM)理論架構為中心，進一步去從探討其他影響關鍵顧客管理於公司或組織以及個人層面的因素。代工廠商的顧客型態原則上可分為 OEM、ODM 和 OBM 客戶。不同於經營品牌/OBM 的公司通 32.

(41) 常擁有龐大的顧客組群而營業額貢獻分佈來自好幾家遍佈全市場的大客戶，長期經營 OEM/ODM 客戶的公司一般只擁有少數主要客戶，甚至不到 10 家，但公司大部分的營業額是來自這些客戶，使得關鍵顧客的營業額或毛利的貢獻對公司生存有很大的影響力。代工廠商的顧客型態又可以分為 OEM 和 ODM 顧客，而不同的顧客型態對公司必有不一樣的要求使得公司在有一套的做法去經營跟他們的關係。公司的關鍵顧客管理目的利益大致可分為財務與顧客關係兩個面向；財務層面的優點主要是能直接衡量的量化指標，而顧客關係層面的優點主要是顧客感知程度的提高、顧客滿意度的提升而避免與既存客戶的衝突以及誤會。永續經營的公司有壓力讓公司持續成長而需要去開發新市場或客戶。當國內市場不大而已經. 治政大張不能侵犯他們市場或客戶時，公司該如何選擇適當並有效的海外擴展策略而不立造成與現行關鍵顧客發生利益衝突。飽和時，公司則必須向海外擴展策略，如果代工廠商的關鍵顧客是全球性客戶主. ‧ 國. 學. OEM合作模式之下，價格因素會是主要決定因素。如果價格差不多則看其他差異化條件。如果是ODM，則除了製造能力，則需要看廠商的研發能力。如果公司能. ‧. 提供獨一無二的技術為客戶設計量產，則公司會有相當議價能力。有些公司的競. sit. y. Nat. 爭優勢在成本，有些則在差異化的技術部分，也有公司專注於特定市場或客戶而. io. er. 取得競爭勢。一家公司認定的競爭優勢不見得適合所有顧客，因為顧客會因其公司目標、產品定位等考量而選擇適合他們的配合廠商。因此，公司與關鍵顧客的. n. al. Ch. i n U. v. 目標決定兩家公司是否能成長期伙伴。另外，顧客的關鍵人(key person)有可能. engchi. 因得到公司技術上或其他方面的協助而得到便利、長期利益使他們有動機去影響顧客組織面的決策。因此公司必須重視之而善用其競爭優勢其在關鍵顧客管理上。例如：利用雙方技術共同開發專案設計出傑出產品，在雙方團隊開發的過程勢必會有很多接觸有利關係和默契上的建立，將來如果產品大賣可帶來財務層面的利益。為了趕上銷售時機搶先先進者優勢，新產品或技術即使不是很成熟也可能趕著量產銷售。在新產品的導入期難免會有很多產品設計上或品質問題需去克服。進入成長或成熟期時有時也會有突發情況需要代工廠商的配合，這時候如果代工廠商處理不好則會影響公司與其關鍵顧客的關係。而進入產品衰退期或產品淘汰之前，顧客通常會重新評估把新專案交給現行代工廠商，因此掌握產品生命週期 33.

(42) 對代工業很重要以利採取適當的策略。除非產品生命週期非常短到階段性的變化不明顯，否則產品生命週期和關鍵顧客的管理有一定的關係。. 總而言之，影響關鍵顧客管理的方法和目的之主要因素包括企業的顧客型態、海外擴展策略、競爭優勢和產品生命週期共 4 個面向。本研究要探討的各別因素之主要內容分別說明如下： . 顧客型態探討代工廠商的 OEM/ODM/OBM 客戶銷售比率等，並對各種型態顧客在管理上. 有何差異?公司可從資源投入、是否提供客製化/服務產品、顧客經理人選方面去討論。. 立. 海外擴展策略. 學. ‧ 國. . 政治大. 探討代工廠商如何選擇新海外市場或客戶而不造成與現行關鍵顧客發生利益衝突或誤會。可從銷售區域、通路、產品或其他因素考量。. ‧ y. sit. 競爭優勢. Nat. . io. er. 探討企業如何利用其「競爭優勢」達到關鍵顧客管理的目的(財務和關係面向) 並增加顧客移轉成本?萬一企業的競爭優勢已不再適合現行關鍵顧客的需求，企業. n. al. 如何調整與其顧客的關係?. . Ch. engchi. i n U. v. 產品生命週期關鍵顧客管理在產品生命週期的各階段(導入期/成長期/成熟期/衰退期)有. 什麼不一樣?公司可從組職和個人層面去探討其關鍵顧客如何管理。. 第二節. 研究方法. 所謂的「個案研究」，係為「定性研究」中常被採用的一種方法，在實務個案的研究中，一般可分為實證性(Hypothesis Testing)及探索性(Exploratory)兩大類型(吳思華，1988)。實證性重於實驗或問卷，以統計的方法來證明或推翻的模式；探索性則在於了解現況，進而發展理論模式，這類方法通常以資料、整理， 34.