第四章 個案分析與討論
第一節 個案分析
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第四章 個案分析與討論
第一節 個案分析
一、甲公司－未上市櫃公司，電子零組件製造商
I. 產品介紹：甲公司的產品是電器當中的關鍵零組件，例如家電廠、汽車、電 腦週邊及其他電器類相關產品都會使用到該零件，該零件單價占最後產品成 本比例低，但卻是電器相關產品中不可或缺的一個部分。
II. 受訪者：受訪者為副總經理，在甲公司的資歷超過 20 年，從研發端到銷售 端都有接觸及管轄，在訪談中會以家電類出貨端為主要舉例對象。
III. 產業特性：
在該零組件產業中，通常訂單是由品牌廠下單給電子專業代工廠(electronic manufacturing service, EMS)，EMS 廠有該關鍵零組件需求後再向電子零組件 廠下訂單，再由該公司出貨給 EMS 廠，因此和 EMS 廠培養良好的關係、
交貨條件以及付款條件等，都可能是影響 EMS 對電子零組件廠下單的原因 之一；除了 EMS 廠會向電子零組件廠下單外，因為現在品牌廠的議價能力 最高，有時候品牌廠會開出其物料清單(bill of material；BOM)給 EMS 廠後，
提供幾間物料供應商，由 EMS 廠自行選擇，或直接指定這些物料的供應商，
因此瞭解品牌廠的需求，以及和品牌廠關係的維護，讓品牌商願意直接指定 使用某電子零組件廠的產品是電子零組件廠的重點項目，但卻也不能忽略 EMS 廠，因為 EMS 廠也掌握原物料使用建議權及轉移使用他家物料的權力。
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IV. 客戶概況：
甲公司的客戶類別有來自於家電、汽車、電腦週邊及其他產業，而家電類為 銷售量最大宗，因此在甲公司個案中主要會以家電類進行舉例，在家電類產業 中，有許多品牌商，品牌商之間因為產品的類似，所以彼此之間也會互相競爭，
因此品牌商客戶之間是有競爭關係的，狀況激烈；此外，同樣一個家電廠，或者 是不同家電廠，他們可能會用到相同的 EMS 廠，EMS 廠負責代工，業務內容都 差不多，因此 EMS 廠之間的競爭就更為激烈，但可能一家品牌廠會下單到不同 EMS 廠，因此，甲公司對於 EMS 廠之間，會非常謹慎地進行價格管控，以免自 己傷害到自己的價格，再來會考慮訂單交期以及訂單的數量，不能得罪最終品牌 商；此外，因為家電業價格敏感度高，小 EMS 廠常會用殺價競爭的方式和大的 EMS 廠搶單，但這種 EMS 廠競爭加劇的狀況，對於甲公司來說是有益的，因為 在此狀況下，甲公司的客戶選擇更多，可以出貨給予條件較佳的客戶，但因為市 場上和甲公司提供相同零組件的廠商很多，而 EMS 廠擁有建議轉用其他原料 廠，以及直接向原料廠下訂單的權力，而品牌廠也擁有提供給 EMS 廠物料清單，
原料廠 EMS 廠 品牌廠
直接和品牌廠溝通，瞭解需求
出貨 出貨
下訂單，
可能指定物料供應商 下訂單
圖 6 甲公司所處產業之上下游關係 資料來源:本研究整理
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讓 EMS 廠可從物料清單當中的廠商進行採購，亦或請 EMS 廠直接採購某廠物 料的權力，因此對於甲公司來說 EMS 廠以及品牌廠都是不能得罪的客戶，儘管 現在甲公司出貨量不能滿足市場的需求，甲公司會挑選條件較佳的公司出貨，但 甲公司對於客戶的議價力是較小的，因此甲公司目前致力於擴充其產品的應用市 場，希望可以獲取條件更佳的訂單，讓其對客戶的議價力提升。但是從甲公司受 訪者的經驗來看，在家電產業當中，家電 EMS 廠之間有競爭關係，但 EMS 廠 之間無明顯合作關係。
表 6 甲公司客戶端競合狀況與影響力分類
甲公司 客戶端對企業影響力相等 客戶對企業影響力一大一小
客戶間為競爭 狀況 A 狀況 B
客戶間為合作 無 無
資料來源:本研究整理
V. 甲公司概況：
在甲公司內部，部門可以分為技術本部、管理本部、銷售單位三類：
1. 技術本部：從產品研發，生產技術製程，設備零件品保製造，從原材料 進來，做成零件，一直到最後東西出貨，以及品保的客戶服務，都屬於 技術本部，但技術是共用的，在發展出產品後再由銷售單位的業務推廣 給客戶。
2. 管理本部：包含財務、資材採購、人事等後勤支援。
3. 銷售單位：有分海內、外組，在其底下又再依照不同品類的客戶分組，
因為同品類單位對客戶的產品較熟稔，也希望可和顧客維持長期關係，
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因此按照客戶別分組。
公司內部技術本部與管理本部為銷售單位共同使用，也就是產品研發與 製造之後，由業務部中的不同的銷售單位向不同地區的不同客戶進行銷 售，整個過程中都有管理本部支援。圖 7 為甲公司的組織圖。
VI. 甲公司考量客戶影響力的要素：
除了現有產業的市場不斷擴充外，甲公司也積極地向不同產業推廣該電 子零組件的應用，儘管廠房持續建設中，但目前客戶對甲公司的需求是大於 甲公司供給的，而從甲公司組織層級來看，希望公司可以和客戶培養長期的
甲公司
技術本部 管理本部 業務部
內銷部 外銷部
地區別
客戶別
地區別
客戶別 圖 7 甲公司組織圖
資料來源:甲公司
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關係，因此對於訂單，甲公司選擇較佳條件的客戶，而非一味追求單量，而 在考慮客戶對公司的價值時，甲公司組織層級會考慮包含：
1. 現在價值：
a. 利潤額：看客戶近期內的訂貨收入，在客戶提供的付款條件、交貨條 件下，扣除投入研發的成本、更改設計頻繁程度、人力資源成本的投 入等，以及該單量是否可以將稼動率提高，降低產品固定成本；整體 而言，看的是該客戶可以帶來的利潤額，利潤額高者，對甲公司來說 影響力較大，利潤額低者影響力則小。
b. 缺貨罰款：甲公司會考慮若接該客戶的訂單，會考量自身產能後，看 客戶的未交貨罰款，若覺得自身產能無法滿足客戶需求，且未交或遲 交貨罰款高，那甲公司寧可放棄接單。
2. 未來價值：
a. 未來潛力：甲公司會考慮未來該客戶下單後的利潤，以及若甲公司產 品尚未進入的產業，該新客戶在該產業有巨大影響力，能協助甲公司 進入新產業，則表示該新客戶有高的未來價值，該客戶對甲公司來說 影響力較大，反之則影響力較小。
b. 風險：甲公司也會將風險納入考量，因為先出貨後付款，所以會考慮 該客戶是否會有收不到款的風險。
在考量現在價值與未來價值後，由組織層級決定資源配置，影響力較大的則 給予較多的資源，反之則給予較少資源；而隨著時間推移，加上環境變動，組織 層級都會考慮狀況，進行資源分配的調整。
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VII. 甲公司內部的競合關係：
由客戶概況的部分可得知，甲公司面臨的客戶中，有競爭而無合作的現象，
而甲公司為未上市公司，因此較無須考慮財報對股價的影響，注重於實際的 獲利，從此目的出發，以下將從組織層級以及單位層級分析甲公司在面對客 戶端競爭的狀況時，企業內部的競合關係：
1. 狀況 A-客戶端之間互相競爭，且客戶的影響力相同時：
a. 組織層級：
在遇到影響力相等的客戶且客戶間為競爭狀態時，在甲公司現在多數時間產 能不足以滿足所有客戶的狀況下，可以提高甲公司的談判力，再加上因為產 品是先由公司內部設計開發後，再販售給不同客戶，因此在組織的層級上，
希望組織內的不同單位在：
創價流程上合作：希望資源使用效率最大化，透過共同研發出某種產品 特性、分享產線生產、共同採購原料、參展共同行銷等方式降低成本，
讓資源能在不同單位間使用，也使資源使用效率最大。
知識與能力上合作：將專業及市場知識分享、保留及傳承在組織內部，
甲公司對客戶影響力考量要素：
1. 現在價值：利潤額、缺貨罰款 2. 未來價值：未來潛力、風險
甲公司 客戶
圖 8 甲公司對客戶的價值分析 資料來源:本研究整理
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可能會透過正式會議，如產銷協調會分享市場知識，抑或透過專案編 組，讓單位間有意願合作。
有形資源與無形資源合作：共用資源使效率提升，例如共用設備、廠房、
土地、人力，使資產使用效率提升。
b. 單位層級：由於客戶同等重要，在資源分配上會競爭加劇，因此競爭狀況較 多：
創價流程上競爭：希望獲得組內有限的創價流程優先權，因此可能採取 拿出自己客戶績效，希望在資源不足狀況下可以優先製造自己客戶所需 要的產品出貨、或先研發自己客戶所需要的產品。
有形或無行資源競爭：用績效展現自己客戶重要性，要求獲得組織內有 限資源，例如想要可以優先使用有限的設備、原料，並獲得較佳的業績，
獲取組織內較佳的形象、身份、聲望。
2. 狀況 B-客戶端之間互相競爭，且客戶的影響力一大一小時：
a. 組織層級：
當客戶端的影響力一大一小時，而甲公司以獲利為主要目的，再加上客戶對 甲公司的需求大於甲公司的供給，因此在組織層級會希望：
創價流程上合作：希望資源使用效率最大化，因此希望小的單位可以配 合大的單位，例如大客戶所需要而研發出來的產品，若無保密協定，小 客戶的單位可以將此產品也以此做行銷推廣的方法。
知識與能力上合作：將專業及市場知識分享、保留及傳承在組織內部，
可能會透過正式會議，如產銷協調會，抑或透過專案編組，讓單位間瞭 解彼此資訊。
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有形資源與無形資源合作：共用資源使效率提升，例如共用設備、廠房，
有形資源與無形資源合作：共用資源使效率提升，例如共用設備、廠房，