客戶端對組織之影響力

何，才能有效分配資源，使企業得以繼續生存及成長(Slater and Narver, 2000;

Vargo and Lusch, 2004; Woodruff, 1997)，因為顧客的需求，就是企業的機會，若 錯估顧客價值，導致於投入過多資源，都可能使企業利益受損或倒閉，所以每個 客戶對於每家企業的價值並不同，而客戶對供應廠商的要求也有差異，但組織內 的資源有限，該如何分配資源給客戶亦成為組織內部常遇到的問題；因此要密切 觀察顧客的改變(Flint, Woodruff, and Gardial, 2002)，進行顧客關係管理(customer relationship management, CRM)，才能進一步瞭解如何管理和顧客之間的關係，

衡量客戶價值，顧客關係管理帶來的潛在好處有增加客戶忠誠度及留住客戶、帶 來較高的客戶利潤率、可以為客戶創造價值、創造客製化的產品或服務以及高品 質的產品或服務(Jutla, Craig, and Bodorik, 2001; Stone, Woodcock, and Wilson, 1996)，所以關注的不只是現在還有未來的變動，例如未來產業狀況改變、法規 改變、產品/服務使用改變……等，可能會造成客戶的改變，在焦點公司觀察客 戶需求後，將企業內部資源進行有效配置，使客戶的需求可以由焦點公司提供產 品或服務滿足；而客戶也會期望供應商可以預期客戶需求，提供相關產品及服務 (Slater and Narver, 2000; Flint, Blocker, and Boutin, 2011)。

在資源分配以前，需要瞭解企業怎麼衡量客戶的價值，找出客戶不同的價值 後，再決定要如何分配資源，滿足不同價值客戶。以下探討最常見的兩種企業衡

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量顧客價值的理論，分別為顧客生命價值(customer lifetime value，CLV) 以及顧 客獲利分析(customer profitability analysis，CPA)：

1. 顧客終身價值(customer lifetime value ，CLV):

Dwyer(1989)指出顧客終身價值就是將該顧客從現在到未來會和企業有 交易的金流進行折現，看該顧客終身的價值為何，讓企業可以依據顧客 價值，進行內部資源的調配，並找出或取顧客終身價值的辦法(Berger, and Nasr, 1998; Gupta, Hanssens, Hardie, Kahn, Kumar, Lin, et al.,2006)，使用 較屬於預測未來觀點(prospective perspective)的方式，預測未來顧客的行 為以及將其金流進行折現(Pfeifer, Haskins, and Conroy, 2005)，衡量顧客 終身價值的面向主要包含消費者未來購買該企業之產品或服務之傾向、

未來購買邊際收益(contribution margin)、未來直接行銷至該顧客的資源 分配(Venkatesan and Kumar, 2004)，三種但主要用在消費品產業(Holm, Kumar, and Rohde, 2011)。

2. 顧客利潤分析( customer profitability analysis, CPA):

最早在 Stuchfield and Weber (1992)在進行銀行產業研究使用此觀點，採 取追溯過去的觀點(retrospective perspective)，看企業過去在該客戶上花 費的成本以及利潤(Pfeifer, Haskins, and Conroy, 2005)，衡量顧客利潤分 析的主要面向為焦點公司所有和該客戶有關的收入、成本、資產以及負 債(Holm, Kumar, and Rohde, 2011)，如此一來便可量化顧客對焦點公司的 價值，主要用在 B2B 產業(Holm et al., 2011)。

雖然顧客終身價值與顧客利潤分析的預算方式不同，前者為將未來預測轉為 現值，後者為從過去的累計價值推估未來，但這兩者之間其實是互補的關係，因 為過去的歷史資料，是未來顧客價值預估的佐證，因此對於一個客戶的價值判

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斷，應該考慮的包括顧客近期的價值與未來該顧客可以為焦點公司帶來的價值，

而對於價值不同的客戶，企業應該要進行客戶分類，把資源分配在有價值的顧客 上，而非一視同仁(Verhoef and Donkers, 2001)。

透過以上的文獻，可知道客戶價值衡量來自兩個面向，一個為該客戶的過去 價值，另一個為該客戶的未來價值，因為本研究主要關注於客戶端的競爭或合作 對企業內部競爭或合作造成的影響，而不同價值的客戶對焦點公司的影響力也不 相同，因此在衡量客戶端對企業的影響力時，會看兩個要素 1. 近期價值 2. 未來 價值(Verhoef and Donkers, 2001)，因為不同客戶對企業的影響力大小為相對而非 絕對值，再加上客戶端有競爭或合作的情形，因此本研究將客戶端分為四類狀況 A、狀況 B、狀況 C、狀況 D 四類，如表 3 所示。

表 3 客戶端競合狀況與影響力分類

客戶端對企業影響力相等 客戶對企業影響力一大一小

客戶間為競爭 狀況 A 狀況 B

客戶間為合作 狀況 C 狀況 D

資料來源:本研究整理

假設在同一個組織內，其下有兩個服務相似品類的客戶的單位，因此客戶之 間為競爭者關係，但由同一個組織內的兩個單位(或小組)負責服務這些客戶，則：

1. 狀況 A，當兩個客戶對企業影響力相當，且客戶之間有競爭關係時，則：

a. 在組織層級，希望組織內的單位在流程上合作、知能分享及資源相互支援 的程度增加。

b. 在單位層級，由於客戶同等重要，在資源分配上會競爭加劇，知能分享上 會隱藏，甚至給予假的知能進行誤導，並各自希望獲得創價流程之優先使

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位也願意配合大客戶單位的創價流程、知能、資源，做最有效率的運用，

使兩個單位都可以獲得最大效益。

本研究透過將客戶端影響力分為相同或相異，以及客戶端之間為競爭或合作 關係，進而將客戶端畫分為 A、B、C、D 四種狀況，並在此四種狀況下，探討 客戶端何影響供應商企業內部的創價流程、能力與知識、有形與無形資源的競爭 與合作，再瞭解組織層級對於四種狀況下，希望單位之間採取甚麼方法，使單位 之間能夠競爭或合作，達到企業利益最大化之目的。

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