競合理論

的下降，利潤減低，研發的經費下降，造成企業無法創新(Kotzab and Teller, 2003;

Nowak, Sigmund, and Leibowitz, 2000; Palmer, 2000)。此外，可能因為先天上資源 的互補性，或是希望可以對於重大議題或建設有所影響，單靠競爭並不能為整體 企業帶來最大優勢，而企業之間的互動也類似人類的社會互動，因此可將社會學 的社會交易觀點應用到企業的買家−賣家、賣家−賣家、買家−買家等互動當中 (Osarenkhoe, 2008)，在衡量合作的利弊得失之後，企業間可能會形成社會網絡進 行合作(Anderson, Fornell, and Lehmann, 1994; Prenkert and Halle´n, 2006)，參與的 企業為該社會網絡中的一員，參與該網絡是為了獲取不足的資源或知能，或對法

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規及企業環境有重大影響等，帶來雙贏的局面(Song, 2003; Bengtsson andKock, 2003)；在合作時，一方面為了防止價格戰(price war)並加速創新(innovation)，並 讓自身企業成長，但另一方面又希望可以獲取需要的資源、能力或對法規、產業 有重大影響，因此有著競爭關係，也因為這樣的狀況，企業之間可能會產生同時 競爭且合作的策略，也就是競合關係，使企業可以在市場上獲得最佳的利益 (Brandenburger and Nalebuff, 1996; Quint, 1997)。

採取競合策略的企業，會考慮自身的條件以及不同的外在環境，對競爭和合 作採取不同比重，學者 Luo 在 2005 年研究中便將組織之間在壓力逐漸提升的當 地環境下的競合參與者分為四類，分別是

1. 積極的需求者(aggressive demander)：高度競爭但是低度合作。

2. 靜默的執行者(silent implementer)：低度競爭也低度合作。

3. 熱心的貢獻者(contributor)：低度競爭但是高度合作。

4. 網絡優勝者(network champion)：高度競爭且高度合作。

目前多數文獻探討的為企業之間的(inter-firms)競合策略，較少文獻有提到企 業內部的(intra-firms)競合關係，因為同一個組織內有共同的目標(goal)及願景 (vision)，所以多數人認為組織內部應該有機制促使組織內部單位互相合作，且 若組織內部不同單位願意分享知識給其他單位，會產生較佳的效果，因為都是處 於相同的環境中，所以資源的限制和相似的市場環境(Tsai, 2002)；但也因此常會 碰到類似品類性質的客戶，而企業內部則會將員工分組，以服務不同的客戶，但 在同一個企業內，其服務客戶性質相似，則所需要的資源可能會相似，進而兩個 單位之間可能會有競爭關係，可能需要爭奪資源(人力、財務、產能、地位、績 效獎金等)。但若單純長期的合作，可能會產生合作惰性(collaboration inertia)，導 致進度延宕或未能完成任務，抑或單位不願投入心力創新(Singh, 2005;Huxham

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and Vangen, 2004; Osarenkhoe, 2010)，因此從組織層級來看，營利企業最終目的 識為獲利，所以本質上內部不同單位間就是相互競爭，但組織層級可能會希望單 位間競爭可以更加劇烈，以增加創新的產品或服務，並且有更好的效率，因此在 一個企業內也可能和企業之間一樣，同時具備競爭且合作的競合關係，在既競爭 又合作的狀況下達到企業-企業-消費者三贏的結果(win-win-win)(Walley, 2007)，

而根據 Valimaki 和 Blomqvist (2004)提出的企業內部競合架構是由三個面向所 組成：

1. 處理面向(usage dimension)：由於一家企內部的競合可能發生在不同的功能別 部門，因此處理面向可以由不同的功能別替代，例如行銷、運輸，而公司內 不同功能部門間產生競合的關係，會增進公司內部知識轉移，使得公司有較 佳的客戶及財務表現(Luo, Slotegraaf, and Pan, 2006)。

2. 網絡架構面向(structural dimension)：聚焦在網絡的架構，例如網絡的大小、

形成、多樣性、溝通密度、穩定度和彈性等。

3. 網絡關係面向(relational dimension)：關注在網絡內的連結強度，例如關係、

承諾、合作、信任等。

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(Teece, 1991，1996; Leiblein, 2003)以及市場(Walley, 2007)，而造成其間有競 爭的行為。

但 因 為 企 業 之 間 為 了 獲 得 互 補 性 資 源 (Bengtsson and Kock, 2000;

Osarenkhoe, 2010)、共同分擔風險(Mariani, 2007; Osarenkhoe, 2010)、減少前 導時間(lead time) (Bengtsson and Kock, 2000; Osarenkhoe, 2010)、影響政府法 規或基礎建設(Mariani, 2007)而進行合作。

因此透過過去文獻的探討，可以知道企業之間會產生競合關係，因此對於 焦點公司來說，其客戶端之間也會發生競爭與合作的關係，因此本研究的架 構，會從焦點公司(focal company)看受訪公司客戶端是否有競爭及合作的狀 況發生。 源(Tsai, 2002; Luo, 2005; Walley, 2007; 司徒達賢，2013)、創價流程、能力與 知識的競爭(司徒達賢，2013)，以達到提升單位在組織內的地位(Tsai, 2002；

Luo, 2005; Walley, 2007) ， 並 獲 得 較 佳 的 個 人 或 組 織 內 單 位 回 饋 (reward)(Khanna, Gulati, and Nohria, 1998; Tsai, 2002; Luo, 2005；Walley , 2007)，所以企業內部會有競爭狀況產生。

組織層級掌握了公司資源分配權，會依照公司的策略進行資源分配以達到 最終目標，但也會希望組織內單位之間可以進行競爭或合作，提升效率及以

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避免組織惰性，使得創新機率提升(Singh, 2005; Huxham and Vangen, 2005;

Osarenkhoe, 2010)，並使企業整體能力水平提升(Kogut and Zander, 1996)，且 各個單位之間，因為有時候產能過剩，但有時候又不足，也影響了組織內單 位之間的競爭與合作。

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表 1 企業內部以及企業之間之競合比較表

原因 企業內部 企業外部

競爭 1. 單位希望獲取較高的個人或單位回饋(reward)(和績效連 結) (Khanna et al., 1998；Tsai, 2002；Luo, 2005；Keith, 2007) 2. 單位會爭奪組織內的有形和無形資源(Khanna et al.,

1998;Tsai, 2002；Luo, 2005; Keith, 2007)

3. 提升單位在組織內的地位(Tsai, 2002；Luo, 2005; Keith, 2007)

4. 避免組織惰性，始創新機率提升(Singh, 2005；Huxham and Vangen, 2005；Osarenkhoe,2010)

5. 從企業內另一單位取得對手客戶的相關資訊

1. 掌握稀有性資源(Barney, 1991, 1996；Amit and Schoemaker, 1993)

2. 提高創新機率(Bengtsson and Kock,2000; Osarenkhoe, 2010)

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原因 企業內部 企業外部

合作 1. 企業整體能力水平提升(Kogut and Zander，1996) 2. 企業內部資源有效率運用

1. 共同分擔風險(Mariani, 2007；Osarenkhoe, 2010； Bengtsson and Kock, 2000；Keith, 2007)

2. 獲得互補性資源(Bengtsson and Kock, 2000； Osarenkhoe, 2010；Keith, 2007)

3. 減少前導時間(lead time) (Bengtsson and Kock, 2000；

Osarenkhoe, 2010)

4. 進入新市場(Osarenkhoe, 2010)

5. 共同遊說，影響利益關係人(Mariani, 2007； Osarenkhoe, 2010)

資料來源：本研究整理

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