第二章 文獻探討
第四節 組織理論與事業單位策略
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第四節 組織理論與事業單位策略
現今商業環境迅速變動，根據每個企業的需求與流程不同，其組織架構 (organizational structure)也需要進行調整，以順應企業內部及外部環境的變化 (Fassoula, 2004)，Jones (2010)將組織架構進行分類整理，認為在組織規模尚小 時，只需要採直線制之管理，聽受一個上級的指示，權責分明；但隨著組織規模 的擴增，可以依照功能別進行職能化分的組織(functional structure)，但也因此會 有不同的職能領導者，如何整合不同職能單位便是中、高階管理人的重要任務；
此外，還有依照任務進行分組的專案式組織(project structure)，在任務產生時從 不同職能部門找尋適合的人選，在任務結束後回歸各部門，以保持組織彈性及有 效溝通，但此組織架構可能會有雙重指揮鏈的問題；或者依照不同產品別、地區 別、客戶別等進行劃分，形成依照不同產品、地區或客戶劃分部門；抑或一個組 織內部混合採取不同組織架構，以因應每個組織不同的狀況。
不論是哪一種組織架構，組織處於大環境中，從外部的大環境到內部的員工 個人都會影響到該組織，故可將這些對象分為六大層級(司徒達賢，2013)：
1. 總體環境：不一定是組織直接往來對象，但其可能為「可制定或執行規則」， 使組織受其影響，例如世界級機構聯合國、世界貿易組織(WTO)、人權團體 等，或國家級機構，指的是行政院、立法院、教育部…等。
2. 任務環境：和組織有往來、競爭或共生關係的客戶、競爭者、供應商，以及 提供服務的機構或個人，就是組織的外部利害關係人，例如銀行、媒體等。
3. 組織平台：組織就是整合各方資源，形成決策與執行創價流程的抽象平台，
泛指整體組織，例如營利機構或非營利機構。
4. 機構領導人：決定組織未來的方向，以及策略的執行，並須整合組織平台內、
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外的目標與資源，使組織運作更為有效(effective)且效率(efficient)。例如負責 人、執行長。
5. 各級管理：依照組織不同的架構，其不同層級及單位的管理者，考慮平行與 垂直單位的做出決定。例如：中高階主管、基層主管。
6. 基層成員：創價流程最終執行者，無負擔管理工作，例如：業務員、醫師、
工程師等。
以上六大階層之間，因為組織不同，緊密度不一，但卻又層層互相影響；而 每個組織為了提供給社會不同的價值，因此不論在新創事業或龐大的組織架構 中，管理者皆需整合六大管理元素，使組織能產出價值，但組織內部有人的參與，
非單純機器運作，根據其環境背景與認知不同，每個人的六大元素因此不同，甚 至可能與組織會有不一致的現象(司徒達賢，2013)，以下就六大管理元素作介紹：
1. 目標與價值前提：組織的目標與使命、組織文化、個人價值觀與信念等。
2. 環境認知與事實前提：環境資訊與消息、個人認知等。
3. 決策與行動：藉由獲悉及分析「目標與價值前提」與「環境認知與事實前題」， 參照組織內部所擁有的「能力與知識」以及「有形與無形資源」後，所決定 採取何種策略及行動方針。
4. 創價流程：透過能力與知識的運用，以及有形與無形資產投入，產出有附加 價值的產物或服務；可分為營運流程及管理流程來探討：
a. 營運流程：與附加價值產生有直接關係的流程，也就是價值鏈上的主要活 動(primary activities)，例如：研發、採購、製造、行銷、配送、售後服務 等。
b. 管理流程：偏向價值鏈上的支援活動(support activities)，用來串接、整合
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資料來源：司徒達賢，管理學的新世界，2013，p.20
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源的能力，以及成功或失敗行動中學得的能力(Banerjee, 2003)，讓組織運作更加 有效能及效率。本研究希望探討組織客戶間的競合關係，會如何影響組織期望其‧
輪調借用或調動、團隊管理（team building）、辦公室位置安排、mentor 制度、專案編組等方式，讓不同單位間的專業及市場知識有分享給其他‧
利之便、正式會議、團隊管理（team building）、社交場合、製造假風聲、人 員調借等方式，在單位互動過程中，獲取其他單位的專業或市場知識。d. 能力與知識的合作：
希望共享專業及市場知識，可以透過組織內正式會議、人員輪調借調、團隊 管理（team building）、位置安排、社交場合、專案編組等方式，讓不同單位 間的專業及市場知識有分享給其他單位，互相協助找出機會點。
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f. 有形與無形資源合作：
單位之間會希望共用資源使效率提升，雖然各個單位有其需要的有形資源，
但若有資源可以共用，則可以提高資源使用效率，例如共用產房設備、土地、
人力等方式，使單位內部資源使用效率提升，也可使不同單位較彈性面對市 場的變動。
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管理（team building）、辦公室位置安排、mentor 制度、專案編組 資源使用效
率最大化
圖 2 組織層級對於組織間競合的目的與方法 資料來源:本研究整理
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位置安排、正式會議、團隊管理（team building）、 社交場合、製造假風聲、人員調借
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何，才能有效分配資源，使企業得以繼續生存及成長(Slater and Narver, 2000;Vargo and Lusch, 2004; Woodruff, 1997)，因為顧客的需求，就是企業的機會，若 錯估顧客價值，導致於投入過多資源，都可能使企業利益受損或倒閉，所以每個 客戶對於每家企業的價值並不同，而客戶對供應廠商的要求也有差異，但組織內 的資源有限，該如何分配資源給客戶亦成為組織內部常遇到的問題；因此要密切 觀察顧客的改變(Flint, Woodruff, and Gardial, 2002)，進行顧客關係管理(customer relationship management, CRM)，才能進一步瞭解如何管理和顧客之間的關係，
衡量客戶價值，顧客關係管理帶來的潛在好處有增加客戶忠誠度及留住客戶、帶 來較高的客戶利潤率、可以為客戶創造價值、創造客製化的產品或服務以及高品 質的產品或服務(Jutla, Craig, and Bodorik, 2001; Stone, Woodcock, and Wilson, 1996)，所以關注的不只是現在還有未來的變動，例如未來產業狀況改變、法規 改變、產品/服務使用改變……等，可能會造成客戶的改變，在焦點公司觀察客 戶需求後，將企業內部資源進行有效配置，使客戶的需求可以由焦點公司提供產 品或服務滿足；而客戶也會期望供應商可以預期客戶需求，提供相關產品及服務 (Slater and Narver, 2000; Flint, Blocker, and Boutin, 2011)。
在資源分配以前，需要瞭解企業怎麼衡量客戶的價值，找出客戶不同的價值 後，再決定要如何分配資源，滿足不同價值客戶。以下探討最常見的兩種企業衡