第二章 文獻探討
第一節 競爭理論
國
立 政 治 大 學
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第二章 文獻探討
本研究將探討企業內部及外部競爭、合作以及競合相關文獻，希望藉此瞭解 組織內、外部競爭或合作的目的為何，再探討從組織層級是如何評價客戶的價 值，並進一部探討組織架構，瞭解組織內部的層級設計與管理元素，以利後續進 行個案分析及研究架構之提出。
第一節 競爭理論
競爭是一種狀況，在特定的市場中，有多家企業需要爭奪資源、產品或市場 以滿足相同客戶的需求(Bengtsson and Kock, 2000)，或當顧客認為一家公司的產 品或服務可以被另外一家公司的產品或服務取代時，競爭就會產生(Nalebuff and Brandenburger, 1997)。
在不同的企業之間，為了獲取利益或是業績成長，彼此進行競爭，而過去競 爭主要分為三種理論，從企業外部環境進行分析的定位學派(positioning school)，
從企業內部所擁有的資源進行分析的資源基礎觀點(resource-based view of the firm)，以及延伸資源基礎觀點成為動態過程的動態能力(dynamic capability)，以 下將會進行這三種競爭理論的探討：
一、 定位學派(positioning school)
傳統產業經濟學研究認為市場力量是重要的，因為市場的存在來自於供應與 需求，這也決定了產業的結構，在這樣的狀況下，不同的企業會採取不同的策略 對應面臨的市場(Henderson and Mitchell, 1997)；而企業外部的競爭來自於多個面 向，根據 Porter (1980)在競爭策略中提出的架構，認為公司是一個由不同活動形 成的群集，該企業會依照外部環境，進而決定企業自身的定位(position)，因此對 於企業應該從垂直及水平兩個面向，對企業所處的環境進行分析，從垂直面探討
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面向交叉探討後，再考慮企業自己的能力為何，形成五力分析(the five competitive forces)的架構；但定位學派的前提假設為＂企業之間策略相關資源是相似的，且 想發展異質性資源是不可行的，因為長期來說，策略性資源會高度流動在相同產 業的企業之間(Spanos, Lioukas, Spyros, 2001)。＂因此，每個企業的價值創造來自 於供應商、買方、競爭者、替代品及潛在進入者，企業的獲利取決於對外部環境 的分析後，對企業本身的定位。在五力分析當中，從垂直面以及水平面進行焦點公司分析，以進行定位：
1. 垂直面的競爭：
企業獲利力決定於垂直面上游議價能力(power of suppliers)、下游的議價能力 (power of buyers)，當上游供應商少及需求者少，亦或企業現存競爭者少時，企 業有較強議價能力(negotiating prices)；當下游買方多及供應者少，亦或企業現存 競爭者少時，企業較可能有較強議價能力；但過度的競爭會造成市場上每一家焦 點公司(focal company)利潤削減，因此企業應該在該產業中對自己進行定位，以 獲取對於上、下游有較佳的議價能力，讓企業獲利提升。
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位，Porter 將定位分為下列幾種競爭策略(陳龍潭、廖勇凱，2011。p. 105-116)：1. 成本領導(cost leadership)：
採取成本領導的企業致力於在該產業中降低成本，使企業在價值鏈(value chain)上全部成本皆低於競爭對手，但又可以獲得產業平均以上的利潤；藉由規 模經濟(economies of scale)使單位固定成本(fixed cost)攤提後下降，或藉由經驗 (experience)累積造成學習曲線(learning curve)造成單位變動成本(variable cost)，
使平均成本下降，達到成本下降的目的，但是否能夠採取成本領導策略需要看產 業而定，也就是說，該產業的特性須符合隨著產量提升，單位成本以及總成本會 下降才可採用此策略；但採取低成本企業的風險是為了符合低成本，通常會少投 入資源進行研發，再加上要能快速累積學習曲線，則過程不能過度繁瑣，在這樣 的狀況下，通常採取成本領導的企業產品會失去獨特性，因此能取得的溢價 (premium price)也低，常會造成競爭殺價的紅海。
2. 差異化(differentiation)：
差異化指的是提供特別的產品或服務給予客戶，因產品或服務的獨特性，可
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對手競爭，或主動出擊(Porter, 1980, 1998)。二、 資源基礎觀點(resource-based view)
根據經濟學觀點，資源是有限的，企業則是一群資源的集合(Penrose, 1959)，
資 源 包 含 所 有 資 產 (assets) 、 能 力 (capabilities) 、 組 織 程 序 (organizational processes)、公司歸屬物(firm attributes)、資訊(information)、知識(knowledge)等可 用於執行該企業的策略(Barney，1991)，這些資源可被分為三大類：實體資產資 源(Williamson, 1975)、人力資產資源(Williamson, 1985)、組織性資產資源(Tomer, 1987)，這些資源讓企業可以順利進行運作；但資源基礎觀點假設企業的策略會 因為其自身資源及能力的不同而有異質性(heterogeneity)，且策略性資源和能力是 不能在企業間移動的(immobility)；也因為每個企業所擁有的策略資源相異，再 加上缺乏移動性的狀況下，當企業可以優先掌握某策略性資源，並將該策略性資 源應用至其他市場，便可獲得競爭優勢(competition advantage)，並用此資源提高 進入該產業的障礙(Wernerfelt, 1984；Barney, 1986)。
從資源基礎觀點來看，企業外在環境的分析只能提供企業未來進行策略選擇 時進行參考如何配置資源，並不能讓企業獲得競爭優勢(Barney, 1986)，因此唯有 企業所掌握的策略性資源同時有有價值的(valuable)、稀有的(rare)、難以模仿的
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(Barney, 1991, 1996; Amit and Schoemaker, 1993)，若無掌握此四項特性的策略性 資源，則無法維持持續性競爭優勢(Barney, 1991，1996; Leiblein, 2003)，因此較 強調管理者需要有能力找出並獲取關鍵性策略資源，使企業能長久保有該策略性 能力提出更具體數據的研究，該研究利用 1981~1994 年美國 Compustat Business Segment Reports 中的類別進行不同變數對企業獲利影響的研究，其中發現穩定 的產業對於公司獲利能力的相對影響力為 19%，支持產業對於企業的獲利能力有 一定的影響力。其實定位學派和資源基礎觀點並不是完全相異的觀念，因為產業結構和企業 內部資源兩者皆為影響企業發展及表現的關鍵成功因素，又產業影響整個大環境 的市場表現及獲利，而公司資產則影響在該企業於該市場中的獲利，因此資源基 礎觀點可以補足產業分析架構中的不足 (Amit and Schoemaker, 1993)，而策略和 表現是一連串企業能力與環境互動的過程(Henderson and Mitchell, 1997)，因此企 業與外部環境應該是動態互動的過程，透過分析外在環境及企業內部資源後，企 業才能制訂適合的策略。
三、 動態能力(dynamic capability)
由於環境變動速度越來越快，若以資源基礎觀點提出的靜態環境(即可忽略 的市場變動)已經難以適用，因此進一步延伸資源基礎觀點的觀點到動態環境
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中，企業間的競爭變成動態競爭(dynamic competition)，在此競爭過程中企業應 該不斷調整、佈局其自身能力及資源以適應環境變動(Teece, Pisano and Shuen, 1997) ，具備該能力稱為動態能力(dynamic capability)，而動態能力是一個內部 觀點；為了跟隨環境的變動，企業需要培養察覺環境的變動，進而調整企業資產 架構及配置，以達到企業內部及外部轉換其目的的能力對企業來說是極為重要的 (Amit and Schoemaker, 1993)。
對於環境的變動，可以藉由環境動態中的四個面向：企業環境、競爭者行為、
科技流程及客戶需求進行衡量(Dess and Beard, 1984; Duncan, 1972; Tan and Litschert, 1994; Wu, 2010)，而資源的價值也會跟著不同的環境特色有所變動， 因 為通常資源相較於環境較有固著性，因此企業的資源的改變與適應性往往較環境 變動落後(Teece, Pisano ,and Shuen, 1997)；在判斷環境動態為何後，企業如何重 新佈局資源與改變，以適應新環境，是決定未來企業是否生存的關鍵。但並非每
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益 (comparative advantage)的觀點來分析，企業和企業之間進行合作可能會會比 單打獨鬥有利，合作可以協助加入該合作關係的企業，透過降低不確定性、獲取 特殊能力及資源、解決問題(Hardy and Phillips 1998)，加速適應環境的改變。合作的重要性日益增加，合作可以建立更強而有力的組織，形成動態感應的 能力，而運用該能力則可以回應潛在的機會 (Butler and Carney, 1986)，組織之間 的合作關係建立在市場或階層機制的控制上(Phillips, Lawrence, and Hardy, 2000)，因此組織間若需要合作，須包含特性如下：
• 互利(mutual benefit) (Bryant, 1998) 或共同利益(joint gains)最大化(Gray, 1989)：在合作的過程中，合作獲得的利益應該是參與的合作夥伴可以共同分享，
或者是對參與合作關係的夥伴互相有利益，若單純對一方有利，則無獲得利益的 一方將會退出該合作關係。
• 清晰的目的及共同目標 (Gray, 1989; Westley and Vredenburg, 1997; Hardy and Phillips, 1998; Austin, 2000; Huxham, 2003; Teng, 2003; Huxham and Vangen 2004;
Todeva and Knoke, 2005)：通常組織之間願意合作，會有一個希望達成的目的，
若目的相同，合作較可能持續到目標實現之際；若無共同目標，則合作夥伴本來 就有各自利益，若目的又不同，則各個夥伴會採取對自己有益的行對，合作如同