客戶端競合關係對組織內單位間競合關係的影響之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院企業管理學系碩士論文 Department of Business Administration College of Commerce National Chengchi University Master Thesis. 客戶端競合關係對組織內單位間競合關係的影治. 政. 大. 立響之研究. ‧ 國. 學. The Impact of Inter-Organizational Co-Opetition among the. ‧. Clients on Intra-Organizational Co-Opetition. n. Ch. er. io. sit. y. Nat. al. 蔡佩蓉. e. i. i n U. v. h n g c Tsai Pei-Jung,. 指導教授：黃國峯博士 Supervisor: Dr. Kuo-Feng, Huang. 中華民國 103 年 06 月 June, 2014.

(2) 謝辭在政大總共待了六年的時間，四年的大學生活與兩年的碩班時光終於要在完成論文後劃下一個句點，雖然政大位在山邊，校區雨水充沛的天氣有時讓心更加煩躁，但還是抹滅不了滿天星斗的美景以及和師長、同儕共聚的歡樂時光。求學的過程中，感謝指導教授黃國峯老師一路以來的指導與關懷，總是希望學生在思考上能想得多且周延，在遇到瓶頸或困難時也總是適時給予建議與協助，老師的恩情點滴在心頭，此外，也感謝酈芃羽老師與王俊如老師在口試時提. 政治大私地分享寶貴的實務經驗，除了促使這篇論文的產生，也讓我從訪談中獲得許多立出許多寶貴的建議，使本篇論文內容能夠更加完整且深入；還要感謝受訪者們無. ‧ 國. 學. 啟發；另外，感謝總是為我打氣加油的朋友們，有你們相伴、提醒及協助，總是讓我感到窩心及充滿勇氣。最後，要謝謝願望總是希望我快樂與健康的親人們，. ‧. 有你們當我的後盾，讓我更加安心地去摸索未來，找尋自己的目標。. sit. y. Nat. 要畢業了，感謝一路上遇到的人、事、物，讓我的生活更豐富，也期許自己. n. al. er. io. 未來能享受每個挑戰，繼續成長。. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 摘要追求永續成長是所有營利企業的主要目標之一，公司為了成長，希望有更多下單量，但產品能夠運用的範圍有限，因此常會發生一家企業供貨給多間客戶的狀況，由企業內不同單位服務不同客戶，然而客戶跟客戶之間的產品或服務類型相似，客戶之間彼此互為競爭關係，但有時候也有需要合作的狀況；而企業內部資源有限，所以不同單位間也可能產生競爭或合作關係以獲得有限的資源，過去文獻較多分開討論企業內部的競爭或企業之間的競爭，較少提及客戶端的競合會如何影響企業內部的競合，因此在本研究當中，將從從定位學派(positioning. 政治大. school)、資源基礎觀點(resource-based view of the firm)、動態能力(dynamic. 立. capability)探討競爭，從資源依賴(resource-dependence theory)、社會網絡理論. ‧ 國. 學. (social network theory)，以及社會交換論(social exchange theory，SET)瞭解合作，再藉由質化訪談電子零組件廠、食品烘焙廠、電子零組件貿易及代理商以及化工. ‧. 廠，探討客戶端的競爭或合作關係如何影響焦點公司內部單位之間的競爭與合. y. Nat. sit. 作。本研究發現，除了客戶端的競爭或合作會影響組織內部不同單位間的競爭或. n. al. er. io. 合作外，組織層級是否能提供足夠的資源給組織內的單位是單位間採取競爭或合. i n U. v. 作的重要因素，從研究中可推導出四項結論：1. 上市櫃公司因為專業經理人需. Ch. engchi. 要顧及財報數字對股價的影響，會適時照顧業績不佳的單位；私人公司因為非專業經理人，則完全利潤導向，無須特別照顧績效不佳的單位。2.當客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力相當時，若組織的資源不足，組織層級希望組織內單位間在創價流程以及有形或無形資源互相配合，採取合作；而組織內單位間在創價流程以及有形或無形資源上採取競爭。3. 當客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力不相當時，若組織層級的資源不足，組織層級則希望小客戶單位採取合作，在創價流程、知識與能力以及有形或無形資源上配合大客戶單位；而組織內的大客戶單位在創價流程以及有形或無形資源上會對小客戶單位採取競 II.

(4) 爭，小客戶單位在創價流程、知識與能力以及有形或無形資源上配合大客戶單位，採取合作。4. 客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力不相當時，若組織層級資源足夠時，組織層級希望組織內大客戶單位和小客戶單位在創價流程以及有形或無形資源上互相配合，採取合作；組織內大客戶單位對小客戶單位在創價流程上會採取合作，而小客戶單位對大客戶單位在創價流程與知識能力上會進行配合，採取合作。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) 目次謝辭 ................................................................................................................................................... I 摘要 ................................................................................................................................................. II 目. 次 ............................................................................................................................................ IV. 圖. 次 ...........................................................................................................................................VII. 第一章緒論 .....................................................................................................................................1 第一節研究背景與動機 .........................................................................................................1. 政治大. 第二節研究目的與研究問題 .................................................................................................2. 立. 第三節研究範圍與研究步驟 .................................................................................................4. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討 .............................................................................................................................6. ‧. 第一節競爭理論 .....................................................................................................................6. y. Nat. er. io. sit. 第二節合作理論 .................................................................................................................12 第三節競合理論 ...................................................................................................................20. al. n. v i n C ....................................................................................... 第四節組織理論與事業單位策略 h 27 engchi U 第五節客戶端對組織之影響力 ...........................................................................................36 第三章研究方法 ...........................................................................................................................41 第一節研究方法 ...................................................................................................................41 第二節個案研究步驟 ...........................................................................................................47 第四章個案分析與討論 ...............................................................................................................48 第一節個案分析 .................................................................................................................48 IV.

(6) 第二節研究結果 .................................................................................................................78 第五章結論與建議 .......................................................................................................................93 第一節結論 .........................................................................................................................93 第二節管理實務意涵 ...........................................................................................................95 第三節研究限制與建議 .......................................................................................................96 附錄 .................................................................................................................................................98 參考文獻 .......................................................................................................................................100. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄表 1 企業內部以及企業之間之競合比較表 ......................................................... 25 表 2 管理矩陣 ........................................................................................................ 29 表 3 客戶端競合狀況與影響力分類 .................................................................... 38 表 4 研究方法的分類 ............................................................................................ 42 表 5 受訪公司整理 ............................................................................................... 45. 治政表 6 甲公司客戶端競合狀況與影響力分類 ........................................................ 50 大立 ‧ 國. 學. 表 7 甲公司客戶端競合對甲公司組織內競合的分析 ........................................ 56 表 8 乙公司客戶端競合狀況與影響力分類 ........................................................ 58. ‧. 表 9 乙公司客戶端競合對乙公司組織內競合的分析 ....................................... 63. y. Nat. er. io. sit. 表 10 丙公司客戶端競合狀況與影響力分類 ..................................................... 65 表 11 丙公司客戶端競合對丙公司組織內競合的分析 ...................................... 69. al. n. v i n Ch 表 12 丁公司客戶端競合狀況與影響力分類 71 i U e n g c h....................................................... 表 13 丁公司客戶端競合對丁公司組織內競合的分析 ...................................... 77 表 14 受訪公司客戶端競合對受訪公司組織內競合的分析 .............................. 89. VI.

(8) 圖次圖 1 研究步驟 ......................................................................................................... 5 圖 2 組織層級對於組織間競合的目的與方法 ................................................... 34 圖 3 單位層級對於單位間競合的目的與方法 .................................................... 35 圖 4 客戶端競合關係影響組織內部競合關係研究架構圖 ................................ 44 圖 5 個案研究步驟 ................................................................................................ 47 圖 6 甲公司所處產業之上下游關係 .................................................................... 49. 治政圖 7 甲公司組織圖 ............................................................................................... 51 大立 ‧ 國. 學. 圖 8 甲公司對客戶的價值分析 ............................................................................ 53 圖 9 乙公司所處產業之上下游關係 .................................................................... 57. ‧. 圖 10 乙公司組織圖 ............................................................................................. 58. y. Nat. er. io. sit. 圖 11 乙公司對客戶的價值分析 .......................................................................... 60 圖 12 丙公司所處產業之上下游關係 .................................................................. 64. al. n. v i n Ch 圖 13 丙公司組織圖 ............................................................................................. 66 engchi U. 圖 14 丙公司對客戶的價值分析 ......................................................................... 67 圖 15 丁公司所處產業之上下游關係 .................................................................. 70 圖 16 丁公司組織圖 ............................................................................................. 72 圖 17 丁公司對客戶的價值分析 .......................................................................... 73 圖 18 研究結果狀況 A .......................................................................................... 91 圖 19 研究結果狀況 B ........................................................................................... 92 VII.

(9) 第一章緒論第一節研究背景與動機隨著全球化及區域化競爭加劇，從定位學派(positioning school)角度來看，企業需要先確定外部環境的競爭狀況，進而選擇企業本身在產業中的定位後，才能知道自己要用何種方式和其他競爭者競爭(Porter, 1980)；而資源基礎觀點(the resource-based view, RBV)則是從企業內部所擁有的資源進行分析，看有哪些資源可以幫助企業持續地維持競爭優勢，建立進入障礙，獲取最大利益(Penrose,. 政治大政策等異動，和外部不斷有互動，整個過程為動態，將資源基礎的觀點延伸到動立 1959；Barney, 1991)。因為環境會不斷的改變，而企業內部也會因為個人、公司. ‧ 國. 學. 態過程中，因此企業需要藉由衡量企業環境、競爭者行為、科技流程及客戶需求等(Dess and Beard, 1984; Tan and Litschert, 1994)進行資源重整及分配，(Teece,. ‧. Pisano, and Shuen, 1997)，以在競爭中勝出。. Nat. sit. y. 但這些都只描述了企業經營的競爭關係，然而企業資源有限，不可能無上限. n. al. er. io. 的投資，且進入市場的先後順序，抑或速度，都是企業在和對手進行競爭時上需. i n U. v. 考慮的要素之一，因此企業之間除了勝負分明的零和遊戲(zero-game)之外，應該. Ch. engchi. 更加強調從互補的角度，和外部進行合作，達到雙贏(win-win)；從 Brandenburger and Nalebuff (1995)提出企業的價值可從連結顧客及供應商之垂直模式，抑或從競爭者及互補者水平增加價值，所以透過變動此賽局當中的角色、附加價值、規則、戰術及範圍，可扭轉整個賽局局勢，讓企業獲得雙贏的機會。在目前文獻中，多探討企業之間外部競爭者的競合(co-opetition)關係，但卻較少考慮到在此動態過程中，組織間的競合( inter-organizational co-opetition)關係會對組織內部( intra-organizational)不同單位(units)之間造成正、負面的影響；而同一家企業，卻可能因為產品運用範圍有限，會供應給品類相似的客戶們，但客 1.

(10) 戶之間因為彼此產品相似，所以可能互相為競爭關係，或客戶之間為了某個目的，亦可能有合作關係，但在客戶之間互相競爭或合作的同時，焦點企業對客戶提供的服務或產品許多是重疊的，因此在企業組織內可能分為不同的單位以服務不同間客戶；但企業組織內不同單位各自都想獲得最好的績效，以獲得需要使用相同的資源、突顯地位自己單位的地位(status)、較佳的獎酬回報等因素，造成企業組織內部不同單位之間的互相競爭，但從組織層級的角度，又希望單位之間能顧及公司共同目標，使公司利益最大化，抑或兩個單位之間合作有綜效產生，因而願意進行合作，造成了企業組織內不同單位間亦有競爭或合作的現象。. 政治大單位之間也產生內部競合關係？若企業的客戶端之間發生競合的狀況，各個單位立. 本研究想瞭解，在該企業客戶之間的競合互動下，是否會導致企業內部不同. ‧ 國. 學. 之間會採取競爭或合作以為自己單位爭取最大利益？而從組織層級來看又會採取什麼樣的觀點衡量客戶的價值，以調配企業內部資源分配，並採用不同方法或. ‧. 政策，讓企業內的單位間既競爭又合作，以達到公司整體利益最大化的目標？. Nat. sit. y. 最後，本研究希望探討企業客戶端的競合關係對企業內部競合關係有所影. n. al. 之間的衝突，促使企業整體獲得最大效益。. Ch. engchi. er. io. 響，並找出可能的組織架構或規範，強化組織內的競合效率，或是避免不同單位. i n U. v. 第二節研究目的與研究問題現在許多企業為了可以服務更多同性質的客戶，會將客戶分配予不同的單位，由不同的員工服務不同客戶，以降低客戶擔心資訊或技術洩漏，導致競爭對手知曉的疑慮。在業界狀況，若同一家企業要服務相同性質的客戶，有些企業會明文規定，公司內部服務類似品類客戶的單位間不可以進行任何交流，應該像兩家服務同品類的企業，彼此之間相互競爭或合作，各自保護自己的資訊與資源，使績效最佳 2.

(11) 化；然而組織內部的互動，和兩家企業的互動，是不完全相同的，因為一家企業的運作，從組織層級來考量，會希望整體組織獲得最大利益，而非只是單一單位最大利益；且企業有訂定制度的權力，必須使用制度來控制企業內部不同單位間的競爭或合作，所以可能會採取不同的方式，以達到企業整體利益最大化的成果；而在服務類似品類客戶的單位間，因為所需要的內、外部資源有限且相似，所以競爭的狀況常會發生，但企業為了獲得整體最大利益，也會制定相關合作政策，或是大家心照不宣的安排，希望組織內的單位間能夠合作，為企業整體帶來最大利益。. 政治大單位所帶來的競爭或合作影響，並且希望透過組織層級的組織架構或制度設計，立本研究希望探討企業客戶端在不同競爭或合作關係之下，對於企業內部不同. y. Nat. io. 關係對企業內部造成的負面影響。. n. al. Ch. engchi. 3. sit. 如何透過組織架構設計及制度調整降低企業客戶端的競爭或合作. er. 二、. 瞭解企業客戶端競爭或合作關係對企業內部競爭或合作關係的影. ‧. 響。. ‧ 國. 一、. 學. 降低外部競合關係帶來對企業內部的負面影響，本研究具體達成之研究目的為：. i n U. v.

(12) 第三節研究範圍與研究步驟本研究的研究範圍因為人力、財力、時間及受訪樣本之因素，參考文獻將以國內可取得之中、英文文獻為限。企業樣本將鎖定台灣本土企業，其產品或服務提供給多家性質類似的下游客戶，而客戶與客戶之間對於企業所供應的產品或服務需求類似，所以客戶與客戶之間互為競爭者的企業進行研究，本研究希望瞭解在客戶端相互競爭或合作的情況下，瞭解該競爭或合作的狀況會對企業內部不同單位（此指服務類似性質客戶的單位之間，例如 H 公司內有 K 行銷組服務 K 客戶，L 行銷組服務 L 客戶，而. 治政 K 行銷組和 L 行銷組則為 H 公司內的不同單位）之間產生何種競爭或合作影響，大立而組織層級又對該狀況有何期待，以及採取何種作法，以讓企業整體獲得最大效 ‧ 國. 學. 益，排除其他因素(例如個人陰面之目的)，以及組織策略性的方針，研究專注於. ‧. 客戶端的競合會對於企業端內單位之間的競爭或合作有何影響。. sit. y. Nat. 本研究步驟如圖 1 所示，在確認研究主題後，進行文獻探討與分析，歸納出. io. er. 在不同的企業內部及企業外部競爭或合作關係的目的與達到目的的方法後，建立研究架構，並透過個案訪談及次級資料，瞭解在實務界，企業是如何評價客戶影. al. n. v i n Ch 響力，以及在客戶端為競爭或合作的狀況下，會如何影響企業內部不同單位之間 engchi U. 的競爭或合作關係，訪談後將資料進行分析整理出結果後，進行結論與建議，研究步驟如下：. 4.

(13) 確認研究主題. 文獻探討. 建立研究架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 訪談與資料蒐集. n. al. er. io. sit. y. Nat. 分析結果. Ch. 結論及建議. engchi. i n U. 圖 1 研究步驟資料來源:本研究整理. 5. v.

(14) 第二章文獻探討本研究將探討企業內部及外部競爭、合作以及競合相關文獻，希望藉此瞭解組織內、外部競爭或合作的目的為何，再探討從組織層級是如何評價客戶的價值，並進一部探討組織架構，瞭解組織內部的層級設計與管理元素，以利後續進行個案分析及研究架構之提出。. 第一節競爭理論競爭是一種狀況，在特定的市場中，有多家企業需要爭奪資源、產品或市場. 政治大. 以滿足相同客戶的需求(Bengtsson and Kock, 2000)，或當顧客認為一家公司的產. 立. 品或服務可以被另外一家公司的產品或服務取代時，競爭就會產生(Nalebuff and. ‧ 國. 學. Brandenburger, 1997)。. ‧. 在不同的企業之間，為了獲取利益或是業績成長，彼此進行競爭，而過去競爭主要分為三種理論，從企業外部環境進行分析的定位學派(positioning school)，. y. Nat. io. sit. 從企業內部所擁有的資源進行分析的資源基礎觀點(resource-based view of the. n. al. er. firm)，以及延伸資源基礎觀點成為動態過程的動態能力(dynamic capability)，以. Ch. 下將會進行這三種競爭理論的探討：一、. engchi. i n U. v. 定位學派(positioning school). 傳統產業經濟學研究認為市場力量是重要的，因為市場的存在來自於供應與需求，這也決定了產業的結構，在這樣的狀況下，不同的企業會採取不同的策略對應面臨的市場(Henderson and Mitchell, 1997)；而企業外部的競爭來自於多個面向，根據 Porter (1980)在競爭策略中提出的架構，認為公司是一個由不同活動形成的群集，該企業會依照外部環境，進而決定企業自身的定位(position)，因此對於企業應該從垂直及水平兩個面向，對企業所處的環境進行分析，從垂直面探討 6.

(15) 上、下游對於企業競爭能力的影響，以及從水平面描繪不同的競爭者，經過兩個面向交叉探討後，再考慮企業自己的能力為何，形成五力分析(the five competitive forces)的架構；但定位學派的前提假設為＂企業之間策略相關資源是相似的，且想發展異質性資源是不可行的，因為長期來說，策略性資源會高度流動在相同產業的企業之間(Spanos, Lioukas, Spyros, 2001)。＂因此，每個企業的價值創造來自於供應商、買方、競爭者、替代品及潛在進入者，企業的獲利取決於對外部環境的分析後，對企業本身的定位。在五力分析當中，從垂直面以及水平面進行焦點公司分析，以進行定位： 1. 垂直面的競爭：. 立. 政治大. 企業獲利力決定於垂直面上游議價能力(power of suppliers)、下游的議價能力. ‧ 國. 學. (power of buyers)，當上游供應商少及需求者少，亦或企業現存競爭者少時，企業有較強議價能力(negotiating prices)；當下游買方多及供應者少，亦或企業現存. ‧. 競爭者少時，企業較可能有較強議價能力；但過度的競爭會造成市場上每一家焦. y. Nat. sit. 點公司(focal company)利潤削減，因此企業應該在該產業中對自己進行定位，以. n. al. er. io. 獲取對於上、下游有較佳的議價能力，讓企業獲利提升。 2. 水平面的競爭：. Ch. engchi. i n U. v. 在水平面的競爭當中，則要小心當該產業有利可圖時，其他企業會看見該機會，可能會有進入者的威脅 (the threat of entry) 及替代品的威脅 (threat of substitution)產生；進入者的威脅指的是競爭者可以提供相同的產品或服務，當提供該產品或服務進入門檻較低時，會有較多的進入者威脅，造成企業無法在該產業中獲取最大利潤，但企業面對該狀況可以制定策略，以改變競爭結構，進行防禦或阻擋；而當另一企業不能提供完全相同的產品或服務，但卻可提供不同產品或服務與買方進行議價時，則可被定義為替代品，當另一企業可提供商品或服. 7.

(16) 務，而買方願意轉移購買決定，則該替代品產生威脅。產業架構影響企業的表現，而企業定位反映出公司建立競爭優勢的能力，因此利用五力分析了解外在環境的狀況後，企業應該為自身進行定位採取不同定位，Porter 將定位分為下列幾種競爭策略(陳龍潭、廖勇凱，2011。p. 105-116)： 1. 成本領導(cost leadership)：採取成本領導的企業致力於在該產業中降低成本，使企業在價值鏈(value chain)上全部成本皆低於競爭對手，但又可以獲得產業平均以上的利潤；藉由規模經濟(economies of scale)使單位固定成本(fixed cost)攤提後下降，或藉由經驗. 政治大. (experience)累積造成學習曲線(learning curve)造成單位變動成本(variable cost)，. 立. 使平均成本下降，達到成本下降的目的，但是否能夠採取成本領導策略需要看產. ‧ 國. 學. 業而定，也就是說，該產業的特性須符合隨著產量提升，單位成本以及總成本會下降才可採用此策略；但採取低成本企業的風險是為了符合低成本，通常會少投. ‧. 入資源進行研發，再加上要能快速累積學習曲線，則過程不能過度繁瑣，在這樣. y. Nat. n. al. 2. 差異化(differentiation)：. Ch. engchi. er. io. (premium price)也低，常會造成競爭殺價的紅海。. sit. 的狀況下，通常採取成本領導的企業產品會失去獨特性，因此能取得的溢價. i n U. v. 差異化指的是提供特別的產品或服務給予客戶，因產品或服務的獨特性，可以向客戶索取較高的價格，獲取較高利潤，因此採取差異化定位的企業，相較於其他競爭者，需要能夠提供足夠差異的產品，以滿足消費者需求，獲得溢價；採取差異化策略的企業可以在價值鏈上每個階段進行差異化，例如產品差異、服務差異化、品牌差異化等，使消費者能夠在企業提供的產品或服務中做出區隔，並願意付較高的費用購買該商品或服務，達到價格與成本的差異最大化，獲取高利潤；採取差異化的企業，通常會投入較多的資源，使產品或服務有其獨特性，但. 8.

(17) 若對於買方不夠瞭解，又投入成本高，則高成本難以回收，倒閉風險高。 3. 集中(scope or focus)：集中指的是企業在確認內、外部條件後，將經營重點鎖定於一個特定市場內，採取集中定位的企業，除了分別採取成本領導及差異化的定位外，分別集中為特定範圍的顧客提供產品或服務，專注在某個範圍內，因此採取集中策略的企業，其風險可能為市場過度狹隘，產品或服務難以有較廣泛的應用與推廣。從這三項不同的定位中，企業確定自身定位後，此優勢可以用來被動地防禦對手競爭，或主動出擊(Porter, 1980, 1998)。二、. 治政資源基礎觀點(resource-based view) 大立 ‧ 國. 學. 根據經濟學觀點，資源是有限的，企業則是一群資源的集合(Penrose, 1959)，資源包含所有資產 (assets) 、能力 (capabilities) 、組織程序 (organizational. ‧. processes)、公司歸屬物(firm attributes)、資訊(information)、知識(knowledge)等可. sit. y. Nat. 用於執行該企業的策略(Barney，1991)，這些資源可被分為三大類：實體資產資. io. er. 源(Williamson, 1975)、人力資產資源(Williamson, 1985)、組織性資產資源(Tomer,. al. 1987)，這些資源讓企業可以順利進行運作；但資源基礎觀點假設企業的策略會. n. v i n Ch 因為其自身資源及能力的不同而有異質性(heterogeneity) e n g c h i U ，且策略性資源和能力是. 不能在企業間移動的(immobility)；也因為每個企業所擁有的策略資源相異，再加上缺乏移動性的狀況下，當企業可以優先掌握某策略性資源，並將該策略性資源應用至其他市場，便可獲得競爭優勢(competition advantage)，並用此資源提高進入該產業的障礙(Wernerfelt, 1984；Barney, 1986)。從資源基礎觀點來看，企業外在環境的分析只能提供企業未來進行策略選擇時進行參考如何配置資源，並不能讓企業獲得競爭優勢(Barney, 1986)，因此唯有企業所掌握的策略性資源同時有有價值的(valuable)、稀有的(rare)、難以模仿的 9.

(18) (imitable)、難以替代的(substitutive)四項特性時，才能擁有持續性的競爭優勢 (Barney, 1991, 1996; Amit and Schoemaker, 1993)，若無掌握此四項特性的策略性資源，則無法維持持續性競爭優勢(Barney, 1991，1996; Leiblein, 2003)，因此較強調管理者需要有能力找出並獲取關鍵性策略資源，使企業能長久保有該策略性資源，注重內部該投資多少成本以獲取競爭優勢，而非注重外部環境機會，因為外部的機會並非企業固有的，且企業對於外部機會不能完全掌握，若企業無法掌控，則該競爭優勢隨時都可能消逝，而不可能長期擁有。在過去許多文獻中，定位學派較注重於外在環境對企業造成的影響，而資源. 政治大業績與獲力能力的影響，定位學派的 Porter 於 1997 年對於產業環境對企業獲利立. 基礎觀點則較重視企業內部資源，因此兩者觀點不盡相同，為了證明產業環境對. ‧ 國. 學. 能力提出更具體數據的研究，該研究利用 1981~1994 年美國 Compustat Business Segment Reports 中的類別進行不同變數對企業獲利影響的研究，其中發現穩定. ‧. 的產業對於公司獲利能力的相對影響力為 19%，支持產業對於企業的獲利能力有. sit. y. Nat. 一定的影響力。. n. al. er. io. 其實定位學派和資源基礎觀點並不是完全相異的觀念，因為產業結構和企業. i n U. v. 內部資源兩者皆為影響企業發展及表現的關鍵成功因素，又產業影響整個大環境. Ch. engchi. 的市場表現及獲利，而公司資產則影響在該企業於該市場中的獲利，因此資源基礎觀點可以補足產業分析架構中的不足 (Amit and Schoemaker, 1993)，而策略和表現是一連串企業能力與環境互動的過程(Henderson and Mitchell, 1997)，因此企業與外部環境應該是動態互動的過程，透過分析外在環境及企業內部資源後，企業才能制訂適合的策略。三、. 動態能力(dynamic capability). 由於環境變動速度越來越快，若以資源基礎觀點提出的靜態環境(即可忽略的市場變動)已經難以適用，因此進一步延伸資源基礎觀點的觀點到動態環境 10.

(19) 中，企業間的競爭變成動態競爭(dynamic competition)，在此競爭過程中企業應該不斷調整、佈局其自身能力及資源以適應環境變動(Teece, Pisano and Shuen, 1997) ，具備該能力稱為動態能力(dynamic capability)，而動態能力是一個內部觀點；為了跟隨環境的變動，企業需要培養察覺環境的變動，進而調整企業資產架構及配置，以達到企業內部及外部轉換其目的的能力對企業來說是極為重要的 (Amit and Schoemaker, 1993)。對於環境的變動，可以藉由環境動態中的四個面向：企業環境、競爭者行為、科技流程及客戶需求進行衡量(Dess and Beard, 1984; Duncan, 1972; Tan and. 政治大為通常資源相較於環境較有固著性，因此企業的資源的改變與適應性往往較環境立. Litschert, 1994; Wu, 2010)，而資源的價值也會跟著不同的環境特色有所變動，因. ‧ 國. 學. 變動落後(Teece, Pisano ,and Shuen, 1997)；在判斷環境動態為何後，企業如何重新佈局資源與改變，以適應新環境，是決定未來企業是否生存的關鍵。但並非每. ‧. 個企業所需要的動態能力都相同，若該企業只是需要適應中度動態的環境，則需. sit. y. Nat. 具備最近的知識和穩定的程序即可達到其所需要的動態能力；但若企業是處於高. io. al. er. 度動態的市場中，環境變動大，則該企業的動態能力需要藉由快速創造新的知識. n. 和非穩定性的流程獲得。. Ch. engchi. i n U. v. 從定位學派和資源基礎觀點可知道，企業除了外在環境之外，還需要瞭解企業內部所擁有的資源，以獲取競爭優勢，但因為環境的變動太快，從動態能力的觀點來看，企業還需要判斷環境動態，重新調整企業資源，與時俱進。而在產業當中常會發生一個企業服務許多個性質相似的不同客戶，因此同性質的客戶和客戶之間經常發生競爭的關係，但又可能為了達到某個同樣目地，客戶端也有合作關係，因此服務這些客戶的企業要根據外部環境以及客戶端的變動，進而對於企業內的資源進行調整及部署，以適應變動的外部環境，但這也會造成企業內部不同單位對於有限的資源進行爭奪，造成了企業內部有競爭現象。 11.

(20) 第二節. 合作理論. 隨著市場全球化及科技的進步，相較於過往空間所帶來的阻隔與時間落差日益下降，在國內市場趨於飽和，抑或國外市場蓬勃發展之下，現代的外在環境劇烈變，企業為了成長常會選擇向外國市場發展，因此即使位於不同地理區的企業，可能在相同的要素市場進行爭奪；企業雖然面臨全球市場競爭狀況日益加劇的情況，但每個企業所擁有的資源及面臨的環境不盡相同，但每個企業內部資源有限，有時候無法靠單一企業自行投資所有項目，再加上從經濟學比較利. 政治大單打獨鬥有利，合作可以協助加入該合作關係的企業，透過降低不確定性、獲取立益 (comparative advantage)的觀點來分析，企業和企業之間進行合作可能會會比. ‧ 國. 學. 特殊能力及資源、解決問題(Hardy and Phillips 1998)，加速適應環境的改變。合作的重要性日益增加，合作可以建立更強而有力的組織，形成動態感應的. ‧. 能力，而運用該能力則可以回應潛在的機會 (Butler and Carney, 1986)，組織之間. Nat. sit. y. 的合作關係建立在市場或階層機制的控制上(Phillips, Lawrence, and Hardy,. n. al. er. io. 2000)，因此組織間若需要合作，須包含特性如下：. i n U. v. • 互利(mutual benefit) (Bryant, 1998) 或共同利益(joint gains)最大化(Gray,. Ch. engchi. 1989)：在合作的過程中，合作獲得的利益應該是參與的合作夥伴可以共同分享，或者是對參與合作關係的夥伴互相有利益，若單純對一方有利，則無獲得利益的一方將會退出該合作關係。 • 清晰的目的及共同目標 (Gray, 1989; Westley and Vredenburg, 1997; Hardy and Phillips, 1998; Austin, 2000; Huxham, 2003; Teng, 2003; Huxham and Vangen 2004; Todeva and Knoke, 2005)：通常組織之間願意合作，會有一個希望達成的目的，若目的相同，合作較可能持續到目標實現之際；若無共同目標，則合作夥伴本來就有各自利益，若目的又不同，則各個夥伴會採取對自己有益的行對，合作如同 12.

(21) 多頭馬車，難以持續。 • 共同經驗(mutual expectations)(Austin, 2000; Dyer, 2000)：若組織之間有共同經驗，則較可能可以認同、瞭解彼此。 • 承諾(commitment) (Gray, 1989; Kanter, 1994; Austin, 2000; Nelson, 2000; Huxham and Vangen, 2005)：在參與合作關係中，若參與的夥伴都能進行承諾，則會有較高的向心力，此外，由於企業的聲譽在市場上很重要，若給予承諾後卻不實現該承諾，則該企業的聲譽會受損，往後其利害關係人對於該企業有負面印象，因此承諾是促進合作順利的要素之一。. 政治大. • 資源的分享(sharing of resources)及需求(demands) (Dyer, 2000; Nelson, 2000;. 立. Hardy, Phillips, and Lawrence, 2003; Todeva and Knoke, 2005)：企業內因為資源所. ‧ 國. 學. 有不足，但卻希望達到某個目的，因此企業願意分享自己的資源，和其他有可以補足不同資源的企業進行交換，達到互相合作。. ‧. • 互相信任(mutual trust) (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996; Dyer, 2000;. y. Nat. io. sit. Nelson, 2000; Huxham, 2003; Huff and Kelley, 2005)：信任是合作的重要要素，若. n. al. er. 合作夥伴之間彼此不能互相信任，則不會有合作的意願；就算合作了，因為不信. Ch. i n U. v. 任，常有猜忌，造成意見分歧，無法統一向目標邁進，進而停止合作。. engchi. 有了以上的合作要素之後，合作較能順利進行；以下將回顧與合作相關的理論，包含資源依賴(resource-dependence theory)、社會網絡理論(social network theory)，以及社會交換論(social exchange theory，SET)：一、資源依賴論(resource-dependence theory)：組織是開放性的系統，為環境中的一環，其架構、功能和命運有很大一部分由其環境所決定(Scott, 1993)，組織很難從頭到尾自己自足所有需要的資源，因此便要和環境交換所需資源(Aldrich and Pfeffer, 1976)，資源可分為有形(tangible) 13.

(22) 與無形(intangible)資源，而一個組織可能會需要環境中的三種主要資源(Jun and Armstrong, 1997)： 1. 物質資源(material resources)：如錢或人力資源。 2. 資訊(information)：獲得訊息轉換為資訊後進行決策。 3. 正統性(material resources)：合法的社會和政治的支持。組織所需要的資源，有部分可從市場購得或從企業內部自行產生，因此若組織成員能協助組織獲取重要且難以取得的資源或服務，其在組織中就可以獲得較大的權力(power)(Jun and Armstrong, 1997)，這也會影響組織內部成員的地位與實. 治政質利益爭奪，而這些資源或服務的價值衡量來自於三個面向(Pfeffer, 1981)：大立 ‧ 國. 學. 1. 資源或服務對於組織解決問題的重要性(Salancik and Pfeffer, 1978)：若該資源或服務可以解決組織越重要的問題，該資源或服務越有價. ‧. 值，也就表示獲得該資源或服務的人有較大的影響力，例如組織的自. sit. y. Nat. 主權或是降低組織的不確定性(Crozier, 1964; Hickson, Hinings, Lee,. n. al. er. io. Schneck, and Pennings, 1971; Perrow, 1970). i n U. v. 2. 資源或服務的持續性( Mechanic, 1962; Hickson et al., 1971; Jacobs, 1974)：. Ch. engchi. 若資源或服務可以持續越久，穩定性提升，就可能可以為組織帶來更大效益，或降低轉換成本(switching cost effect)。 3. 資源或服務的運用(utilize)及可移動(mobilize)程度：若組織內資源或服務獲得者，對於該資源或服務的運用程度及該資源或服務的可移動性越高，越可以應用在組織內不同單位或面向，可帶來更大的效益。 14.

(23) 組織最基本的關鍵課題是如何生存下去，除了組織內部的資源外，在組織成長過程中，面臨許多不確定的問題，所以組織會依賴環境，以獲得資訊，解決不確定性(Pfeffer and Salancik, 1978; Pfeffer, 1981)；而組織的不確定性來自於對環境的認知有限，以及組織間複雜的依賴關係，當環境或科技的改變程度增加時，組織需要依賴更多資訊(Lawrence and Lorsch, 1967)，因此要生存就需要知道如何管理組織所依賴的環境，而資源依賴論有兩個基本的假設前提，一個是組織會努力防止組織決定的自主權被剝奪，另一個則是組織會主動地找尋正統合法性，以達到在正式控制的狀況之外，組織和其資源供應者有穩定的關係(Oliver, 1991)。. 政治大排(inter-organizational arrangements)，試圖管理這些資源(Pfeffer and Salancik, 立. 根據資源依賴論，組織是被環境限制且影響的，組織會根據不同的組織間安. ‧ 國. 學. 2003)，透過組織間安排減少權力不平衡(power imbalances)及管理互相依賴的工具(mutual dependencies)(Casciaro and Piskorski, 2005)。. ‧. 二、社會網絡理論(social network theory). y. Nat. sit. Wellman and Berkowiz 在 1988 年提出社會網絡是行動者(actor)間有不同的關. n. al. er. io. 係，而這個行動者可以泛指個人，也可以延伸至集合體，例如家庭、部門、組織……. i n U. v. 等，每個行動者在該網絡當中扮演著各自的角色；不同的行動者的關係形成社會. Ch. engchi. 聯繫(social ties)，這一連串的聯繫形成網絡(network)。. 社會資本早期被用於傳播學中，描述人際聯繫之間的關係性資源(relational resources) (Jacobs, 1965)，後來被廣泛應用到組織，這樣的聯繫可以從宏觀的角度來看在產業中組織之間的網絡(Burt, 1992; Walker, Kogut, and Shan, 1997)，或者應用於較微觀的層級，看組織內部不同個體或集合體的關係(Moran and Galunic, 1998; Tsai and Ghoshal, 1998)，因此本研究將從組織內部及外部來看網絡節點之間的互動：. 15.

(24) 1. 外部觀點：從外部的角度來看，社會資本能夠讓行動者和其他人交換知識資源(Lane and Lubatkin, 1998)，若其連結越多，網絡規模越大，所接觸的資訊與資源異質性越高，社會資本也累積越多，不只是個人，一個組織也有其社會資本，若從一個組織角度來看，其可透過組織間的連結，得到取得知識的機會(Dyer and Singh, 1998; Lane and Lubatkin, 1998; Larsson ,Bengtsson, Henriksson, and Sparks, 1998)，例如產品知識、市場知識、技術……等(Eriksson ,Johanson, Majkgård, and Sharma, 1997; Kogut and Zander, 1996; McEvily and Zaheer, 1999)。. 政治大. 在組織之間，可能產生在買賣方(buyer-seller relationship)(von Hippel, 1988). 立. 以及供應商(supplier)及顧客(customer)之間(Larson, 1992)，若組織內的單位可以. ‧ 國. 學. 獲取潛在地有用資源或知識，並溝通交流(Schumpeter, 1934; Kogut and Zander, 1992)，則一個組織可以藉此學習及有更多創新的能力，而越多的交換夥伴則有. ‧. 機會換得越多的資訊(Larson, 1992)，例如連接組織外部的橋梁，買方提供使用者. Nat. sit. y. 的知識(know-how)，讓企業端知道如何改進產品、買方是否有新的需求、使用上. n. al. er. io. 有何不便之處……等，因此透過網絡關係獲得資訊或資源，可以促進組織的能力. i n U. v. 提升，進而也可能加快組織內部的速度，例如減少產品研發或推廣的時間、成本. Ch. engchi. (Gulati, 1995 ; Zahra, Ireland, and Hitt, 2000)。 2. 內部觀點：. 從內部觀點來看，則關注的是該網絡的網絡架構(network structure)而非資源流(resource flow)，網絡架構包含了位置(location)與凝聚(cohesion)兩個主要的項目： 1. 位置：指的是焦點行動者於該網絡中所處的位置(location)不同，決定了其和其他網絡中的行動者的連結，處於不同位置的行動者可以接觸到資源、扮 16.

(25) 演的角色、行動以及和其他行動者接觸也不相同(Borgatti and Foster, 2003)，在分析時關注集合體的架構而非資源流(Carpenter, Li, and Jiang, 2012)，但一個集合行動者，例如企業或是國家，會受到外部連結及內部整合的社會資源影響，而非單受外部影響(Adler and Kwon, 2002)。 2. 凝聚：指的是互相交流的兩個行動者間的互動、經驗分享與情感接近(Coleman, 1990; Granovetter, 1992)，高度凝聚的聯繫可以促進資源交換，相反的低度連結在網絡當中，有相同特徵的行動者，較有可能接觸到彼此，並有. 政治大. 熟識感，所以當經濟特徵相似時聯繫是強的，但也因為相似，所以透過. 立. 強聯繫(strong tie)得到的資源是較相似的，弱聯結(weak tie)之間行動者的. ‧ 國. 學. 差異較大，反而可以帶來不同的消息或資源(Burt, 1987；Parks, Adelman, and Albrecht, 1987; Stevenson and Gilly, 1991)。. ‧. 三、社會交換論(social exchange theory，SET)：. y. Nat. io. sit. 社會交換論綜合了經濟學、人類學、衝突社會學的觀點，其指個體之間之所. n. al. er. 以會從事互動行為，是因為從事行為的雙方皆認為能從行為中獲得正面報酬. Ch. i n U. v. (Homans, 1958; Gouldner, 1960)，而這樣的互動通常被視為是互相依賴. engchi. (interdependent)且依據(contingent)他人行動而決定的(Blau, 1964)，因為當其中一方認為無法再從中獲得報酬，則這樣的互動將不會持續。社會交換論包含三個最基礎的概念如下： 1. 交換的原則及規範(rules and norms of exchange)：和其他的合作關係一樣，交換關係經過時間後，會演變成信任(trust)、忠誠 (loyal)與互相承諾(mutual commitments)，而在這些合作關係將會形成交換的原則及規範(Emerson, 1976)。這些原則可以分為互惠原則(reciprocity rules)、協商原則 17.

(26) (negotiated Rules)、個人取向(individual orientation)： I.. 互惠原則：. i.. 互利：在社會交換論的互惠原則，指的是在互動後，根據雙方的努力，例如資源的. 互補，而使得雙方受惠(Molm, 1994)，互相依賴(interdependence)的互惠原則對於持續交易是很重要的，因為一方的行動將會導致另一方的回應，所以如果一方提供好處，而接受方就會有善意回應則該交易會持續(Gergen, 1969)，也因此降低了風險，讓雙方更願意合作(Molm, 1994)。 ii.. 政治大. 成員信仰(folk belief)：. 立. ‧ 國. 學. 互惠是合作成員之間的共識，參與交換的成員可以獲得其應有的回報 (Gouldner, 1960)，長時間後所有的交換會達到平衡，而無助益的成員將受到懲. 個人取向(individual orientation)：. sit. y. Nat. II.. ‧. 罰，有助益的成員在未來將會收到回報。. n. al. er. io. Gouldner (1960)認為互惠在交易中是普遍的原則，而交易會有人員參與，因. i n U. v. 此參與者的個人取向也會是影響交易的關鍵因素(Shore and Coyle-Shapiro,. Ch. engchi. 2003)，有些參與者較願意承擔互惠該擔負的義務以及獲得互惠的好處，但有些參與者反之(Clark and Mills, 1979)。 III. 協商原則(negotiated rules)：交換的參與者因為達希望可以透過安排，獲得好處，但每個參與者的需求不同，進而需要進行協商(Cook, Emerson, and Gillmore, 1983)，所以協商常會是交易中的一環，但是相較於互惠原則，協商交易會需要使用較多無助益的力量，且較不平等(inequality)。. 18.

(27) 2. 資源交換(resources exchange)：在交換時，每個參與者所需要的資源不盡相同，Cropanzano and Mitchell (2005)將 Foa and Foa (1980)所談的愛(love)、地位(status)、資訊(information)、錢(money)、商品(commodity)、服務(service)這六類交換資源分為經濟 (economic)和社會情感(socioemotional)兩個面向；經濟面向指的是財務需求，偏向有形的資源，而社會情感面向指的是參與者的社會與自尊需求；在企業社會進行交換時會受到上述不同的原則的影響，進而使企業對於資源進行交換。. 政治大. 3. 社會交換關係(social exchange relationships)：. 立. 在工作的場域中，人與人之間會有互動，集合體與集合體之間也會有互. ‧ 國. 學. 動，而在這互動之中產生連結，也就是所謂的社會交換關係(social exchange relationships)(Cropanzano, Byrne, Bobocel, and Rupp, 2001)，Blau(1964)認為. ‧. 在交換的過程中，報酬有經濟面也有無形的情感面，但該報酬並不具有特定. y. Nat. io. sit. 形式、價格及單位及時間，且非個體本身所能決定，純為對方自行決定。. n. al. er. 雖然在過去的研究當中，資源依賴論、社會網絡理論以及社會交換論這. Ch. i n U. v. 些合作相關的理論多數被使用在組織與組織之間，而非組織之內不同的單位. engchi. 間，但其實組織之間和組織之內的不同單位合作是非常相似的，因為多數的企業對不同單位的績效考核是以該單位為考核主體，若想要在組織內部獲得較佳的績效以及地位等報酬，組織之內單位之間就會進行競爭，因此若希望組織之內的不同單位間可以進行合作，則單位之間也要認同此次的合作是對參與的單位都是互利的，能夠進行承諾並信守承諾，彼此間願意互相信任，一起分享資源，以達到一個清晰的目的及共同目標，則組織內單位間的合作較有可能可以順利進行；而就如同資源依賴論所提到的，每個單位可能會需要其他單位的資源，或一起從企業外部獲取共同所需要的資源而產生合作； 19.

(28) 再從社會網絡理論來看，組織內單位在組織內的位置上也有所不同，而在不同的位置上，所獲取的資源與情報也不相同，因此彼此之間可能可以進行資源的交換而合作，而其服務的客戶端若在同一個產業，且客戶規模大小又相似的話，那單位獲得的情報跟資源相似度則較高；再從社會交換論來看組織內部單位之間的合作，其實和組織之間的合作相似，因為單位與單位之間會不會合作，要看單位是否有合作的傾向與需求，此外，單位之間會願意進行合作，也是因為參與合作的單位知道參與該合作是互相有利的，而且若一直從合作中獲利而不願意付出的單位，之後可能會受到其他單位的排擠，而若. 政治大次會有所回報，因此本研究認為資源依賴論、社會網絡理論以及社會交換論立單位跟單位之間有了合作關係，彼此之間也會產生社會交換關係，可能下一. 不儘可以探討組織之間的合作，也可以運用在組織內不同單位之間的合作. ‧. ‧ 國. 學. 上。. 第三節競合理論. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在現在的企業中，為了成長及獲利有更好的表現，在 1995 年代中期，有學者. i n U. v. 認為一味的競爭會使整體市場的價格下降，導致對整個產業的傷害，且因為價格. Ch. engchi. 的下降，利潤減低，研發的經費下降，造成企業無法創新(Kotzab and Teller, 2003; Nowak, Sigmund, and Leibowitz, 2000; Palmer, 2000)。此外，可能因為先天上資源的互補性，或是希望可以對於重大議題或建設有所影響，單靠競爭並不能為整體企業帶來最大優勢，而企業之間的互動也類似人類的社會互動，因此可將社會學的社會交易觀點應用到企業的買家−賣家、賣家−賣家、買家−買家等互動當中 (Osarenkhoe, 2008)，在衡量合作的利弊得失之後，企業間可能會形成社會網絡進行合作(Anderson, Fornell, and Lehmann, 1994; Prenkert and Halle´n, 2006)，參與的企業為該社會網絡中的一員，參與該網絡是為了獲取不足的資源或知能，或對法 20.

(29) 規及企業環境有重大影響等，帶來雙贏的局面(Song, 2003; Bengtsson andKock, 2003)；在合作時，一方面為了防止價格戰(price war)並加速創新(innovation)，並讓自身企業成長，但另一方面又希望可以獲取需要的資源、能力或對法規、產業有重大影響，因此有著競爭關係，也因為這樣的狀況，企業之間可能會產生同時競爭且合作的策略，也就是競合關係，使企業可以在市場上獲得最佳的利益 (Brandenburger and Nalebuff, 1996; Quint, 1997)。採取競合策略的企業，會考慮自身的條件以及不同的外在環境，對競爭和合作採取不同比重，學者 Luo 在 2005 年研究中便將組織之間在壓力逐漸提升的當. 政治大. 地環境下的競合參與者分為四類，分別是. 立. 1. 積極的需求者(aggressive demander)：高度競爭但是低度合作。. ‧ 國. 學. 2. 靜默的執行者(silent implementer)：低度競爭也低度合作。. ‧. 3. 熱心的貢獻者(contributor)：低度競爭但是高度合作。. sit. y. Nat. 4. 網絡優勝者(network champion)：高度競爭且高度合作。. al. er. io. 目前多數文獻探討的為企業之間的(inter-firms)競合策略，較少文獻有提到企. v. n. 業內部的(intra-firms)競合關係，因為同一個組織內有共同的目標(goal)及願景. Ch. engchi. i n U. (vision)，所以多數人認為組織內部應該有機制促使組織內部單位互相合作，且若組織內部不同單位願意分享知識給其他單位，會產生較佳的效果，因為都是處於相同的環境中，所以資源的限制和相似的市場環境(Tsai, 2002)；但也因此常會碰到類似品類性質的客戶，而企業內部則會將員工分組，以服務不同的客戶，但在同一個企業內，其服務客戶性質相似，則所需要的資源可能會相似，進而兩個單位之間可能會有競爭關係，可能需要爭奪資源(人力、財務、產能、地位、績效獎金等)。但若單純長期的合作，可能會產生合作惰性(collaboration inertia)，導致進度延宕或未能完成任務，抑或單位不願投入心力創新(Singh, 2005;Huxham 21.

(30) and Vangen, 2004; Osarenkhoe, 2010)，因此從組織層級來看，營利企業最終目的識為獲利，所以本質上內部不同單位間就是相互競爭，但組織層級可能會希望單位間競爭可以更加劇烈，以增加創新的產品或服務，並且有更好的效率，因此在一個企業內也可能和企業之間一樣，同時具備競爭且合作的競合關係，在既競爭又合作的狀況下達到企業-企業-消費者三贏的結果(win-win-win)(Walley, 2007)，而根據 Valimaki 和 Blomqvist (2004)提出的企業內部競合架構是由三個面向所組成： 1. 處理面向(usage dimension)：由於一家企內部的競合可能發生在不同的功能別. 政治大不同功能部門間產生競合的關係，會增進公司內部知識轉移，使得公司有較立. 部門，因此處理面向可以由不同的功能別替代，例如行銷、運輸，而公司內. ‧ 國. 學. 佳的客戶及財務表現(Luo, Slotegraaf, and Pan, 2006)。. 2. 網絡架構面向(structural dimension)：聚焦在網絡的架構，例如網絡的大小、. ‧. 形成、多樣性、溝通密度、穩定度和彈性等。. y. Nat. sit. 3. 網絡關係面向(relational dimension)：關注在網絡內的連結強度，例如關係、. n. al. er. io. 承諾、合作、信任等。. Ch. i n U. v. 雖然企業內部以及外部都有競合關係，但是在企業內部不同單位間的競合還. engchi. 是有共同的目標及願景，組織層級希望組織內部各單位或單位之間的競爭關係，以追求成長與效率，但又希望有所合作，使企業整體利益可以達到最大化。然而，企業間每個企業的的目標及願景都有所不同，因此即使企業內部以及外部都有競合關係，但是這企業間與企業內希望達成的目標有別。以下便會就文獻探討找出企業內部以及企業之間競合進行比較，請參考表一： 1. 企業之間的競爭與合作：從文獻中可以知道企業外部之間若為競爭關係，可能會搶奪稀有的有限資源 22.

(31) (Teece, 1991，1996; Leiblein, 2003)以及市場(Walley, 2007)，而造成其間有競爭的行為。但因為企業之間為了獲得互補性資源 (Bengtsson and Kock, 2000; Osarenkhoe, 2010)、共同分擔風險(Mariani, 2007; Osarenkhoe, 2010)、減少前導時間(lead time) (Bengtsson and Kock, 2000; Osarenkhoe, 2010)、影響政府法規或基礎建設(Mariani, 2007)而進行合作。因此透過過去文獻的探討，可以知道企業之間會產生競合關係，因此對於焦點公司來說，其客戶端之間也會發生競爭與合作的關係，因此本研究的架. 政治大. 構，會從焦點公司(focal company)看受訪公司客戶端是否有競爭及合作的狀. 立. 學. ‧ 國. 況發生。. 2. 企業內部的競爭與合作：. ‧. 雖然是在企業內部，但因為組織成長過程中會不斷擴大，抑或害怕客戶疑慮消息會洩漏給同間企業服務的同性質其他客戶，組織層級可能會安排不同. y. Nat. io. sit. 人員負責性質相似的不同客戶，而這些客戶因為性質類似，對於企業所需要. n. al. er. 的服務或商品應該也有所重疊，但企業內部資源有限，將會依據組織層級不. Ch. i n U. v. 同的考量進行資源的分配，此過程也造成組織內部單位間爭奪有形和無形資. engchi. 源(Tsai, 2002; Luo, 2005; Walley, 2007; 司徒達賢，2013)、創價流程、能力與知識的競爭(司徒達賢，2013)，以達到提升單位在組織內的地位(Tsai, 2002； Luo, 2005; Walley, 2007) ，並獲得較佳的個人或組織內單位回饋 (reward)(Khanna, Gulati, and Nohria, 1998; Tsai, 2002; Luo, 2005；Walley , 2007)，所以企業內部會有競爭狀況產生。組織層級掌握了公司資源分配權，會依照公司的策略進行資源分配以達到最終目標，但也會希望組織內單位之間可以進行競爭或合作，提升效率及以. 23.

(32) 避免組織惰性，使得創新機率提升(Singh, 2005; Huxham and Vangen, 2005; Osarenkhoe, 2010)，並使企業整體能力水平提升(Kogut and Zander, 1996)，且各個單位之間，因為有時候產能過剩，但有時候又不足，也影響了組織內單位之間的競爭與合作。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(33) 表 1 企業內部以及企業之間之競合比較表原因. 企業內部. 企業外部. 競爭 1. 單位希望獲取較高的個人或單位回饋(reward)(和績效連. 學. 2. 提高創新機率(Bengtsson and Kock,2000; Osarenkhoe,. ‧ 國. 2.. 1. 掌握稀有性資源(Barney, 1991, 1996；Amit and Schoemaker, 治政大結) (Khanna et al., 1998；Tsai, 2002；Luo, 2005；Keith, 2007) 1993) 立單位會爭奪組織內的有形和無形資源(Khanna et al., 1998;Tsai, 2002；Luo, 2005; Keith, 2007) 2010). sit. y. Nat. 2007). ‧. 3. 提升單位在組織內的地位(Tsai, 2002；Luo, 2005; Keith,. al. n. Vangen, 2005；Osarenkhoe,2010). er. io. 4. 避免組織惰性，始創新機率提升(Singh, 2005；Huxham and. 5. 從企業內另一單位取得對手客戶的相關資訊. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(34) 原因. 企業內部. 企業外部. 合作 1. 企業整體能力水平提升(Kogut and Zander，1996) 2. 企業內部資源有效率運用. 立. 1. 共同分擔風險(Mariani, 2007；Osarenkhoe, 2010； Bengtsson and Kock, 2000；Keith, 2007) 治政大 2. 獲得互補性資源(Bengtsson and Kock, 2000； Osarenkhoe,. ‧ 國. 學. 2010；Keith, 2007) 3. 減少前導時間(lead time) (Bengtsson and Kock, 2000；. ‧. Osarenkhoe, 2010). y. Nat. n. al. 5. 共同遊說，影響利益關係人(Mariani, 2007； Osarenkhoe,. er. io. sit. 4. 進入新市場(Osarenkhoe, 2010). Ch. i n U. 2010). engchi. 資料來源：本研究整理. 26. v.

(35) 第四節組織理論與事業單位策略現今商業環境迅速變動，根據每個企業的需求與流程不同，其組織架構 (organizational structure)也需要進行調整，以順應企業內部及外部環境的變化 (Fassoula, 2004)，Jones (2010)將組織架構進行分類整理，認為在組織規模尚小時，只需要採直線制之管理，聽受一個上級的指示，權責分明；但隨著組織規模的擴增，可以依照功能別進行職能化分的組織(functional structure)，但也因此會有不同的職能領導者，如何整合不同職能單位便是中、高階管理人的重要任務；. 政治大不同職能部門找尋適合的人選，在任務結束後回歸各部門，以保持組織彈性及有立. 此外，還有依照任務進行分組的專案式組織(project structure)，在任務產生時從. ‧ 國. 學. 效溝通，但此組織架構可能會有雙重指揮鏈的問題；或者依照不同產品別、地區別、客戶別等進行劃分，形成依照不同產品、地區或客戶劃分部門；抑或一個組. ‧. 織內部混合採取不同組織架構，以因應每個組織不同的狀況。. Nat. sit. y. 不論是哪一種組織架構，組織處於大環境中，從外部的大環境到內部的員工. n. al. er. io. 個人都會影響到該組織，故可將這些對象分為六大層級(司徒達賢，2013)：. i n U. v. 1. 總體環境：不一定是組織直接往來對象，但其可能為「可制定或執行規則」，. Ch. engchi. 使組織受其影響，例如世界級機構聯合國、世界貿易組織(WTO)、人權團體等，或國家級機構，指的是行政院、立法院、教育部…等。 2. 任務環境：和組織有往來、競爭或共生關係的客戶、競爭者、供應商，以及提供服務的機構或個人，就是組織的外部利害關係人，例如銀行、媒體等。 3. 組織平台：組織就是整合各方資源，形成決策與執行創價流程的抽象平台，泛指整體組織，例如營利機構或非營利機構。 4. 機構領導人：決定組織未來的方向，以及策略的執行，並須整合組織平台內、 27.

(36) 外的目標與資源，使組織運作更為有效(effective)且效率(efficient)。例如負責人、執行長。 5. 各級管理：依照組織不同的架構，其不同層級及單位的管理者，考慮平行與垂直單位的做出決定。例如：中高階主管、基層主管。 6. 基層成員：創價流程最終執行者，無負擔管理工作，例如：業務員、醫師、工程師等。以上六大階層之間，因為組織不同，緊密度不一，但卻又層層互相影響；而每個組織為了提供給社會不同的價值，因此不論在新創事業或龐大的組織架構. 政治大. 中，管理者皆需整合六大管理元素，使組織能產出價值，但組織內部有人的參與，. 立. 非單純機器運作，根據其環境背景與認知不同，每個人的六大元素因此不同，甚. ‧ 國. 學. 至可能與組織會有不一致的現象(司徒達賢，2013)，以下就六大管理元素作介紹：. sit. y. Nat. 2. 環境認知與事實前提：環境資訊與消息、個人認知等。. ‧. 1. 目標與價值前提：組織的目標與使命、組織文化、個人價值觀與信念等。. al. er. io. 3. 決策與行動：藉由獲悉及分析「目標與價值前提」與「環境認知與事實前題」，. v. n. 參照組織內部所擁有的「能力與知識」以及「有形與無形資源」後，所決定. Ch. 採取何種策略及行動方針。. engchi. i n U. 4. 創價流程：透過能力與知識的運用，以及有形與無形資產投入，產出有附加價值的產物或服務；可分為營運流程及管理流程來探討： a. 營運流程：與附加價值產生有直接關係的流程，也就是價值鏈上的主要活動(primary activities)，例如：研發、採購、製造、行銷、配送、售後服務等。 b. 管理流程：偏向價值鏈上的支援活動(support activities)，用來串接、整合. 28.

(37) 營運流程，例如：規劃、協調、監督、稽核等。 5. 能力與知識：能力指的是單純體能，或配合知識，甚至活用知識都屬於能力，例如：對醫學的知識、開刀的技術、資料的判讀；知識指的是變項與變項之間的因果關係網絡，例如需求上升，供給不變，則價格會上升。 6. 有形與無形資源：該資源可經由創價流程為交易對象創造價值的潛力，例如土地、廠房、形象、智慧財產權等。在六個階層當中，處於不同階層，則立場不同，但不論位於哪個階層，都需要和其他階層進行整合，而整合的對象則包含了各層的六個元素，依管理階層與. 政治大. 管理元素作為兩大構面，加上管理元素又可分為組織陽面與個人的陰面，形成管. 立. 表 2 管理矩陣決策與行. 值前提. 事實前提. 動. Ch. 有形與無形. 知識. 資源. 流1. sit. 決1. n. al. 環1. 能力與. er. io. 目1. 創價流程. y. 環境認知與. ‧. 目標與價. Nat. 總體環境. 學. ‧ 國. 理矩陣如表 2(司徒達賢，2013，p.20)：. i n U流 2. 能1. 資1. 能2. 資2. v. 任務環境. 目2. 環2. e n決g2c h i. 組織平台. 目3. 環3. 決3. 流3. 能3. 資3. 機構領導人. 目4. 環4. 決4. 流4. 能4. 資4. 各級管理者. 目5. 環5. 決5. 流5. 能5. 資5. 基層成員. 目6. 環6. 決6. 流6. 能6. 資6. 資料來源：司徒達賢，管理學的新世界，2013，p.20 29.

(38) 為了因應快速的環境變動，且讓企業運作更順暢，每個組織中最重要的核心競爭力便是整合的能力(司徒達賢，2013)，以協調六大階層與六大元素及陰、陽兩面達到一致性；也就是在從市場中交換或購得一般性資源後，透過重新調配資源的能力，以及成功或失敗行動中學得的能力(Banerjee, 2003)，讓組織運作更加有效能及效率。本研究希望探討組織客戶間的競合關係，會如何影響組織期望其組織內的單位間的競合，因此在使用管理矩陣時，會專注於機構領導人以及各級管理者其目標與價值前提、決策與行動、創價流程、能力與知識以及有形與無形資源：. 政治大合作，為公司整體利益最大化，而若為上市櫃公司，專業經理人還會考慮股立. 1. 機構領導人：會站在組織層級思考，希望組織內不同單位間可以互相競爭或. ‧ 國. 學. 價，因此也可能會追求財報表現最佳化，但最終目的都是希望公司整體獲利最佳化，因此本研究將從創價流程、能力與知識及有形與無形資產三方面，. ‧. 探討其希望組織內部不同單位之間分別透過何種方式進行競爭與合作，以達. sit. y. Nat. 到企業整體獲利最大化，或者擁有最佳財報表現的目的：. n. al. er. io. a. 創價流程的競爭：. i n U. v. 期望流程創新，可以透過組織內部競賽、績效連結等方式，讓單位間願意投. Ch. engchi. 入心力，努力找出使營運流程與管理流程更有效率的方法。 b. 創價流程的合作：期望資源使用效率最大化，雖然組織內部，可能為了因應不同客戶而需要採取不同創價流程，亦或搶奪創價流程的優先使用權，但最後資訊都需要匯報到機構領導人，若組織內部其中一組的流程較為有效率，則會希望透過內部計價、利潤中心制等方式，產能過多時，多餘的資源分享給另一組，提升效率；或者組織內部不同單位之間，用相同的的流程，例如共同研發、製造、採購、行銷或物流，提升效率後，不同單位能較彈性面對市場需求變動。 30.

(39) c. 能力與知識的競爭：希望優先取得專業及市場知識率先取得，機構領導人會希望組織內部成員可以透過和客戶互動獲取其他市場的消息，或透過組織內部競賽、績效連結，鼓勵組織內部單位率先找出新的技術或機會。 d. 能力與知識程的合作： i.. 希望能專業及市場知識保存及傳承，可以透過知識庫建立、內部講師、專案編組等方式，讓單位之間將其專業及市場知識，保留在組織內部。. ii.. 希望單位間可以互相分享專業及市場知識，透過組織內正式會議、人員. 政治大制度、專案編組等方式，讓不同單位間的專業及市場知識有分享給其他立. 輪調借用或調動、團隊管理（team building）、辦公室位置安排、mentor. ‧ 國. 學. 單位的機會。 e. 有形與無形資源的競爭：. ‧. 希望可以讓企業內資源最有效率使用，因為組織內部資源有限，組織層級會. Nat. n. al. er. io. 個單位都可以競爭有限資源，做最有效率的利用。 f. 有形與無形資源的合作：. sit. y. 希望做最有效的運用，因此會設定不同績效指標，績效與資源連結，希望每. Ch. engchi. i n U. v. 希望單位間可以共用資源，使效率提升，例如透過共用廠房設備、土地、人力等方式，提升公司內部資源使用效率。 2. 各級管理者：在組織內部，企業的政策及規定會影響到企業內部不同單位，各個單位為了達到較好的績效，以獲得在組織內獲得較佳的地位、獲取金錢性報酬、獲得企業支援（例如：較多的组員）、較佳的客戶等效益，對於企業的政策，各個單位之間也會互相競爭與合作，因此在單位間，本研究也注重在創價流程、能力與知識及有形與無形資產三方面，各有其競爭與合作，以達到各單位獲利最大化的目的，以下變分別闡述各單位透過何種方式以達到 31.

(40) 其目的： a. 創價流程的競爭：各單位會希望獲得組內創價流程的優先使用權，期望透過績效表現、個人關係等方式，在營運流程上獲得優先創價流程，以獲得方便性或優先滿足其客戶。 b. 創價流程的合作：希望資源使用效率最大化，組織內資源有限，每個單位都希望做最有效率的運用，因此可能不同單位會進行共同研發、製造、採購、行銷或物流，提升. 政治大. 效率後，也能彈性面對市場需求變動。 c. 能力與知識的競爭：. 立. ‧ 國. 學. 單位可能會希望從其他單位獲得市場及客戶知識，每個單位可能可以透過地利之便、正式會議、團隊管理（team building）、社交場合、製造假風聲、人. ‧. 員調借等方式，在單位互動過程中，獲取其他單位的專業或市場知識。. sit. y. Nat. d. 能力與知識的合作：. io. er. 希望共享專業及市場知識，可以透過組織內正式會議、人員輪調借調、團隊. al. 管理（team building）、位置安排、社交場合、專案編組等方式，讓不同單位. n. v i n Ch 間的專業及市場知識有分享給其他單位，互相協助找出機會點。 engchi U. e. 有形與無形資源的競爭： i.. 希望獲取較多資源或優先使用權，因為組織內資源有限，可能會透過優異的績效，要求公司給予較多資源或優先使用資源的權力。. ii.. 每個單位都期望獲得較高的身分地位，雖然在組織架構上是平行單位，但每個單位在組織內可能都有不同的角色，然而每個單位都會希望自己是被重視的，可能透過績效連結，決定該單位在會議上發言、座位、形象等無形資源。 32.

(41) f. 有形與無形資源合作：單位之間會希望共用資源使效率提升，雖然各個單位有其需要的有形資源，但若有資源可以共用，則可以提高資源使用效率，例如共用產房設備、土地、人力等方式，使單位內部資源使用效率提升，也可使不同單位較彈性面對市場的變動。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(42) 競爭. 流程創新. 組織內部競賽、績效連結. 創價流程合作. 物流. 和客戶互動、組織內部競賽、. 競爭. 率最大化. ‧ 國. 知識與能力. 績效連結. ‧. 知識庫建立、內部講師、專案編組. y. 專業及市場知. 組織內正式會議、人員輪調借用或調動、團隊. 識保存及傳承. Nat. 合作. io. v ni. n. al. 知識共享. 有形或. 無形資源. sit. 專業及市場. er. 財報最佳化. 最大化. 學. 組織層級. 共同研發、生產、採購或行銷或. 政治大資源使用效. 立實際獲利. 資源使用效率. Ch. 資源最有效率 e 競爭 ngchi U 的使用. 合作 34. 共用資源使效率提升. 圖 2 組織層級對於組織間競合的目的與方法資料來源:本研究整理. 管理（team building）、辦公室位置安排、 mentor 制度、專案編組績效與資源連結. 共用產房設備、土地、人力.

(43) 競爭. 優先獲得組內有限的資源. 績效表現、個人關係、. 創價流程合作. 資源使用效率共同採購、研發、製造、行銷或物流. 最大化. 政治大. 立. ‧ 國. 社交場合、製造假風聲、人員調借. 市場及客戶知. 知識與能力. 識. Nat. 專業及市場. sit. io. n 有形或. building）、社交場合、人員借調、專案編組. er. 知識共享. al. 位置安排、正式會議、團隊管理（team. y. 合作. ‧. 績效. 位置安排、正式會議、團隊管理（team building）、. 從他單位獲得. 學. 單位層級. 競爭. Ch. v. 獲取資源優先. e競爭 ngchi. i n U. 績效連結、不分享產線、人力、技術予他組. 使用權. 組織內部的地位. 績效連結. 無形資源. 共用資源使合作 35. 效率提升. 共用產房設備、土地、人力. 圖 3 單位層級對於單位間競合的目的與方法資料來源:本研究整理.

(44) 第五節客戶端對組織之影響力一個企業可能服務許多相同性質或不同性質的客戶，但不論客戶的性質相同或相異，不同客戶對於企業的影響力不盡相同，例如一家在該產業有高市占率的廠商，可能向焦點公司下的單量並不多，因此這家高市占率廠商是業界眾所皆知的領導者，但對於焦點公司的影響力卻不大，但未來卻可能有高度發展潛力，隨著市場的競爭加劇，企業資源有限的狀況下，企業需要深入瞭解顧客的價值為何，才能有效分配資源，使企業得以繼續生存及成長(Slater and Narver, 2000;. 政治大錯估顧客價值，導致於投入過多資源，都可能使企業利益受損或倒閉，所以每個立 Vargo and Lusch, 2004; Woodruff, 1997)，因為顧客的需求，就是企業的機會，若. ‧ 國. 學. 客戶對於每家企業的價值並不同，而客戶對供應廠商的要求也有差異，但組織內的資源有限，該如何分配資源給客戶亦成為組織內部常遇到的問題；因此要密切. ‧. 觀察顧客的改變(Flint, Woodruff, and Gardial, 2002)，進行顧客關係管理(customer. sit. y. Nat. relationship management, CRM)，才能進一步瞭解如何管理和顧客之間的關係，. io. er. 衡量客戶價值，顧客關係管理帶來的潛在好處有增加客戶忠誠度及留住客戶、帶. al. 來較高的客戶利潤率、可以為客戶創造價值、創造客製化的產品或服務以及高品. n. v i n C hBodorik, 2001; Stone, 質的產品或服務(Jutla, Craig, and e n g c h i U Woodcock, and Wilson,. 1996)，所以關注的不只是現在還有未來的變動，例如未來產業狀況改變、法規改變、產品/服務使用改變……等，可能會造成客戶的改變，在焦點公司觀察客戶需求後，將企業內部資源進行有效配置，使客戶的需求可以由焦點公司提供產品或服務滿足；而客戶也會期望供應商可以預期客戶需求，提供相關產品及服務 (Slater and Narver, 2000; Flint, Blocker, and Boutin, 2011)。在資源分配以前，需要瞭解企業怎麼衡量客戶的價值，找出客戶不同的價值後，再決定要如何分配資源，滿足不同價值客戶。以下探討最常見的兩種企業衡 36.