第四章 個案分析與討論
第二節 研究結果
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第二節 研究結果
1. 甲公司的分析結果:
甲公司為未上市公司，因此獲利是最大的考量，無須考慮財報數字，公司也 沒有專業經理人要被考核每個單位績效是否達到，因此沒有需要特別照顧業 績不佳單位的財報壓力。
「M 先生(甲公司)：……阿我們沒有 double count……，而且我們不是上市 公司，所以我們就抓比較實在一點，很多公司有的帳目看起來＂揮颯颯＂就 是這樣阿，關聯交易阿，你們上市公司所以業績要大……」
甲公司發現一：上市櫃公司有財報壓力，要考慮每個單位是否達標而會照顧 業績不足的單位，非上市櫃公司較重視實質利潤額。
因為目前甲公司產線還持續建置中，再加上甲公司希望能夠將其產品推廣到 更多不同產業，因此目前供貨不及客戶端需求，而組織層級會希望挑選影響 力較大的客戶出貨，希望小客戶的單位可以配合；當客戶影響力相同時，互 相合作協調，使組織利益最大化。
「M 先生(甲公司)：……以現在我們的狀況是還在產能不足，還要採取配合 的階段，但是就是訂單擇優，所謂的擇優就是在利潤下面貢獻度比較高的，
交易條件比較好的就慢慢調過去……。……所以我們內部會有一些資源的配 比的就是剛剛講的這種情況，我們內部有兩種以上的去 judging，哪邊要做 support，對我們這個公司，價格好的會優先，有 strategy 的客戶惠優先……」
甲公司發現二：當組織層級創價流程與資源不足，而客戶端狀況為競爭，且 客戶對企業的影響力相當時(狀況 A)，組織層級希望組織內的單位間在創價 流程、知識與能力以及有形或無形資源互相配合，採取合作。
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雖然組織層級希望單位間可以合作，使組織整體利益極大化，但每個單位都 希望自己單位的績效較其他單位好，且單位也知道若擁有較有影響力的客 戶，就可以獲取優先使用創價流程的權力以及獲得有、無形資源，因此，當 兩個單位影響力相同時：
「訪談者：依照學長自己的觀察的話，您覺得您的客戶端的兩個大客戶之間 的競爭是加劇的嗎?
M 先生(甲公司)：……同樣一個家電廠，或者是不同家電廠，他們可能會用 到相同的 EMS，那這個 EMS 廠之間的競爭就比較激烈，我們常常會業務內部 會打架……，那這個時候我們在 EMS 之間就要非常非常謹慎的去從價格上面 的管控，第一個我們絕對不能自己傷害到自己的價格，再來是如果他在訂單 交期方面或者是訂單的數量方面，我們不能得罪最終的客戶……。我們就慢 慢開始調整，要求業務把利益率拿出來，把將來的 potential 拿出來，再加 上個其他。有沒有個潛能的考慮，價錢的考慮，另外一個其他。前面兩者變 成了一個 rule，叫他們來談，不要拍桌，拿實力出來談。但是還有一個其他，
一堆理由，未交貨會罰款阿……這種 case 一定是 CEO 去解決。……合作關係 會變差，我們公司是變差，別人我不知道，四年吵下來，要嘛就是砍到你，
要嘛就是下次要回來。」
甲公司發現三：當組織層級創價流程與資源不足，而客戶端狀況為競爭，且 客戶對企業的影響力相當時(狀況 A)，組織內單位間在創價流程與有形或無 形資源上會採取競爭。
但若當客戶端的影響力一大一小時，大客戶單位還是不希望讓資源或流程給 小客戶的單位，而小客戶單位也知道這樣的狀況，只能採取配合方式，希望
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的 program，像這種情況，我們就 handle 得很辛苦……後來我們有一個做法 就是避免這樣的狀況發生，就變成任務編組，針對這個客戶，針對這個 global account，那個誰誰誰都要進來，那都要進來你們就是一個 team……」甲公司發現四：當組織層級創價流程與資源不足，而客戶端狀況為競爭，且
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大，所以一定是優先滿足寅客戶，大客戶得罪不起，所以他的 bargain power 一定是比較強……，一般是不會有這問題存在，通常都是在寅客戶做一些大‧
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們也會參予 review，業務的老闆也會加入。申請就是要有個故事，講不出來 就沒故事。……業務是 review 營業額跟數量，PM 是看他的毛利。所以業務要 去賣什麼價，跟 PM 沒有關係，講不出故事 PM 就不給價錢。」丙公司發現四：當組織層級創價流程與資源不足，而客戶端狀況為競爭，且 客戶對企業的影響力不相當時(狀況 B)，大客戶單位在創價流程以及有形或無
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形資源上對小客戶單位採取競爭，小客戶單位在創價流程以及知識與能力對 大客戶單位進行配合，採取合作。。
丙公司發現五：當組織層級創價流程與資源夠足，而客戶端狀況為競爭，且 客戶對企業的影響力不相當時(狀況 B)，大客戶單位在創價流程上對小客戶單 位採取合作，小客戶單位採取在創價流程以及知識與能力上配合大客戶單 位，採取合作。
4. 丁公司分析結果：
丁公司為上市櫃的化工廠，因此除了獲利是最大的考量外，還須考慮財報數 字，因為公司也有專業經理人，會被考核每個單位績效是否有達到，因此有 需要特別照顧績效不佳的財報壓力。
「P 先生(丁公司)：……那當然先照顧越南廠，或者是說中國廠他的營運狀況 很不好，可是為了要讓財報好看，所以我們自己的董事會或副總會去做一個 協調……。
訪談者:所以這樣講來的話，公司不只是為了實際上的獲利會去做這些動作，
也可能是為了財報上的數字。
P 先生(丁公司)：當然阿，所以會有這樣的競爭跟合作的情形……」
丁公司發現一：上市櫃公司除了獲利外，還須考慮財報數字，因此有特別照 顧績效不佳單位的壓力。
丁公司在客戶影響力相當時，丁公司組織層級希望單位間可以共用創價流程 及資源，使整體公司獲得最大利益：
「P 先生(丁公司)：……該說我們傳產的階層是很分明，所以我們其實是有權 威主義的，然後我們就只聽從我們幾個老闆的決定，所以他沒辦法去做一個
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丁公司發現六：當組織層級創價流程與資源不足，而客戶端狀況為競爭，且 客戶對企業的影響力不相當時(狀況 B)，組織內大客戶單位在創價流程以及有 形或無形資源上對小客戶單位採取競爭，組織內小客戶單位在創價流程、知 識與能力以及有形或無形資源上配合大客戶單位，採取合作。
表 14 受訪公司客戶端競合對受訪公司組織內競合的分析
資料來源:本研究整理
綜合以上四個受訪個案公司的發現，除了客戶影響力以外，其實組織層級的 創價流程與資源是否充足，常是影響組織內單位間要採取合作或競爭的重要因 素，而就以上四個受訪個案的發現，可以推論出以下的命題：
由甲公司發現一、乙公司發現一、丙公司發現一、丁公司發現一可以推 導出命題一：上市櫃公司因為專業經理人需要顧及財報數字對股價的影
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圖 18 研究結果狀況 A 資料來源:本研究整理
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圖 19 研究結果狀況 B 資料來源:本研究整理
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