第四章 個案描述與分析
第二節 個案分析
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App 及雄獅旅遊網下單時，此兩者雖有實行行銷通路之功能，但實際接單及接單 後流程皆轉由 Call Center 負責。另外，消費者亦可透過直接打電話到 Call Center 進行產品的詢問，但是絕大多數情況下消費者在進行產品搜尋、瀏覽、詢問時還 是透過門市、雄獅旅遊網、及行動 App，當搜尋完成並決定產品後，若不放心在 網路上下單的話再打電話給 Call Center 下單，產品的詳細解說、諮詢並非 Call Center 主要任務，可謂雄獅旅遊網及行動 App 部分功能與 Call Center 重疊，但 若須完成完整個消費流程，則基本上得經過網路媒介與 Call Center 才行。因此本 研究探究虛擬通路時，選擇以實體通路的「各類門市」及虛擬通路的「雄獅旅遊 網+ Call Center」、「行動 App + Call Center」為主要個案分析對象。
第二節 個案分析
本節主要分為四部分，第一部份透過通路選擇考量、通路功能、通路特性了 解通路的設計考量與分工；第二部分則探究通路整合行為，透過整合指導方針下 的四項執行重點，分析雄獅旅行社如何在第一部份的通路設計與分工之下進行通 路整合行為；第三部分為通路整合下之策略協調，分析虛擬與實體通路在通路整 合作為後盾的狀況下，通路間如何進行協調達到在策略上相互輔佐的效果；最後，
則列出目前整合下尚未解決之問題。
一、 實體與虛擬通路選擇考量 (一) 實體通路─各類門市
1. 環境因素：隨著台灣 80、90 年代開始經濟穩定發展、台幣升值、政府 鬆綁與大陸地區往返的限制、周休二日的實施、開放旅行業執照後給予 旅行業者良好的發展機會，加上人民生活水平提升後，為服務大量增加 的需求量，雄獅便選擇進行實體通路的佈局。
2. 市場因素：消費者因收入增加、及外來文化逐漸影響，不論在消費力及 生活休閒態度上的轉變都使得旅遊的需求大增。消費者開始重視工作與 休閒的平衡，而觀光旅遊則為其主要的活動之一，雄獅為因應市場需求，
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則開始廣設服務據點。
3. 競爭因素：台灣旅行業競爭激烈，截至 2014 年 5 月止，合計綜合、甲 種、乙種旅行社已有總公司 2,581 家，分公司 773 家、總共 3,354 家旅 行社分布全台各地。且旅行業進入門檻不高，時至今日旅行社家數仍然 增加中，因此持續擴張以瓜分市佔率即顯得相當重要。
4. 公司因素：在公司財務能力的支持下，雄獅希望能於全台廣設服務據點，
以達到 100 家為目標，盼顧客所居之地附近即有服務處可供諮詢，形成 各區在地深化經營。
5. 產品因素：旅遊產品具無形性，往往造成消費者在購買時的知覺風險，
亦具不可分離性、異質性、不可儲存性，是以人為服務的主體，因此實 體通路的設立可以使消費者面對面與服務人員互動，增進其安全感且可 以針對顧客的各類需求即時在服務上做調整。
6. 中間商因素：早期雄獅以躉售為主時，造成大量的業務掌控在下游同行 的手中。為擺脫業務受制於下游同行，且為了訓練獨立招攬客戶的業務 人員並且建立屬於自己的顧客群，雄獅拓展了自己的門市據點。現有直 接面對消費者之直售業務，及交由下游同業代售之批售業務。
(二) 虛擬通路─雄獅旅遊網
1. 環境因素：網路科技的發展使得各產業網路化的趨勢逐漸顯現，台灣網 際網路之相關建設亦逐漸完成，新一代消費者對於網際網路的使用熟悉，
雄獅順應環境的變化，領先於傳統旅行社，率先推出網路虛擬通路，相 較於同業有更早的起步、更多的佈局與因應空間。
2. 市場因素：消費者因生活越趨緊湊忙碌，往往無暇前往門市，因而產生 使用突破地理限制，更為即時的通路需求。雄獅亦考量到旅遊網的建置 可以解省人力成本，並擺脫服務時間的限制，因而架設雄獅旅遊網。
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3. 競爭因素：自 2000 年開始，旅遊業出現原生網路通路的旅遊業者，除 省去實體通路的建置成本外，網際網路突破地域限制的特性，造成外國 業者加入市場競爭的行列，為提供消費者更便利的服務，與競食虛擬通 路的市場，旅遊網因而建立。
4. 公司因素：公司內部有自行建構之 IT 團隊，先前已有透過自家工程師 開發民航電腦訂位系統與旅遊資訊管理系統的經驗。面對網際網路興起，
雄獅在財務能力許可及策略考量下進一步招募更多工程師，並架設雄獅 旅遊網。
5. 產品因素：消費者對旅行社的滿意度不只在於旅遊行程本身，還得包含 旅遊產品的搜尋與取得方式。旅遊產品也因其無形性之特性，可透過虛 擬通路進行交易，尤其可讓已經熟悉旅遊產品之顧客更便於產品的查詢、
分類、訂購。
6. 中間商因素：網際網路的特性使得虛擬通路可以直接面對終端消費者，
少有中間商。因公司已具備相關技術能力，加上先前已有投資於資訊設 備、資訊人員的招募與訓練、及過去開發經驗，使得雄獅採用自有通路，
直接服務終端消費者。
(三) 虛擬通路─行動 App
1. 環境因素：2010 年後進入行動通訊化的時代，行動裝置的普及提供了 旅遊業者將產品與服務透過網際網路進一步整合至行動裝置的機會，提 供消費者更便利與即時的服務。
2. 市場因素：現今消費者對行動裝置的依賴程度提升，也希望能透過行動 裝置獲取旅遊業者的產品與服務。行動 App 較雄獅旅遊網於行動裝置 的操作上更為簡潔與便利。
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3. 競爭因素：隨著行動裝置日趨普及，旅遊產業上中下游之各業者，包含 航空公司，網路原生業者，傳統旅行社等皆相繼推出自家公司之 App。
在如此激烈之競爭下，行動應用的市場為一不可或缺之範疇。
4. 公司因素：在雄獅有自己 IT 團隊之優勢下，程式開發之成本與難度低 於同業許多，另外在改良修正與更新的速度上也具有優勢。雄獅期望能 於各類通路上掌握控制權，讓消費者不論於實體門市、旅遊網、行動 App 皆能使用雄獅之自建通路體驗完整的服務。目前雄獅所開發的 App 皆為雄獅資訊部自行設計開發與更新上架。
5. 產品因素：消費者對旅行社的滿意度不只在於旅遊行程本身，還得包含 旅遊產品的搜尋與取得方式，行動 App 可讓消費者於產品查詢與訂購 更具即時性，旅遊產品也因其無形性之特性，可透過虛擬通路進行交 易。
6. 中間商因素：網際網路的特性使得虛擬通路可以直接面對終端消費者，
少有中間商。因公司已具備相關技術能力，加上先前已有投資於資訊設 備、資訊人員的招募與訓練、及過去開發經驗，使得雄獅採行自有通路，
直接服務終端消費者。
二、 實體與虛擬通路服務流程
圖 4-4 和圖 4-5 分別為實體通路的接單流程及虛擬通路的接單流程。若 依照旅遊性質區分，雄獅所提供的產品可分為團體旅遊及 FIT(Foreign Independent Travel)兩類，圖 4-4 及圖 4-5 為團體旅遊之流程圖，若為 FIT，
則顧客於繳費時通常需一次繳交全額，且付清費用後即可開票及發送行程相 關資料。
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圖 4-4 實體通路接單服務流程 資料來源：本研究整理
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圖 4-5 虛擬通路接單服務流程 資料來源：本研究整理
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(五) 付款
主要的付款方式有付現、到店刷卡、傳真刷卡、線上刷卡、ATM 轉帳。
不論門市或雄獅旅遊網上皆能透過上述方式進行付款，端看消費者本身之喜 好，但是一般使用實體通路臨櫃之消費者習慣上不傾向使用線上刷卡或傳真 刷卡。行動 App 可以選擇用 SSL 信用卡立即付款，或如需用其他方式付款 則會有專人與付款人進行聯絡。
(六) 融資
旅行社與一般具實體產品的零售業不同，在不論對上游的航空公司或飯 店等業者，亦或對下游的顧客，於實體或虛擬通路皆無融資的業務。
(七) 風險承擔
不論經營實體或虛擬通路，公司皆會有各種風險須承擔。其中最大的風 險之一為業務人員資料輸入錯誤，會造成服務流程上的延宕而付出額外成本，
也可能造成顧客滿意度下降。為減少此風險，在虛擬通路方面有立即開票功 能(價錢比較便宜)可以讓顧客自行對資料做最終確認且開票，無須透過 Call Center 業代，且可以減少業務代表處理單一客戶的時間。
(八) 實體持有
旅遊業的特性為所購買的旅遊產品或服務的體驗是在所有權移轉後才 會獲得，且具無形性，因此不論在門市、雄獅旅遊網、或行動 App 皆沒有 提供實體產品的倉儲或搬運。
(九) 所有權移轉
不論使用哪一通路，只要下單並付款後，旅遊產品之所有權即可移轉。
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五、 通路整合行為
以下將使用文獻回顧所提及的四項執行重點─組織結構、資源分配、績效評 估、資訊整合，探究雄獅旅行社如何實際進行虛實通路整合，之後再探討雄獅如 何透過此四項執行重點，滿足整合的指導方針(關鍵整合行為)─超然目標、內部 協調、內部溝通。
(一) 執行重點 1. 組織結構
圖 4-6 顧客與直售通路之下接單關係 資料來源：本研究整理
如上圖所示，當消費者使用實體通路時，其直接與業務人員面對面，
當消費者使用虛擬通路時，則是透過各虛擬通路下單後，由 Call Center 做接單(或可直接打電話給 Call Center 下單)。在此組織結構的設計下，
Call Center 的業代並不會直接面對顧客，而是採取被動等待接單，反觀 門市人員則是主動出擊，除了服務臨櫃的客人外，也積極開發門市周圍 在地的客群，尋找機會。雄獅旅遊網、行動 App 做為產品上下架與陳
Call Center 的業代並不會直接面對顧客，而是採取被動等待接單，反觀 門市人員則是主動出擊，除了服務臨櫃的客人外，也積極開發門市周圍 在地的客群，尋找機會。雄獅旅遊網、行動 App 做為產品上下架與陳