第二章 文獻探討
第二節 通路衝突
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第二節 通路衝突
通路的管理者在通路的設計上理當使其在執行上盡可能具效率與效能，然而 在實際運營時，通路於現實情況下往往有許多問題產生。其一、通路執行者為員 工，在交易成本理論之下人們具有限理性的限制，難以處理市場、顧客和企業內 外部環境的所有資訊；其二，若將市場的動態性納入考量，不只資訊難以蒐集齊 全，而且這些環境中角色皆不斷地在改變，使得原先可能運作良好的通路設計也 可能陷入困難(Coughlan et al.，2001)。
在原先設定的通路設計方式無法順利運作時，可能導致通路成員間的不滿、
生產力降低，若管理者對通路沒有良好的引導與整合，通路成員各自追求自己最 大利益的情況下將導致通路衝突。
一、 衝突的定義
Raven & Kruglanski(1970)將衝突定義為：兩個或兩個以上的社會個體，在實 際的或所期望的反應上不協調而產生的緊張關係。而通路成員們本身可視為一經 濟體，在追求本身最高的利益，加上彼此的需求、目標、背景等不同的情況下，
衝突是可以預見的。
針對通路衝突，可將之視為「一通路成員由於所期望達成的目標，受到另一 通路成員所控制，而導致兩方直接的敵對、對立之行為」(Coughlan，2006)。而 Webb & Lambe (2007)認為，多重通路衝突是「一通路成員對可能妨礙或阻止其 達成目標的另一通路成員，產生敵對的行為」。
二、 衝突的來源
衝突的發生不論於團隊之內或之間、組織之內或之間皆相當的普遍(Hunger
& Stern，1976)。在探討行銷通路的衝突時，過去多位學者對於衝突的來源皆提 出看法，楊育書(2002)將其內容彙整之，本研究列於下表：
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Stern & Gorman(1969) 角色、資源、認知、決策、預期、目標、
溝通
Stern & Rosenberg(1971) 目標的不一致、領域的分歧、認知差 異、其他原因
Etgar(1979) 態度上的衝突(角色、認知、預期的不 同、溝通不良)與結構性的衝突(目標分 歧、自主性的追求、稀少資源競爭) Bowerson et al.(1980) 目標不協調、範圍-地位-角色不一致、
溝通不良、對事實知覺不同、觀念差異 Stern & EI-Ansary(1992) 目標的不同、範圍的意見不同、對事實
知覺的不同。
Kolter(1994) 目標不相容、認知差異、角色與權力混 淆、互相依賴程度。
資料來源：楊育書(2002)
目前對於通路衝突的主要原因，可以歸類為三種：目標不相容，領域無共識、
和認知差異，以下綜合 Rosenberg & Stern(1971)、Coughlan et al. (2001)、Webb &
Lambe(2007)學者的論述，為此三項衝突來源作描繪：
1. 目標不相容(Goal incompatibility)：
整體的目標在組織中必然分化成為特定的功能性目標給予各通路成員，
而這種目標的不同是內在且固有的(inherent and built-in)，當個通路成員無法 同時達成各自的目標時(意旨某方須犧牲另一方達成目標的可能)，此情況就 稱為目標不相容。另外，部門目標訂定不良，亦有可能與公司層級的目標衝 突。其中，造成通路間關係的緊張，很多不見得來自於目標本身的衝突，而 是來自於成員認知彼此的目標無法相容(perception that goals diverge)。
2. 領域無共識(Domain dissensus)：
領域無共識發生在當通路成員取得不論內部或外部資源，需從同一來源 取得，且資源有限時。當資源的重疊性越大，則衝突發生的可能性越高。外 部的領域衝突來源包括誰該針對那些客戶、提供哪些產品、或提供哪些服務，
內部的領域衝突來源包括預算的分配、人才的爭取、產品存貨的分配。
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3. 認知差異(Differing perceptions)：
認知差異造成衝突的原因在於，這暗示著當面臨同一情境時，通路成員 因認知不同，將會出現不同的反應行為，甚至連同一通路部門內之成員亦可 能有認知差異的情形。認知差異的例子如：對產品或服務的特性之認知、負 責服務的客戶市場區隔、目前的競爭狀況等。認知差異也會造成因無法預期 其他通路成員的反應行為，而造成更多的對立。
三、 衝突的種類
Kotler(2003)指出，衝突的種類分為三種─垂直通路衝突、水平通路衝突、
和多重通路衝突：
1. 垂直通路衝突：
指在同一條通路內，不同層級間的衝突。例如汽車製造商和其代理 商發生服務、定價、廣告策略上的衝突。
2. 水平通路衝突：
同一條通路內，同層級之不同成員間的衝突。例如某連鎖披薩店之 特許經營人，抗議其他特許經營人的店面因品質差而損害整體連鎖店面 的形象與銷售量所造成的衝突。
3. 多重通路衝突：
針對同一市場所建立的不同條通路之間的衝突。例如某玩具製造商 開始在自建網路通路上銷售玩具布偶，而大肆廣告，導致原零售通路銷 量下滑所造成的衝突。
四、 通路的衝突水準
根據 Magrath & Hardy(1988)的研究，衝突水準可以用三個向量來檢視和分類，
分別為爭論的強度、爭論的頻率、和爭論的重要性。衝突的強度可以從極微小至 爆發，衝突頻率可以從偶然發生到長期痛苦的關係，強度和頻率構成了三個衝突 的水平，而重要性則為第三個向量。下圖為衝突水準之示意圖：
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圖 2-3 衝突水準
資料來源：Magrath & Hardy(1988)
五、 衝突對通路表現的影響
Coughlan et al.(2008)認為，雖然衝突是一普遍的現象，但不該放任其自然發 生。因為通路成員間的摩擦必定會造成成本，當通路衝突不斷增加時，將會損害 通路成員間彼此的關係，導致彼此無法緊密的合作，財務績效亦會跟著下降。通 路衝突所造成的影響如下圖所示，其中加號代表正相關，負號代表負相關：
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圖 2-4 通路衝突對通路關係之影響 資料來源：本研究整理自 Coughlan et al.(2006)
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業如何透過通路整合行為來降低或避免通路間的衝突。Webb & Lambe(2007)指出，企業內面對通路衝突，主要以三個「關鍵整合行為(Key Integration Behaviors)」
來整合多重通路：超然目標(Superordinate Goals)、內部協調(Internal Coordination)、
以及內部溝通(Internal Communication)。其中，此三項關鍵整合行為分別直接對 應到前述之三個衝突來源：
資料來源：本研究整理自 Webb & Lambe(2007)
二、 執行整合的挑戰
上述關鍵整合行為提供了企業在進行多重通路整合上方向性的指引，可稱為
「指導方針」，而 Neslin et al.(2006)提出，企業在實際執行多重通路運作時，有 五項主要之執行挑戰(Major challenges)需克服：資料整合、了解顧客行為、通路