第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
本章一共分為五部分進行闡述，第一節將論述本研究經各式初次級資料蒐集、
個案分析後所歸納出之研究結論，第二節則為本研究在瞭解與深入訪談個案公司 後，針對目前營運方式提出之經營建議，第三部分列出本研究之貢獻後，接著以 說明本研究之研究限制為第四部份，最後再提供後續相關研究建議作為本章與本 研究之結尾。
第一節 研究結論
一、 虛擬和實體通路皆提供相同的產品和服務內容，可減緩通路衝突，提升服 務的完整性、方便性和避免顧客對通路間差異產生混淆。
本研究發現雄獅同一時間內的產品品項、產品內容、促銷優惠等，在實體門 市或雄獅旅遊網上皆相同，可讓虛擬與實體通路除去服務內容提供上的爭議。行 動 App 雖因其方便性與即時性的定位，僅包含部分產品，但其與雄獅旅遊網、
Call Center 一同歸類於虛擬通路的範疇之中。即便實體和虛擬通路因各自性質而 在通路特性上有不同的展現，但通路功能方面在顧客導向的思維下，透過提供完 全相同的服務內容，可避免顧客在使用不同通路時因接收到的內容差異，而產生 混淆的情形。透過此設計，也能讓顧客真正感受到選擇使用任何通路進行消費的 自由。
二、 面對顧客時，將實體與虛擬通路以主動、被動的性質來區分，有助於減少 通路間之衝突。
本研究於探討實體和虛擬通路之角色定位時發現，Call Center 為虛擬通路上 匯流的接單單位，負責接收雄獅旅遊網、行動 App、和直接撥打電話到 Call Center 的訂單，其本身並非主要以接觸顧客為主，而是採取被動接單的角色。此通路較
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適合已對自己需求較為了解、追求快速與便利、且對虛擬通路交易風險認知較低 的顧客。實體門市則是扮演直接面對顧客的角色，可貼近顧客的需求，為其作較 客製化的貼身服務，也較能與顧客建立長期的顧客關係。此通路較適合自己對產 品的需求尚未足夠了解、期望與人互動、對虛擬通路交易風險認知較高的顧客。
虛擬通路採被動、大量接單的模式，實體通路採主動、建立顧客關係的模式，同 時為顧客分群，也可避免虛實通路間之衝突。
三、 資源集中控管為有助減少虛實通路於資源分配上產生歧異的方法之一。
當企業內部資源採取額度分配給予各通路運用時，往往造成各通路之間因資 源爭搶而引發衝突，雄獅因其產業和產品特性，旅遊產品並不會用配額的方式分 配到虛擬和實體通路中，而是由各通路共同消化各產品處所設計出之產品，由產 品處作為各產品的庫存地，並可同時供給到虛擬和實體通路中。其他資源如行銷 預算也可集中控管，並交由虛擬和實體通路之外的第三方單位進行資源的規劃與 運用，如雄獅行銷處與行銷經營企劃處的此種作法可使其以「市場」為依歸，在 上級的監督下為行銷資源作符合公司整體利益的最佳配置。
四、 企劃本部與經營企劃單位的設立，有助於部門間溝通協調，統合並確保虛 實通路的營運順暢。
當各事業群設置經營企劃處時，可達到協助與監督各事業單位完成任務的功 能，另外也可代表各事業單位與其他事業群進行橫向溝通的功能。虛擬和實體通 路不論在產品、行銷、通路執行的面相遇到問題時，皆可透過各經營企劃單位之 間進行協調，且由於各經營企劃單位聽命於企劃本部─即公司整體策略定調者和 跨部門對接會議的協調者，因此可確保協調之結果盡可能符合公司整體之利益。
未來企業在虛實整合下欲增進各事業單位協調能力時，可參考本研究個案公司之 作法，並依自行考量進行修正。
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五、 公司在虛實通路整合的基礎上進行策略規劃與調整，可於執行時發揮通路 間之策略協調，讓公司看見更多通路運用的可能性與達成綜效的可能性。
許多公司在策略規劃與策略執行上並未將虛擬與實體通路以「整合」的觀念 進行思考，在公司策略下虛擬與實體通路往往為各自執行任務，彼此並無策略協 調的動作。本研究之個案公司在良好的虛實通路整合基礎下，透過「One-Stop Shopping, Non-Stop Service」、「門市 AO 化」、「發展異業結盟機會」等方式，使 得該公司面臨當下產業環境時能因應並發展合適之通路策略，持續為公司創造價 值。另外，在公司重新定義自己所屬產業的重大策略調整時，雄獅也透過虛擬與 實體通路的共同作為，達到扮演「策展者」角色的目的，拉近顧客生活與旅遊的 距離，使雄獅旅遊邁向生活產業。上述例子皆為雄獅於策略規劃與調整時將虛實 通路整合納入考量後之具體展現，透過虛實並進的方式，兩通路之策略協調可讓 多重通路的使用互相輔助策略的進行，也有達成綜效的可能。
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