個案分析-台塑關係企業(六輕廠房連續失火事件)…

企業遇到危機是否有能力應對與處理，此案例引用台塑企業連續失 火案件進行分析。台塑過去在王永慶的領導下快速發展，由他獨創的經 營風格，是企業的學習對象。連續的失火案件一再考驗著台塑的危機處 理能力，也燒出台塑管理上的問題。

一、台塑關係企業簡介

台塑關係企業又稱為台塑集團，1954 年創立台灣塑膠公司。事業跨 足塑膠、紡織、石化、電子、能源、工務、生物科技、醫療、教育等。

企業經過努力，目前擁有百餘家關係企業，除了在台灣設有工廠以外，

在海外也分別在美國、中國大陸、越南、菲律賓及印尼設置工廠。

台塑集團因為國內石化長期供應不足，而又非得進口較貴的原料，

導致對外競爭不足，為抒解這樣的困境，於 1986 年政府核准了六輕計劃。

六輕計劃預計設置在雲林縣麥寮及海豐，是位於雲林縣最北的濁水溪出 海口，而六輕也就是中華民國第六套輕油裂解廠，其中包含了十大項分 類。

台塑的創辦人為王永慶及其兄弟王永在，因集團在民營企業中高居 鰲首，所以王永慶亦有「台灣經營之神」的美名。王永慶逝世後，將其 事業交給二代接班人王文淵。不同的企業存在著不同的文化，企業的文 化影響著企業的運作及全體員工之間的關係，而台塑集團本著「取之社 會，用之社會」的宗旨，繼續奉獻社會，並以「永續經營」為企業的目 標。 

二、危機發生過程(六輕廠房連續失火事件)

連續失火事件讓大眾對台塑集團嚴格管理的形象受損，火災事件燒 出了六輕的管理問題，其發現歷年來六輕的工安事件，都是因為沒有照 標準作業程序執行，以致於產生災禍，也可以明顯看出台塑的危機應變 能力不足，普遍民眾都認為當財團有難時，政府總是第一時間跳出來護 航。

台塑在 2010 年發生火災，引起附近居民抗爭，大火的原因是蒸餾塔 塔底亨浦軸封破裂，連續短短的時間內，連續的大火，讓附近居民忍不 住大罵「到底要燒幾次」，面對恐慌的在地居民，台塑一再表示「一切 都受到控制，請大家安心」，六輕建廠以來，附近居然常常處在廠房的 工安及環保問題，自覺生活在高度的威脅中。

事故發生後，縣長率領鄉民到行政院陳情；在事故發生前，政府人 員前往現場與台塑管理處召開緊急會議，瞭解火勢控制及污染情況，附 近居民更強烈要求應在失火第一時間進行通報，平常也應該加強防災演 練，保護居民生命財產安全。之後台塑又在短短一年內，發生七次火災，

使得民怨高漲，台塑大火不僅有空氣污染影響居民健康情況的疑慮，更 導致附近養殖文蛤的漁民損失慘重，居民得知火災發生時還一度包圍廠 房並與警方發生推擠，造成雙方受傷情況，附近居民表示，希望台塑出 面解釋並做出保證，事後台塑發出聲明稿向大眾道歉，但在那之後台塑 仍舊陸續出現數起火災。

三、企業與政府面對連續失火事件危機所採取的行動

以下將以表格方式呈現在危機發生期間，企業及政府採取了何種處

民不安，致上最深歉意。

7/30 再度發生大火，火災原 股份有限公司」於 2013/2/14 所發生的火警。

何人員傷亡。

自行成立消防小隊，已可自行在災情發生第一時間滅火，但仍然無法有 效控制不再讓火災發生，以致於造成重大損失，因此對於台塑來說可歸 納於主動解決危機程度低。

競爭 (威脅)

逃避 (僵持)

合作 (雙贏)

適應 (投降) 妥協

政府涉入企業危機程度

低高 高

台塑企業主動解決危機程度

台塑六輕

圖 4-2 危機/衝突管理方格-台塑六輕

在危機結果及後遺症期中，政府派員前往滅火，之後進行空氣檢測，

若超標就罰錢，雖然陸續與企業開會瞭解情況，仍不斷傳出災情，無法 有效控制災情發生，對於會影響到國家經濟的財團無法嚴格要求，以致 於在往後的幾年內企業還是未改善。政府採取的是較被動的方式，一旦 發生危機才前往瞭解，且在後來還是無法確實控制，因為火災的發生，

直接影響的是附近居民的安全，但政府卻只在乎國家經濟，遲遲無法做 出停工處置，此時政府涉入企業危機程度低，對事件發生所採取的是較

不理會的方式。

企業面臨如此大的危機，無法有效控制危機發生，主動解決危機程 度低，無法在第一時間內找出火災發生原因，任由火災一再發生，雖然 過程中都交由政府進行調查，也不斷發出聲明稿道歉，但還是災情不斷，

採取的是危機發生後再來調查的心態，完全無法在未發生前進行控制改 善，明顯管理及危機處理出現問題，採取被動方式。

此時可得知此結果是當企業主動解決危機程度低，也就是企業對於 這樣的危機發生，採取較被動且無法主動積極尋找問題點發生的原因，

而政府又採取被動方式的危機管理，涉入企業危機程度低，企業是「逃 避」政府且僵持狀況。

第三節 個案分析-可口可樂公司(食品標示事件)

台灣塑化劑事件引發的食品安全問題，政府要求食品需要將成份全 部標示清楚，可口可樂也面臨了標示問題，企業都會有獨家配方，配方 是企業的致勝關鍵，更能讓企業永續經營。本章節中，本研究將分析對 於大企業遇到的食品衛生管理法規定，在食品中的每項成份都要標示清 楚且揭露獨家配方的情況下，企業面臨這樣的困境該如何面對，政府又 該如何看待。

一、可口可樂公司簡介

總部設在美國喬亞州亞特蘭大的可口可樂公司，創立於 1892 年，是 目前全球最大的飲料公司，也是世界第一個可樂品牌，且於 1894 年起，

開始以瓶裝出售。可口可樂的創始人約翰．彭伯頓是可樂的發明人。其 銷售量遠遠超過百事可樂，在台灣市場有百分之六十以上的佔有量，可 可口可樂的配方一直是獨家密方，至今仍無人知曉。

所屬飲料包括汽水、運動飲料、果汁、茶、乳類飲料和咖啡。以廣 告來吸引消費者的目光，創造滿足客戶垂手可得的渴望及物超所值的形 象，成功的打入其他國家，在全球風行一百多年。

英商太古集團與美商可口可樂的合資企業，此合資企業稱為台灣太 古可口可樂股份有限公司，主要是生產及行銷可口可樂產品，目前在台 灣有十一個營業所及四個供貨中心，可以更快的把產品送至客戶端。在 2011 年可口可樂飲料通過台灣 SGS 塑化劑檢測。

二、危機發生過程(食品標示事件)

近年來，由於食品管理條例修正，政府要求標示產品香料成分，可 口可樂對於內含香料保密配方問題，傳言可能退出台灣市場，但可口可 樂企業表示，會盡力與政府溝通，不會輕易的退出市場。企業表示香料 全揭露並不符合國際產業慣例，而且勢必對產業造成莫大衝擊。

政府單位表示法令不能改卻可彈性處理，如果是食品的成品，僅要 標示「香料」就好，不需標示全成分。

三、企業與政府面對食品標示事件危機所採取的行動

以下將以表格方式呈現在危機發生期間，企業及政府採取了何種處 理方式。(中時電子報、中央社、台灣新生報、NewTalk、TVBS、健康醫 療網、自由時報、中廣新聞網、東森新聞、NOWnews) 

表 4-3 企業與政府面對食品標示事件危機所採取的行動 時 間 可口可樂處理方式 政府處理方式 2013 年

6 月

立法院修正通過食品衛生管 理法 22 條，將要強制香料標 示及製造商標示。7 月 1 日起 將實施上路。

2013 年 9 月

9/3 政府食品衛生管理法要求 廠商標示需要全部揭露，此規 範將影響到可口可樂的標示 問題。

2013 年

心業者祭出重罰；對於引發可 口可樂大廠反彈的複方食品 添加物還是需經查驗登錄，但 香料、配方等卻不必完全揭 露。

(資料來源：本研究整理) 四、小結

本研究將以此事件分析其結果，定義出面對此危機發生狀況，最終 落在衝突象限為何。

政府欲積極加入 TPP，所以將加強落實「良好法規實務」，也因為 食品安全風暴不斷的發生，政府為顧全消費者權益及全體民眾安全，擬 修正食品管理法，要求廠商需要標示香料全成分及製造商標示，這個決 議讓許多廠商大喊吃不消，雖然食品透明化是消費者的權益，但因為要 求嚴格的食品管理法修法，引發了許多的爭議，添加香料的廠商產品內 的香料成分高達數十種，若要一一標示恐有困難，字數多包裝需要變大 恐耗費更多資源。

相關業者表示，若按規定「全成分標示」，將會形成貿易上的障礙，

使許多食物無法進口，由於台灣市場較小，許多外國香料製造廠表示若 要全揭露配方寧可放棄台灣市場，可口可樂的香料標示即是其中之一。

標示全成分的規定直接衝擊了可口可樂的商業機密，事件發生後可口可 樂雖然未明確表示要退出台灣市場，仍希望可以與政府單位進行溝通達 到雙贏。

政府在考量與國際接軌並經過協調後，在法規內找到了彈性空間，

依食品管理法第 23 條規定，同意食品的成品可以簡化標示為「香料」或

「天然香料」即可，如果是添加物廠商才需要一一標示，可口可樂最終 與政府達成共識。

競爭 (威脅)

逃避 (僵持)

合作 (雙贏)

適應 (投降) 妥協

政府涉入企業危機程度

低高 高

可口可樂

可口可樂主動解決危機程度

圖 4-3 危機/衝突管理方格-可口可樂

在危機結果及後遺症期中，政府公布法規，要求相關廠商進行改善，

但因顧慮到台灣貿易問題，與眾多廠商產品將退出台灣，故採用與企業

但因顧慮到台灣貿易問題，與眾多廠商產品將退出台灣，故採用與企業