衝突管理相關模型與流程

衝突的發生不一定帶來的都是負面的影響，有些衝突是為了達到全 體的目標，可以帶動發展是具有建設性的衝突，屬於功能正常衝突；相 反的，有些衝突則阻礙了工作影響目標，屬於功能失調的衝突。面對衝 突時，透過釐清你在這場衝突中真正想要的是什麼、願意捨棄什麼，再 針對當下的衝突情境做出選擇，就能順利引導衝突走向你想要的結果(陳 書榕，2013)。本章節重點在探討衝突管理的相關模型與流程，首先探討 衝突的類型，瞭解有那些類型後，接著探討衝突發生的過程及風格，最 後是衝突管理的策略有那些。

衝突管理的含義

公部門的危機管理 衝突管理相關模型與流程 一、衝突的類型 二、衝突發生的過程 三、處理衝突的類型 四、衝突管理的策略 危機管理相關模型與流程

危機管理的含義

圖 2-9 文獻探討之流程五 – 衝突管理相關模型與流程 (資料來源：本研究整理)

一、衝突的類型

儘管組織的衝突在過去常被視為負面的因素，但現在組織衝突的功

能面亦逐漸為人所重視(Mills，1959)。在競爭的衝突中，若以必須爭贏 的情況下，就只能有一方為勝，此概念對所有競爭者而言，是一種「零 和遊戲」。但衝突不僅只有一種結果，也可能創造雙方成長進度，達到 雙贏。Rahim 認為衝突的類型中，可以依其來源分類，也可以依組織的層 級分類。若以來源分類，其分類有五項：情緒衝突、利益衝突、價值衝 突、認知衝突、目標衝突、實質衝突，這五項可以了解到衝突的本質；

衝突也可以依其發生的層次來分類，其分類有四項：個人衝突、人際間 衝突、團體內衝突、團體間衝突(Rahim，1986：12-23)。舉凡是社會、

經濟、情感、軍事、宗教、種族、關係、環境…等，只要兩方或多方，

意見相左就可能造成衝突，甚至是個人內心的拉鋸可能也會造成自己與 自己的衝突。

二、衝突發生的過程

管理大師彼得‧杜拉克認為：「意見相左、甚至衝突，是必要的，

也是非常受歡迎的事。」由此可知，適時的衝突可增加組織內創新的意 見，因這多方產生的意見，帶動了組織的進步與成長，衝突的發生過程 中，若能制定出化解模式，聽取多方意見，會比凡事反對來得好。在衝 突發生的過程中，雙方的對立會因為某項原因而造成，此時當事人會感 覺到衝突的前兆，當進入感覺到衝突的階段，衝突會化為情緒，並將這 些情緒化為行動，當衝突到達某一程度，如果事情得到解決，當事人會 因此而滿意，但若事情無法得到解決，只是暫時壓制它，那麼將有可能 爆發出新的衝突。本研究參考學者 Robbins 將衝突發生的演進概分為五

個階段：(Robbins，1998) (資料來源：Robbins，1998)

階段一、潛在對立或不相容：是衝突機會發生的要件，可能會因誤解或

一個功能正常的衝突，可以讓組織提升效率，創造更好的環境；一 個功能失調的衝突，卻可能讓工作效率降低，造成組織作業停頓。衝突 功能正常或失調又該如何判斷，雖然還沒有一套工具可以衡量，但卻可 以從組織的績效來衡量，組織內若存在許多衝突，但工作績效仍是高的，

就代表此衝突還是屬於功能正常的衝突。

三、處理衝突的類型

處理衝突的方法很多，Kenneth Thomas 與 Ralph Kilmann(1992)提 出了在面對衝突時，可以採取五個策略：強制、退縮、排除、妥協、問 題解決。此五項衝突類型全賴較關心自己或較關心他人的程度而產生。

競爭 (威脅)

逃避 (僵持)

適應 (投降) 妥協

考量他人

合作 (雙贏) (

自利、自我保護

)

考量個人

圖 2-11 管理方格

(資料來源：Thomas,K.W.，1992)

在圖 2-11 可看出，處理衝突的五個類型如下：

1.合作(雙贏)：高度考量自己與他人。此情況重視資訊交換彼此溝通，

雙方共同對抗問題並合力解決，屬於高度關心自己與他人。

2.適應(投降)：低度考量自己，高度考量他人。此情況為配合對方，採 納對方意見，此狀況是忽略自己重視對方決定，屬於低度關心自己，高 度關心他人。

3.競爭(威脅)：高度考量自己，低度考量他人。此情況採取各項行動以 贏得勝利，全力以赴只想達到自身的目的以支配他人，此時較忽略他人 的需求，只求自身利益，屬於高度關心自己，低度關心他人。

4.逃避(僵持)：低度考量自己與他人。此情況為駝鳥心態，眼不見為淨，

推卸責任，也不願承認衝突存在，屬於低度關心自己與他人。

5.妥協：中度考量自己與他人。此時雙方採用退讓，彼此各退一步，取 雙方的中間點，屬於中度關心自己與他人。

雖然不是每件事都會造成衝突，但兄弟姐妹間就可能有衝突，更何 況是兩個不同性格及生長環境的個體；而組織也會因彼此目標不一致，

而爆發衝突，衝突如果是無法避免的，就該面對它，積極的作為會成為 組織動力，從處理衝突的五個類型發現，在面對較關心自己的情況下，

較容易忽略他人的滿足程度，也無法客觀審視衝突發生的原因，進而處 理兩個體之間的關係；相反的，若較重視對方的滿足程度，而忽略自己 的需求，最後失去自我。雙方若能各退一步或彼此高度關心，彼此也能 互相諒解，減少競爭與衝突，共同面對將損害降低，創造雙贏。

四、衝突管理的策略

衝突管理的重點在於緩解衝突，分析衝突的起因及評估當事人狀 態，並選擇要處理的衝突點。本研究參考相關文獻之後，整理出衝突管 理的策略如下：(詹中原，2004；Lerbinger，2009；Thompson，2009) 1.計畫因應衝突的計畫：瞭解自己與他人。

2.加強整體溝通：加強人與人、組織與組織之間的溝通，可讓彼此處於 不對立的狀態下。

3.增強團隊目標：讓團隊目標更確定，讓彼此有明確的相同目標。

4.增加員工向心力及對團體的關心，獲得共識：有向心力的員工較會努 力達到目標，也會較關心團隊。

5.改變內部文化：良好的文化帶動組織的發展，正向的方展較可避免衝 突的發生。

6.解決人際間的衝突，成員訓練學習：建立適當的機制，讓不能解決的 問題有效解決，可改善衝突發生。

7.重新設計組織結構：建立內部人員合作性，可重新安排輪班制度，互 動機會增加或減少，避免衝突產生。

8.採用拖延戰術：在沒有急迫性的壓力下，人員較不易有衝突發生。

9.安撫衝突者：強調雙方有共同目標，衝突是沒有必要的。

10.解決問題點：找出衝突的主因進而解決。

衝突是個人與組織最不願發生也最不願面對，在傳統的觀念裡認為 有衝突就是件不好的事情，但其實適時的引爆衝突點卻可以為組織帶來

更大的績效，解決衝突的最好辦法是先了解衝突解決的步驟，先要找出 問題點，再檢視可解決問題的方式，進而分析這些方式的可行性進行衝 突化解，最後評估解決方式及仲裁。對於引爆的衝突點進行改善，當衝 突之間是因為目標不一致，需要有中間人進行調解，讓雙面可接受並放 棄成見；如果是因為資源分配不均問題，可爭取更多資源或資源重新分 配。衝突的類型及引發衝突的點很多，衝突可能因為當下情緒而造成，

可以讓情緒緩和後再進行協調，但切勿拖延，沒有化解衝突只是暫時壓 抑，將造成更大的衝突。