危機管理相關模型與流程

危機的發生通常第一線的人員佔了大部分責任，但卻無法在第一時 間迅速解決，導致問題擴大。例如：民國八十九年發生的八掌溪事件，4 名工人於下游八掌溪河床上遭洪水圍困，苦等救援不至，最後不幸滅頂。

此事震驚全國，讓民眾對於國家的救援系統提出質疑，政府最後以懲處 官員做為結束並公開道歉。此事若視為緊急危機處理，人員能於第一時 間派出搭救人員，此事將不致擴大，危機發生暴露了政府在溝通協調上 的疏失，最後政府也遭受了輿論的痛批。由此事件得知，當危機發生時 會有徵兆，許多組織無視於暗藏的徵兆，最後危機像雪球一樣愈滾愈大，

終至無法收拾，若能立即將危機消除，不僅 4 名工人性命得救，政府的 信譽也不致受損，因此我們發現危機總是突然爆發且時間急迫，危機發 生後，千萬避免互踢皮球，立即道歉承認面對錯誤才是上策。在此章節 本研究說明了危機的相關流程及模型，首先探討危機的類型，瞭解危機 類型後，接著探討危機管理的特性，對於危機發生後其特性加以說明，

然後探討危機管理的目的及作用，此部份主要說明有效的危機管理將產 生的作用為何，接著探討危機管理的階段，危機前、中、後階段，依此 提出最後的危機管理對策。

危機管理的含義 五、危機管理的對策四、危機管理的階段三、危機管理目的及作用二、危機的特性一、危機的類型 危機管理相關模型與流程

公部門的危機管理 衝突管理的含義

衝突管理相關模型與流程

圖 2-3 文獻探討之流程二 – 危機管理相關模型與流程 (資料來源：本研究整理)

一、危機的類型

在環境快速變化的情況下，組織的經營也面臨著許多的危機，當企 業出現危機時，其影響組織的程度也不同，而的危機亦需要不同的處理 策略。例如：近來不少企業捲入食品安全風暴，雖然食品安全是長久存 在的問題，但讓許多相關或不相關的組織都捲入其中，不僅影響政府部 門也影響了許多企業。政府部門及企業各以不同的角度看待同一危機，

可見危機非常的廣泛，為有效因應各項突然發生的危機，首先必須歸納 危機類型，依不同的影響因素及標準歸納。下列學者提出危機的分類：

危機劃分為以下種類：(Lerbinger，1997) 1.自然災害

2.科技危機

3.對抗 4.惡意破壞 5.組織惡性行為 6.工作地點暴力 7.謠言

8.恐怖主義供給和人造困難

危機管理理論學者 Nudell 與 Antokol(1988)將危機分為六大類型：

1.天然災害：包括風災、地震、洪水等。

2.交通意外事件。

3.科技意外事件：化學、核能意外災難、太空梭事件。

4.人為誘發的災難：政治示威事件、綁票犯罪等恐怖事件。

5.戰爭對民眾所形成的危機。

6.能源引發的危機：石油危機、糧食危機。

Mitroff 與 Maccwhinneyp(1990)以危機內在與外在、人為與非人為，區分 為四大類：

1. 內在的非人為危機：工業意外災害。

2. 外在的非人為危機：自然災害。

3. 內在的人為危機：組織衝突、食品安全問題。

4. 外在的人為危機：仿冒、不實謠言散布。

綜合以上類型發現危機無所不在，只要對組織造成威脅，儘管威脅 及傷害程度不同，都可能造成組織損傷，危機大至天災小至人禍，一個 人每天從出門開始都可能面臨各項危機，更何況是一個組織甚至一個國 家，隨時都可能面臨突如其來的危機，依危機分類的類型能瞭解到，處 理不同類型的危機需要的危機管理方式為何。

二、危機的特性

當危機處理失當，企業或組織將可能面臨淘汰，危機就像燒燙傷，

是企業生了一場大病，所以如何快速發現危機並立即解決它。萬一危機 還是爆發了，該怎麼辦？「最好在黃金 1 小時內做出回應。」台灣 Facebook 使用率十分普及，人均 SNG 車（SNG 車數量對比總人口數的密度）高居 世界第一，加速了醜聞傳播速度，導致過去危機處理有 24 小時的黃金時 間，已被迫縮短至「1 小時」(經理人月刊，2013)。

為掌握危機處理的 1 小時黃金時間，且有效的化解危機並預防，首 先我們必須瞭解危機的特性，並採取適當的解決方法，適時的將危機化 為轉機。縱觀研究有關危機之特性，可以歸納出以下六項：

（一）危機具威脅性

一般危機都具有其威脅性，威脅性因人不同而有差異，有強弱之分，

威脅性強的時候，可能倒致企業瓦解。危機乃是由組織內外因素所引起 的一種威脅性情境並對組織生存具有殺傷力(Hermann，1969)，若不適時 的處理危機所帶來的傷害，將對組織生存帶來極大的危難。

（二）危機具複雜性

危機就像是感冒一樣，來自許多不同之管道，因為範圍太過寬廣，

因此無法列出可能的危機類型(邱昌泰，2003)。危機的發生可能由種種因 素造成，範圍非常的廣泛，並非由單一因素造成。舉凡由物質、人類趨 勢演進、管理疏失…等都可能造成危機，危機讓人無法捉摸。

（三）危機具不確定性

危機發生通常是突然發生的，何時會發生無法預測，發生之後無法 掌握可能造成的損失，也無法預測所造成的影響，所以危機具有高度的 不確定性。

（四）危機具急迫性

危機在事前都會有一些蛛絲馬跡的徵兆可尋，不過處置的時間非常 短暫而且又非常急迫(Hermann，1969)。危機的發生總是出乎人的意料，

處理危機的時間短又急，在時間的壓力下，組織應立即做出決策，以降 低危機對組織造成的傷害。

（五）危機具雙面性

危機如果發生，局勢不是會惡化，就是會有轉機，兩者的機率常各 佔一半(Fink，1986)。危機具有雙面性，正所謂「危機就是轉機」，如何 將危害轉化為組織的機會避免危機擴大惡化，若能確實掌握好時間點可 使組織回歸正常運作。

（六）危機具新聞性

當危機發生時，各媒體爭相報導，組織完全無法控制局勢。

因此我們可以瞭解到，要掌握好危機處理的 1 小時黃金時期，必須 先熟知危機的特性，以此觀點來審視並訂出應對措施，消弭危機所帶來

的傷害。

三、危機管理的目的及作用

組織在危機發生時不知道危機所帶來的損害何其大，因此任由不斷 擴大，以致無法收拾地步，因此組織需要透過對危機的認識，進行有效 的管理，可以達到消弭危機的目的。本研究參考相關文獻之後，整理出 危機管理的目的如下：(王愛君等人，2005)

(一)使組織意識到危機的重要性，進而提高警覺

有效的危機管理，可讓危機發生前組織具有危機意識並提高警覺，

預防危機發生，一旦危機發生，組織也可因意識到事態嚴重性，而可針 對危機發生立即產生應對計劃，讓組織內的人員意識危機的重要性，是 危機管理的重要一環。

(二)培養組織危機處理能力，有效降低災害

組織內人員若都能具備危機處理能力，可以有效降低危機帶來的損 傷，甚至可以直接將小危機消除，提高組織內人員危機處理能力，有利 於減輕組織損害。

(三)組織內部進行整合，共同面對危機

面對危機單就一人是不夠的，需要有效整合組織內部，並制定危機 處理流程，安排組織內各部門進行連結，迅速的解決危機，建立組織整 體安全裝置。

(四)培養組織進行外部溝通協調，適時消減外部危機

當危機發生時，立即對外部進行溝通，將組織與外部連結，組織可 迅速獲得消息，以利進行下一步對策。

(五)組織不斷學習改善，適時採取措施糾正

危機發生不僅突然，也常常有無法預測的事件，所以組織應不斷學 習，建立學習團隊，檢視組織內缺陷並適時改正。

(六)讓組織永續經營，保持社會觀感

危機處理最重要的目的不僅是有效控制危機發生，當消除掉除危機 後，可以讓組織永續經營，保持社會大眾對組織的好觀感。

四、危機管理的階段

不同的危機類型出現的時間也不同，過去組織被動的面臨危機後在 想出解決對策，現在組織可依危機的階段來做出預防的措施。管理學者 斯蒂文·芬克（Fink，1986）將危機劃分為五個階段，就像生命從開始到 結束一樣，每個階段都有不同的徵兆。它有五個顯著階段：危機醞釀期、

危機爆發期、危機擴散期、危機處理期、危機處理結果和後遺症期。而 危機如同疾病一般，根據美國聯邦危機管理總署將危機的形成分為四個 階段：潛伏期、爆發期、延續期、解決期。透過這些階段產生的徵兆，

進行有效的管理來逐一化解危機。朱延智博士在企業危機管理理論一書 提到，企業危機生命周期理論主要的內涵，是指危機在不同階段，有不 同的生命特徵，此架構可區分為五大部分。

危機因子醞釀期

危機爆發期 危機處理結果

與後遺症期

危機處理期

危機擴散期

圖 2-4 企業危機生命周期

(資料來源：朱延智，企業危機管理，2007)

Gonzalez-Herrero 與 Pratt(1996)提出危機管理分為不同的階段，每場 危機分為以下三個階段：

(一)即將發生的麻煩和風險出現信號 (二)選擇市場的逆襲策略

(三)貫徹變革流程，進行監控

危機管理重視取得先機，預防勝於治療，Mitroff 與 Pearson(1992)二 位學者對於危機管理，提出五階段的管理：

(一)危機訊號偵測期：發現危機的警示信號採取預防措施。

(二)準備及預防期：組織搜尋危機的風險並減少損害。

(三)損害抑制期：危機發生後，組織儘力讓危機不影響內部運作及外部環 境。

(四)復原期：儘速讓組織回復正常運作。

(五)學習期：檢視此次危機發生的原因及內部流程或組織策略缺失，加以 矯正後，作為日後的運作基礎。

Augustine(1995)將危機管理區分為以下六個階段：

Augustine(1995)將危機管理區分為以下六個階段：