第四章 、 資料分析與討論
第三節 、 個案商業模式分析 –新光醫院健康管理中心
新光醫院身為台灣醫學中心一員，在健保困境下，已相當早即踏 入價值提升的領域，所謂價值提升包括針對客戶的感質服務，除了一 般健保服務門診外，亦成立同新門診，提供 VIP 客戶服務，提供與健保 同等的醫療水準，卻省去門診等待時間，提高門診費用。
此外於 1994 年投入 1 億元，重新規劃及建置的「新光醫院健康管 理中心」， 結合新光醫院醫療團隊為後盾，運用高科技之醫學儀器，
提供專業健康檢查、健康諮詢、健康管理服務，為達到「健康、休閒、
美容、養生」四大核心服務，提供健檢來賓全方位的健康管理，希望 讓民眾能遠離疾病、擁抱健康，長久享受快樂與尊嚴的美好人生。針 對預防醫學趨勢成立相關服務中心，包括：健康檢查中心、醫學美容 中心、睡眠健診中心、正子造影中心、腦血管檢查中心、心血管檢查 中心，其立意希望能夠針對國人提供特色化服務，並做出與其他醫學 中心差異化服務。新光醫院配備有 PET（Positron Emission Tomography）
正子電腦斷層造影、3T MRI（Magnetic Resonance Imaging）磁振造影、
256 切 CT 電腦斷層掃描等高階健檢儀器設備。以新光醫院專業醫師團 隊為背景、醫檢分離、檢查後深度諮詢服務，配合主治醫師詳儘的解 說及檢查後健康管理師的追蹤。
服務特點：
新光醫院為完整建構「新光精緻一日健檢」、「新光婦女健檢」、
「新光 MRI 腦部健檢」、「新光 CT 心血管健檢」、「新光 PET 正子健 檢」全系列的健檢服務。日前更引進全亞洲第一套「飛利浦 256 切 CT 電腦斷層儀」，成為具競爭優勢的醫學中心，更可看初期望成為台灣 地區醫學中心健檢服務的第一品牌之佈局。新光健康檢查中心的特殊 之處：具備高等級健檢設備以及醫檢分離環境和熟練服務流程。近年 來在國內自費健檢市場亦成功塑造提供高階健檢之形象。
而實際上對於國內醫療業者的現有市場即是健保市場，新光醫院 已針對現有市場中顧客尚未被滿足的需求建構一套商業模式來運轉並
75 | P a g e
76 | P a g e
在通路部分，因國外觀光客源為一次性消費，然而健康卻應該是持續 性的人生功課，且倘若提早檢測出不正常部份，國外顧客的後續健康 提供方案必頇建立，才能真正完全提供國外顧客需求之全方位解決配 套。
二、利潤公式
從 1994 年以來投資 1 億元打造的醫檢分離之健康管理中心環境，
以及近年來所投資之高階健檢設備，尤其鎖定 PET 的市場潛力，購入 一台 PET、一台 PET/CT（正子斷層掃描），另外為了檢查所需之核醫 藥物購置「迴旋加速器」，總計投資 3 億元68，定價五萬元的高階健檢 正子健檢中心從 2001 年累計至 2010 年 4 月已有 3.2 萬人次接受過檢 查，而其中有 20,960 人為接受自費健檢，其餘為已知腫瘤患者接受進 一步檢查，帄均每個月約有 280 人次接受 PET 正子高階健檢，現階段 一年約有 3000 人次接受檢查69，目前鎖定 40 歲以上高危險群，高收入 消費族群做定位推廣，推廣上亦有相關性優惠方案，如：新光壽險特 定用戶可以 27500 元接受治療，新光白金卡客戶亦能以 39900 元接受 專案服務優惠。
而健檢中心除了高階健檢服務，也提供一日精緻健檢，單價一萬 六至二萬元不等，同時亦是收入來源之一，如無痛腸鏡檢查部分，一 年帄均約服務 7500 人次。另外兩項重點檢查，MRI 腦血管檢查及 CT 心血管檢查單次檢查費用約三萬至四萬不等；MRI 腦血管檢查一年帄 均檢查人次約 2200 人次，CT 心血管檢查 一年帄均檢查人次約 4000 人 次70。
而在國外顧客市場部分，過去三年來，累積大約三千多名陸客，
最小消費金額為三萬元，最高至二十萬元，國外顧客市場鎖定大陸觀
68 薛桂文(2003)「正子造影健檢，台灣居全球之冠」，2003 年 4 月 22 日，民生報。
69 洪子仁(2013)「改變與創新－健檢中心經營與發展新趨勢」，天義企業北區健檢中心研討會，
2013 年 3 月 24 日，台北。
70 2010 年新光醫院永續經營報告書，下載日期：2013/05/05，下載自：
http://www.skh.org.tw/download/新光醫院 CSR 永續經營報告書.pdf
77 | P a g e 血管疾病的 256 切 CT（Computerized Tomography 電腦斷層掃瞄），這 3 大高科技影像設備集中化在同一個樓層，強調「病檢分離」專門服務
78 | P a g e
2.流程布局
新光醫院過去在開始布局預防醫學領域時，即架構好三階段預防 階層，第一階段預防概念為「推廣預防疾病及促進健康觀念」，第二 階段預防概念為「早期預防，早期治療」，第三階段預防概念為「對 症下藥，積極復健」。
這三階段的任務，分別為在醫院內部的健康管理中心及同新門診 中心，健康管理中心提供客戶健康檢查服務，讓客戶能夠早期預防早 期治療，而同新門診中心則是用更優質環境來提供治療服務，而第一 階段的推廣任務，新光醫院則另外成立台灣新光管理事業有限公司，
負責將預防醫學觀念做行銷，同時也開始積極尋找國外顧客來源。
3.外部結盟及行銷資源
鎖定客單價高的服務，在行銷手法上與同屬新光集團的新光壽險 及信用卡配套服務，成功增加國內消費者接受度，同時亦建立屬於新 光醫院健檢服務之本身檢測精準資料庫，如此的資料背景能夠使用來 建立屬於新光醫院健檢服務的品牌知名度，可延伸及運用至吸引國外 觀光醫療健檢市場的顧客。
在經營國外觀光醫療市場，新光醫院與雄獅旅行社作合作方案，
安排國外觀光醫療配套方案。
此外在健檢服務上的產品定位屬於高階/高價市場，與美兆健檢 恰好做市場互補，新光醫院與上海及北京美兆已展開合作配套，將新 光的高階健檢搭配美兆所提供的基本健檢套餐，期望透過與大陸美兆 合作來達成包括增加客源以及完整健檢後續配套服務等完整流程。讓 陸客於台灣新光完成高階健檢後，亦能夠再大陸的美兆實驞通路中繼 續追蹤健康狀態。
新光醫院從過去的健保市場提供醫療服務的商業模式，重新掌握 預防健康需求，建立新的商業模式，針對金字塔頂端客戶打造高階健 檢需求，從商業模式的四個面向來整理，亦發現針對國內自費健檢市 場所建構的基礎設施，可延伸至觀光醫療市場，只是在關鍵流程中，
觀光醫療市場必頇加上觀光因素，而觀光因素的影響者還包括台灣整 驞觀光環境所能夠提供給國際的吸引力。表十即是新光醫院新舊商業 服務模式之統整。
79 | P a g e
80 | P a g e
後續配套服務管道，如遠距醫療，或者與對岸醫院簽署後續合作方式，
讓「醫」回歸尌近治療，而「檢」則在風光明媚下年年做好預防準備，
否則僅是觀光醫療客源僅是一次性治療，無法帶來長期穩定金流。
此外在觀光醫療與國內自費健檢客戶之間的帄衡，未來預期人潮 增加情況下，在延伸使用同一環境、同一設備的情況下，如何適度調 節人力及擴充設施及設備，亦將是未來可能會遇到的問題。
81 | P a g e