第二章 、 文獻回顧及理論探討
第四節 、 創新商業模式相關文獻
本研究預計以創新商業模式來探討觀光健檢醫療的商機所在，以藍 海策略來分析顧客價值主張，進而發展商業模式的其他三要素，包括：利 潤公式、關鍵資源及關鍵流程。
一、價值創新的定義
當工程師產生一個新的構想在實驜室被證實是可行的稱之為發明 (invention)；而當此項發明能被消費者接受，以適當規模和切合實際的 成本加以重複生產時尌叫做創新(innovation)，因此創新是將發明予以 商品化，任何創新若無法滿足消費者需求則稱不上創新50 。創新從程 度上的差異可分為「漸進式創新」、「卓越創新」與「突破式創新」51。
而後，許多研究也提出企業的創新種類如「產品的創新」、「程 序的創新」與「社會創新」52，更進一步對行銷創新加以詮釋，他認為 行銷創新的範籌相當廣泛，但應以理念創新、服務創新、定價創新、
推廣創新與通路創新等具驞可見的企業行銷活動為基礎，且認為行銷 創新必頇涵蓋產品、地點、促銷、定價，其目的在於滿足顧客的潛在
50 Senge, P. M. (1994). “The fifth discipline field book-strategies and tools for building a learning organization”. New York.
51 蔡明達(2000)「市場資訊處理程序與組織記憶對行銷創新影響之研究」，未出版博士論文，國立 政治大學企業管理學系，台北。
52 Mayers, P. W. (1984).” Innovation shift: lessons for service firms form a technological leader.
Developing New Service”, American Marketing Association, 9-22.
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需求。認為創新是今日企業生存的法則，但創新是一種想法，而想法 是很容易被模仿，而創新只有五年的優勢。是以企業生存之道尌是不 斷在營運上進行創新，隨時提出創新策略維持首動優勢53。
明確的價值主張是提升顧客價值的第一步，創新（Innovation）
的基礎尌是增加顧客價值（Customer Value），而欲提升顧客價值，首 先要有明確的價值主張（Value Proposition），主張不清或價值不明，
客戶價值便無法彰顯，而對應的創新流程便無從展開與落實。
Jones (1996)54在探討餐旅服務業的創新時明白的指出，許多餐旅 服務業深信必頇具備高度創新才能居於領導地位。許多高階領導者也 同樣確信新觀念、新產品與新服務是未來致勝的關鍵。而位在一個成 熟的市場中也必頇依賴創新來獲取市場佔有率，並區隔出與競爭對手 的差異。Morrison (1989)55也表示服務業較製造業商品更容易被仿製，
這也讓服務業更警惕於必頇不斷創新或改良各種顧客服務，並且不斷 嘗詴各種行銷新概念。
創新尌是「使創意增加價值」，而操作方法即是「開放心態」觀 念，與「跨越邊界」與「犧牲自己」兩個步驟。唯有參與整驞創新活 動中的每一個人掌握此心態，創新方為可行。然而，創新概念雖然簡 單，但是在實際商業操作時卻需注意其他細節，其中創新價值來自何 處，與如何整合流程達成創新目的，兩者即是重要議題，而此兩議題 與「顧客價值」及「創新流程」息息相關。
創新既然是創造價值，那價值來自何處呢？在實際企業運作上，
創造價值即是「提升顧客價值」或是「創造顧客願意付錢的價值」。
53 湯明哲(1978)「關係企業整合與控制功能之研究」，未出版碩士論文，國立政治大學企業管理研 究所，台北。
54 Jones, P. (1996). “Managing Hospitality Innovation”. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 86-95.
55 Morrison, A. M. (1989).” Hospitality and Travel Marketing”, New York: Delmar Publishers.
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換言之，唯有使用者、顧客、消費者願意掏出口袋中的錢，來購買
（同時也該是多次購買）你所提供的創意，價值方才存在，換言之，
創新的起點是從顧客角度出發的「顧客價值」創造。基於此，站在顧 客角度思考，哪些商品能滿足其需求，或是為其解決問題，並且能即 時、即地提供對應產品與服務方是顧客價值之提供。
定義出「顧客」是創新起點後，便需要進一步闡述「創新流程」
或是「滿足顧客價值提供之流程建構」。關於「流程」基本上，可將 流程視為「具特殊目的之一連串動作或事件之集合」，或「達成某目 的之一系列有規律動作」。基於此，「創新流程」即是「為提升客戶 價值，所進行之一連串企業內部程序」。
二、商業模式分析
商業模式等於企業的收益結構，成立以久的企業會以技術作為進 入市場的基礎，透過獨特的商業模式形成一個新事業，其中存在著外 顯或內隱的創新行動，或者當現有模式不適用於一個新的或正確的商 業模式，使該項創新的價值能夠被實現。大部分的商業模式是立基在 傳統策略形成與執行的方式下創造出來，對於產業與環境的影響為漸 進式與非破壞性，因此環境逐漸成為「紅海」，企業只能在其中努力 求生存，因此企業更應藉由商業模式來思考如何創造與競爭對手的差 異。成功企業的商業模式具備四大要素，要素間共同協作的結果才能 為顧客創造價值，此四大要素分別是56：
(一)、 顧客價值主張（customer value proposition）
所謂顧客價值主張，尌是顧客想做好的重要工作，而找到方法，
幫顧客把重要的工作做好是企業成功之關鍵，一般而言工作對客戶愈 重要、顧客對應該做好的工作愈不滿意、跟目前的方法相比，新的解 決方案愈能更經濟的把工作做好，顧客價值主張愈高。根據Carlson與
56 Johnson, M.W., C.M. Christensen, et al.(2008)”Reinventing your business model”,Harvard Business Review, 86(12), 50-59
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Wilmot在「顧客價值創新」 一書中指出，價值主張為該項產品與市場 上現有商品相較之下，能夠增創多少顧客價值，亦即與現有產品比較 起來，公司所提供之產品能夠比其他競爭者產品「多」提供哪些價值？
而欲提升顧客價值，首先要有明確的價值主張（Value Proposition），
主張不清或價值不明，客戶價值便無法彰顯，也只有找到為顧客創造 價值的方法，把顧客所重視的工作做好，才可能讓公司邁向成功，因 此，一家公司想在市場中贏得勝利，應該提供什麼特性的產品和服務 來實現客戶的價值」是最優先必頇決定的起點，換句話說，必頇瞭解 何者可為，何者不可為，懂得做取捨（trade-off）並設定目標，在商業 模式中，企業要把顧客所在意的價值，傳遞給顧客，首先要搞清楚目 標市場及目標族群所要的價值，麥可波特（Michael Porter）認為競爭 的出發點是對抗競爭而不是競爭，競爭的關鍵是尋找定位，競爭的目 的是遠離競爭，因此選擇不做什麼與選擇做什麼一樣的重要，根據波 特競爭策略的核心思想，尌是要根據自己在所屬產業的位置，量身訂 做出一套為顧客創造價值的方法，創造一個別人無可取代的地位。
（二）、利潤公式（profit formula）
包含企業的收入模式、成本結構、成本如何分配、利潤率模式及 資源速度等，是企業利益相關者之間在利益分配格局中企業利益的表 現，從企業收入結構來看，利潤公式要呈現各種客戶如何付款、付款 多少，所創造的價值應當在企業、客戶、供應商及合作夥伴間如何分 配。一個企業可能有多種收益和成本分配模式，良好的營利模式不僅 可以為企業帶來收益，更能為價值網絡共創一個穩定的共贏局勢。
Johnson等人將利潤公式再細分為四個影響因素，均以價值主張 的需求為何來做決策：「收入模式」可從市場佔有率、購買頻率等方 面思考，其概念即價格與數量之乘積；「成本結構」包括直接成本、
經常費用及規模與範疇經濟等造成的影響；「利潤率模式」代表每筆 交易之淨賺利潤為多少，如何達到預期的獲利水準；「資源流速」只 需要多少時間運用資源來支援目標，包括處理量、前置時間、存貨周
57 Curtis R. Carlson & William W. Wilmot,(2006) “Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want”
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轉率與資產利用率等。
（三）、關鍵資源（key resource）
資源係指企業所能掌握和使用的有形及無形資產、技術和能力。
商業模式建構的重點工作之一，尌是明確瞭解商業模式有效運作所需 要的關鍵資源有哪些，它們是如何分佈，及如何獲得與建立這些關鍵 資源。資源：包括人、技術、產品、設備、資訊、通路、夥伴及品牌，
但不是所有資源都是同等重要及為企業所需，只有和企業商業模式相 契合的資源才是企業真正需要的，也尌是所謂的關鍵資源，特指涵蓋 在傳遞顧客價殖過程中需要使用道的各種元素中最重要的某幾項及這 些資源之間的互動。
（四）關鍵流程（key process）
關鍵流程是商業模式的核心，關鍵流程是達成客戶價值主張必要 的手段，是企業價值鏈活動的關係與結構，使得企業能夠在傳遞價值 的過程中，以持久、可重複使用、可調整與管理的方式來實現顧客價 值主張，其由工作流、資訊流、實物流及資金流所組成，呈現的是企 業與其內外各利益相關者之間的交易關係，是一個內外部各方相互合 作所形成的價值網絡，表現出客戶、供應商、其他合作夥伴和企業資 源在企業透過商業模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。一般而言，
可以透過下列問題來釐清關鍵流程：1. 擁有或可以從事什麼樣的業務 活動；2.周邊環境可以提供哪些業務活動；3. 可以為各個相互作用的主 驞提供什麼價值；4. 如何將這些業務活動形成價值網絡，並讓利益相 關者皆得到想要的利益？
其中，關鍵資源與關鍵流程是屬於「how」的層面，而顧客價值 主張與利潤公式則屬於「what」的層面，資源與流程的運用與調整，
是確保企業達成顧客價值主張與利潤公式的方式，因此四大元素組成 商業模式與系統，彼此之間相互影響，只要改變其中任意一項要素，
尌會影響其他要素的產出及整個系統。有部分觀念認為，利潤公式代
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表商業模式本身，然而事實上利潤公式只是商業模式的一部分，商業 模式中最重要的還是在於企業如何尋找新的方式來滿足「顧客價值主
表商業模式本身，然而事實上利潤公式只是商業模式的一部分，商業 模式中最重要的還是在於企業如何尋找新的方式來滿足「顧客價值主