本研究將經營策略定義為:「企業經營者，依據自身經營的使命、目標與 遠景，並經由外部環境及內部環境的分析評估後，讓組織資源、組織活動與所處 環境緊密契合，使資源做最佳的分配與運用，進而發展出策略的一種管理程序及 採取行動的方案」。也就是說，一個組織的目標、使命與遠景，將會影響其策略 的制定，也會影響其對內部資源的配置與運用。
本節將採用個案敘說方式進行質性資料的分析。並依據學者 Lieblich、
Tuval-Mashiach 和 Zilber(1999)在敘說研究的論述，主張敘說分析或經驗故事的 呈現，並沒有一套標準客觀的公式可循；必須因應研究者個人敏銳的官能與專業 知能，從資料閱讀中尋找意義與脈絡。其中，Liebich(1999)等亦針對文本分析與 資料閱讀，提出四取向的分析模式。本研究即採用其中的「整體-內容」分析法，
描繪被研究個案的整體脈絡；並以「類別-內容」分析法，聚焦在該個案的成功 經驗；據此敘說完整脈絡的主題故事。
然而，本研究之個案為幼托園所，其本身為機構並無法言談；因此，實際的訪 談對象為幼托園所的園長及一位資深教師。在 A.B.C 三園所的經驗故事敘說中，
首先呈現的是整體故事歷程，說明個案園所的故事源頭，運用第三人稱的視框將 內外環境的速寫來勾勒出整體故事的歷程脈絡；接續，以分析園所經營策略之成 功經驗主題故事。
一、A 園的經驗故事細說－「一家與社區互動合作的私立托兒所」
故事的開啟一樣由先從 A 園的體制和建構開始說起。由現任的園長－Ap 及 一位資深教師-Bs 來替這家托兒所細說。
(一)A 園的整體故事軌跡網絡 1.定位立案
A 園為什麼選擇立案托兒所呢？原因是在台灣幼稚園和托兒所都是提供 幼兒教育與保育服務，但是兩者立案的條件與地方政府管轄均不同。幼稚園受地 方政府社會局管轄，招收二歲至學齡前的幼兒，主要教育服務人員為保育員。由 於服務內容相同，大多數的經營者會朝著托兒所的方向去立案，因為托兒所可以 收托幼兒的年齡層較大，保育員的薪資相較於幼教師低，而且立案托兒所需要的 場地限制較幼稚園為寬鬆。所以，A 園所的立案，創辦人選擇了托兒所。
2.從保育員當起
Ap 今年 43 歲，從 18 歲自台中市某家高職幼兒保育科畢業後，就一直留
在當地工作，從未離開過幼教的崗位，距今已經有 25 年從事幼教的經驗，這是 Ap 相當驕傲的地方。Ap 回憶在二十多年前，保育員的薪水並不豐厚，但是在整 體的社會薪資結構中還算合理；隨著台灣的經濟起飛和公立學校教師的大幅度調 薪，保育員的薪水卻沒有順勢跟上。在這二十多年時光中，幼稚園教師從專科提 升到大學；而保育員的資歷則區分成高職畢業的助理保育員及大專畢業的保育 員；Ap 感嘆保育員的身分似乎永遠比幼教師矮一截。直到最近，幼托整合的規 劃草案傳出，可能會將幼教師與保育員的學歷全面提升至大學，以減少幼教師與 保育員的階級懸殊地位。
Ap 分析目前公立幼稚園初任教師的薪水大約新台幣 36000 元，而私立助理 保育員的薪水只有 18000 元；這是相當懸殊的差別。不過，無論薪資福利有多大 的差別，台灣的家長對於幼兒教保工作者一直尊稱為『老師』，不分地點是幼稚 園或托兒所；就是因為如此，托兒所保育員所肩負的職責使命與幼稚園教師並沒 有差異。
3.集資創業期
有感於保育員的薪資福利不夠健全，Ap 比其他同事更努力，她認為與其 躲在角落裡自怨自艾；不如迎向陽光，即時光線刺眼，可能揮汗如雨，Ap 以『劉 和總比流淚好』做為人生的座右銘。從最初只能隨車的助理，到能夠帶班當老師，
後來被拔擢為組長、主任，職智取得園長的資格，這一段路程將近有十年的光陰。
十年後 Ap 決定與家人集資創辦 A 托兒所，由夫家提供住家的一、二樓房作 為園所的場地，Ap 在先生的支柱下，自己擔任園長，開始耕耘自己的夢想。A 園創辦於 2001 年，初期只有三個班級，慢慢的成長到現在的十二個班級。在這 段期間，Ap 從園所裡教師中，發現了一個非常盡責的教師-As。Ap 非常賞識，
就此展開兩人的長達七年的共事情誼，As 也成為 A 園所的重要幹部。As 也表示，
她一路能順遂的走過，中途沒有離開幼教崗位，都要感謝 A 園是一個體質健全的 園所。
4.培植人才
Ap 的經營方式，與其他園所不太一樣，一般園所會符應目前私立幼托園所 的常規，壓低實務教保工作者的薪資。但是，A 園所的營運模式則相反，朝逆向 超作。因為，Ap 所長能深刻的瞭解到薪資福利對於工作士氣的提升，所以當園 所的營運開始有淨盈餘時，她首先要做的就是幫員工加薪。Ap 認為留住好人才 的方式就是首先是滿足基本需求，再來就是培植人才，鼓勵進修、舉辦研習、定 期交流分享等措施，對於年輕的教保員而言，這是很重要的。Ap 認為一個好的 園所，必須仰賴師資的穩定；頻繁的人力流動，會造成家長對於園所的不信任。
她強調穩定並非一成不變，而是在穩定中求成長，所以她在園所中安排各種學習 活動，而 As 就是這些進修課程的主要規劃者。
5.楷模學習
在 A 園所的教學與課程中，楷模學習是 Ap 所提倡的主要核心方法，她主張 在教室中，教師應該當幼兒的楷模，給於幼兒充分的愛與榜樣示範；在園所中，
主管應該是教職員工的楷模，凡是以身作則；甚至，在與家長互動中，也要具備 同理心，成為家長楷模，營造良好的親職教育。其實，Ap 當初會賞識 As 的主要 原因，就是因為 As 無論是擔任帶班老師或是園所主管，她總是能恰如其份的表 達出自己的角色職責。As 成功的貫徹園所長 Ap 的理念，無形中也減輕 Ap 的角 色壓力。
6.加入專業協會
A 園所由於師資優異，加上與家長的互動良好；前面五年，整個營運績效在 穩定中求發展。最近這五年，A 園的成長則大步向前。關鍵是 Ap 參加了民間的 幼托協會組織，她結識了不少同業的經營者。喜歡尋找楷模對象的她，認識了幾 位知名的補教業負責人，她深刻到察覺到專業團隊的重要性。雖然她不需要一個 專職的行銷推廣專員，但是絕對需要一個專業諮詢顧問；讓更多家長能認識 A 園，Ap 覺得經過之前的耕耘期，A 園擴大經營的時機應該要到來了。
7.聘請行銷顧問
就在三年前，A 園所正式的聘請了行銷顧問-X。X 早期是兒童補教界的經 營高手，後來才跨足到幼教界，目前大部分的時間都在幫台商在大陸設置幼兒園 擔任指導顧問；所以 X 對於 A 園的聘請，原本是婉拒的，他認為能給於 A 園的 時間有限，況且 A 園內部行銷和互動行銷已經都建製出不錯的運作模式了，外 部行銷的部分只要多加強即可。但是，擬於 Ap 的誠摯請託，X 最後以友情客串 的方式，應允幫助 A 園進行外部推廣。
8.在地深耕社區化
X 與地方民意代表關係良善，又熟稔些重量級人物。他建議 Ap 須熱衷參與 各里民活動，如贊助活動用具、茶水或騰出學校空間讓里民辦理各項活動如投開 票所等；以長期與社區建立友好關係。這項外部行銷的堆廣，果然引起很大的迴 響，A 園的知名度與班級迅速的成長。少子化的現象，這幾年在 A 園的幼兒人 數上似乎看不出太大的影響。
9.迎接幼托整合
就當 A 園所經營的越來越好時，國內的幼兒教育政策即將要有重大的改變，
那就是幼托整合政策的推動。所有的幼稚園及托兒所必須改變體制，全部以幼兒 園進行立案與管轄。其中，幼兒園的教育服務人員也必須提高學經歷素質，Ap 鼓勵園所尚未取得幼教師資格的保育員，利用夜間或假日時間進修，一起迎接幼 托整合的到來。
10.擴增安親班
A 園所擁有自己的場地，並沒有龐大的租金壓力，很快的除了成本攤平外，
A 園已有不錯的財務收入。Ap 認為師資費用不能吝嗇，這些長期培育的師資就 是 A 園的資本；此外，廣告宣傳費用也是必須的支出。最後，所累積的結餘，
Ap 本想再開一家分校；但是 X 顧問却不讚同，他認為開設分校必須另外找地點，
必須承擔較大的風險；然而，在原場所擴增安親班就不需承擔這些額外的成本，
也可以讓畢業生在就讀國小時間回到熟悉的環境接受課業輔導。
Ap 接受了 X 顧問的建議，穩健的經營已經在地方上紮根的 A 園，並附設安 親班。Ap 非常滿意這二十多年來的耕耘，並珍惜現在收割的果實；未來她不管 面對更嚴峻的少子化現象，或充滿變數的幼托整合局勢，A 園所為繼續向前邁進。
二、B 園的經驗故事細說-
「一家專為幼兒學習成長的私立幼稚園」
(二)B 園的整體故事軌跡網絡
故事的開始一樣由先從 B 園的體制與建構開始說起。由三位創辦人和現任 的園長-Bp 及一位資深教師-Bs 來替這家幼稚園細說。
1.經濟起飛
1969 年代，臺灣經濟正準備昂首飛揚的時刻，幾個剛從中學退休的老師-G、
I、K，他們聚在一起，正在思考退休後的生涯規劃。
G、I、K 三位退休老師，並沒有卸下重擔的喜悅，反而開始煩惱。『要移民 呢？還是留下來？』這是他們下半輩子最重要的抉擇。就在他們相約午後飲茶的 聚會上，I 提出了他的見解，他認為應該留下來。他的理由是，留給孩子們一個
G、I、K 三位退休老師，並沒有卸下重擔的喜悅，反而開始煩惱。『要移民 呢？還是留下來？』這是他們下半輩子最重要的抉擇。就在他們相約午後飲茶的 聚會上，I 提出了他的見解，他認為應該留下來。他的理由是，留給孩子們一個