私立學齡前教育業經營關鍵成功因素之實證研究
154
0
0
全文
(2) 私立學齡前教育業經營關鍵成功因素之實證研究 指導教授:黃英忠 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 指導教授:杜佩蘭 博士 國立金門技術學院運動與休閒學系 研究生:王祥宏 國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班 摘要 社會變遷的過程，必須透過教育才能讓孩子有機會產生社會的潛能；也只有 教育才能使人將來擁有適應環境的能力，開拓前途的能力。 學齡前教育業為教育組織的一環，縱使異同於一般營利企業，但是如果適時 運用企業經營的理念和策略，勢必有助於幼托園所之經營管理，進而提升其競爭 優勢與教學品質，達到永續經營的目標。私立幼托園所的經費是來自學生的學 費，經營者絕對要以「企業經營」的務實方式經營；才能在競爭激烈的幼教環境 中維持教育品質，亦能保有優勢，獲致成功。有鑒於目前幼教產業由企業角度談 經營策略的研究不多，本研究將由企業管理理論的方向探討私立學齡前教育業創 造良好績效之關鍵成功因素。 本研究旨在藉由實地對私立幼托園所業者的深度訪談，並歸納整理後瞭解成 功且具教育品質之三家個案私立幼托園所為研究對象。此三家個案園所曾經在九 十六、九十七學年度評鑑獲得三項優等。 經過文獻與訪談整理後，本研究發現:一.家長認同與個案園所實際經營重點 大致相符，但研究者本身經營學齡前教育事業多年的實務經驗；針對家長挑選就 讀園所其最主要的因素之前二十項，即以離家近、離上班地點近、收費合理及班 級數少等四項，個案幼托園所相關人員未特別強調是經營成功因素，或實際執行 上實務的難易。二.私立幼托園所若能把握人力資源管理、顧客關係管理、服務 品質及行銷策略等少數幾個領域的關鍵成功因素即能創造良好的績效。三.私立 幼托園所應善加利用本身原有資源之優勢。四.所長個人因素會影響幼托園所關 鍵成功因素的類型。五.有些關鍵成功因素較值得非連鎖的單店經營之私立幼托 園所投入資源去營造，其結果所呈現的績效較明顯，亦更佳。最後本研究所提出 對幼教產業者經營及未來研究之建議。 關鍵詞:學齡前教育業、經營策略、顧客關係管理、服務品質、關鍵成功因素、 關鍵成功因素、行銷策略. I.
(3) An Empirical Study of Critical Successful Factors for the Private Pre-School Education Industry. Advisors:Dr.(Professor)Ing-Chung Hung Department of Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung ＆ Dr.(Assistant Professor)Pey-Lan Du Department of Sports and Leisure National Kinmen Institute of Technology Student:Hsiao-Hung Wang Institute of Executive Master Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT The social vicissitude process, must penetrate the education to be able to let the child have the opportunity to have society's potential; Also only then will educate can enable the human to have the future to adapt the environment ability, development future ability. Pre-school education sector one organization, even if the similarities and differences between profit-making enterprises in general, but if a timely application of business concepts and strategies, it is bound to contribute to Private Pre-schools Park by the management to enhance their competitive advantage and quality of education to the goal of sustainable development. Private Pre-schools Park is financed by student’s tuition fees. Operators should be absolute, "enterprise" in a pragmatic way of business; to early childhood education in the competitive environment to maintain the quality of education can be maintain advantages of being a success. In view of the current early childhood education industry from the perspective of enterprise operation and management of research on small, this study will be the direction of corporate governance theory to explore the private pre-school education sector to create a good performance of critical successful factors. II.
(4) The purpose of this study by the field of private preschools park industry depth interviews and collated into enhancing the quality of education to understand the success of the three cases for private preschools Park study. Park by the three cases in 96, 97 School academic was three excellent ratings. After finishing the literature and interviews, this study found that: I. Parents case by Park, broadly in line with actual operating focus; However, the researchers pre-school education industry in their own business for many years practical experience; Park school for parents to select their most important factor by 20 items before, that is close to home from work near the location, affordable and a few classes, such as four items preschools did not park by the relevant personnel with particular emphasis on the business successful factors, or the actual implementation of the practical difficulty. II. The private preschool Park can be grasp human’s resources management, customer relationship management, service quality and marketing strategy and a small number of severally areas of critical successful factors that can create a good performance. III. Private preschools Park should make good use of existing resources of their own advantage. IV. Director of personal factors that may affect the private preschools park by the type of critical successful factors. V. Some of the key successful factors than the worth of a single non-chain store operator of private preschools Park to create a resource input, the results show the performance of the more obvious, but also better. Finally, the study of the new management of a private the pre-school education industries are operating on early childhood education and future research proposals.. Key words: the pre-school education industry , the management strategies, Customer relationship management , Service quality, key successful factor,marketing strategies.. III.
(5) 謝誌 當我提筆寫謝誌的此時，我的心境是百感交集，我常問自己是不是蒼天開了 我人生的玩笑？回溯於去年年底我正埋首鑚研論文的撰寫時；我最敬愛的父親無 徵兆般的撒手人寰，痛失至親之餘，我收拾零落的心情，再度著手論文的進度。 但無情的命運再次蹂躪我的鬥志，即一我的母親於今年年初二次中風，且為陷入 重度昏迷；在人生的道路上，我茫然、困惑、無助，數度跪下向天吶喊，不該這 時讓我接受如此的打擊，因為我的精神支柱－離我遠去。 希望~讓我在萬念俱灰下再度站起，父母、妻兒的希望時時在我耳際間縈繞， 告誡我不可懷憂喪志。在病房裡，有好幾個夜裡我趕寫論文到天明，淚水不聽使 喚地落下，浸濕了數張草稿；我學著用忙碌來忘却我的苦痛。在這裏，我以十二 萬分誠意向我最敬愛的校長亦是恩師－黃英忠博士，說聲＂謝謝＂他像我的兄 長，從無嫌棄我的資質駑鈍，不厭其煩指導我的論文；每一次的論文 meeting， 我放下手邊的工作，趕去聽授、學習；雖然有好幾回回到家中時已凌晨三、四點； 有時也會覺得無力感和挫折感，但，校長的勉勵及期望，是此份論文之所以完成 的原動力。 我的論文完成，感謝所有幫助過我的師長：國立金門技術學院教授，也是我 的指導教授—杜佩蘭博士，她的獨到、精闢解析，更增益這份論文的價值；國立 高雄大學教授—盧昆宏博士，國立暨南大學—劉仲成博士，私立中臺科技大學文 教所所長—林海清博士；還有很嘮叨、很照顧我的學長—曾榮豐博士候選人，林 龍生博士候選人；當然，我不會忘記咱們這群朝夕相處的同學—玲媚、治銘、敏 郎、莉莉、美勳、進堯，是您們撥彈生命的樂章，讓我的碩士生涯更具輝煌，同 學！我們相約博士班再續同窗情；同時感恩我的同事—陳嘉菱老師，沒有您的鼎 力協助，此份論文也不可能如期完成，您們是我生命中的貴人；由於您們的提攜、 指導，使得這份論文更顯豐富及專業。最後感謝我的內人－秀芬，子女－文欣、 育麒、文霖、來慶，因為有你們的支持和陪伴，讓我無後顧之憂，也使得這份論 文更具溫馨和有內涵。並且我要告訴我的子女~爸爸真的完成了、做到了~相信在 你們的未來人生道路上，堅持理想，永不放棄，一定能達到你們的希望。媽，謝 謝您參加我的畢業典禮，這是您送給我最好的畢業禮物；雖然您坐著輪椅，看到 我穿上碩士服，在風雨中流下淚來，宏兒要告訴您，我不會讓您失望的。爸，您 說要參加我的畢業典禮，雖然是來不及的抱憾與傷慟，但我要告訴您－我做到 了，沒有辜負您的期望。 回首來時路，是逆境多於順境，尤其在痛失父親及母親急性中風住院的當 時，我數度反問自己，我還在追求甚麼？痛定思痛下，我也趕緊收拾、調整思緒. IV.
(6) 與心境；或許那股傻勁鞭策著我，即使遍體鱗傷，只為堅持二字。而身邊關心我、 鼓勵我、幫助我的人，對於您們的恩情，我銘記於心，謝謝您！ 王祥宏 謹誌 2009.7.7. V.
(7) 目錄 摘要……………………………………………………………………………………I ABSTRACT……………………………………………………………………….. ..II 謝誌………………………………………………………………………………….IV 目錄…………………………………………………………………………………..V 圖目錄……………………………………………………………………………….VI 表目錄………………………………………………………………………………VII 第壹章. 緒論…………………………………………………………………………1. 第一節. 研究背景與研究動機……………………………………………………1. 第二節. 研究目的....................................................................................................7. 第三節. 研究流程…………………………………………………………………8. 第貳章 第一節. 文獻探討……………………………………………………………………9 私立學齡前教育業經營概況……………………………………………9. 第二節 經營策略 ………………………………………………………………14 第三節. 關鍵成功因素…………………………………………………………..26. 第四節. 關鍵成功因素之實證研究……………………………………………..43. 第參章 研究方法 ………………………………………………………………….47 第一節. 研究概念架構…………………………………………………………..47. 第二節. 研究方法的應用………………………………………………………..48. 第三節. 研究對象………………………………………………………………..49. 第肆章 個案資料分析與討論………………………………………………………54 第一節 個案幼托園所的經營策略…………………………………………… 55 第二節 個案幼托園所其經營的關鍵成功因素…………………………………… 69. VI.
(8) 第伍章. 結論與建議……………………………………………………….............92. 第一節. 研究結論……………………………………………………………… 92. 第二節. 研究貢獻……………………………………………………………….96. 第三節. 研究限制……………………………………………………………….97. 第四節. 研究建議…………………………………………………………….....98. 參考文獻 …………………………………………………………………………. 101 中文部分…………………………………………………………………………. 101 英文部分…………………………………………………………………………. 106 附錄【附錄 A】……………………………………………………………………109 參與研究同意書【附錄 A】……………………………………………………109 訪談說明函【附錄 B】…………………………………………………………110 訪談大綱(園、所長) 【附錄 C】…………………………………………………111 訪談大綱(創辦人、執行長)………………………………………………….. 113 訪談大綱(資深教師)…………………………………………………………...115 訪談大綱(家長) ………………………………………………………………..116 附錄 D ………………………………………………………………………….117. VII.
(9) 圖目錄 圖 1-1 新生兒出生數逐年下降…………………………………………………… 2 圖 1-2 台灣總生育率趨勢圖……………………………………………………… 2 圖 1-3 研究流程圖 …………………………………………………………………8 圖 2-1 企業營運循環 ………………………………………………………………17 圖 2-2 資源、能力與競爭優勢……………………………………………………… 19 圖 2-3 大前研一的基本策略……………………………………………………… 21 圖 2-4 Porter 的三種基本策略…………………………………………………… 23 圖 2-5 差異化策略下的價值創造活動…………………………………………… 24 圖 2-6 五力分析架構圖…………………………………………………………… 38 圖 2-7 競爭優勢、能力與策略間的關係…………………………………………… 46 圖 3-1 研究概念架構圖…………………………………………………………… 47. VIII.
(10) 表目錄 表 1-1 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 2-6 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 3-4 表 3-5 表 4-1 表 4-2. 歷年全國公私立托育機構校數及學生人數統計 …………………………4 策略的定義彙整表………………………………………………………… 15 經營策略類型理論彙整表………………………………………………… 25 成功標準理論彙整表……………………………………………………… 27 關鍵成功因素之定義……………………………………………………… 29 關鍵成功因素分析方式…………………………………………………… 41 國內關鍵成功因素之實證研究彙整表…………………………………… 43 受訪職業表………………………………………………………………… 49 本研究之訪談綱要、類型與方式摘要…………………………………… 50 本研究之個案訪談編碼…………………………………………………… 51 本研究之研究受訪園所檢核表…………………………………………… 52 產、官、學專家審視 …………………………………………………… 52 第二次訪談職業表………………………………………………………… 68 個案園所經營現況之比較分析表………………………………………… 91. IX.
(11) 第壹章. 緒論. 「工欲善其事，必先利其器」 ，對二十一世紀企業、組織的經營管理而言，應 是企業、組織的資源；洞析產業利基所在，進而研擬經營策略，不斷開發，創新 其資源，提昇、促進其競爭力，方能持續其企業、組織的優勢地位，以達永續經 營的理念。 學齡前教育業雖是教育但也是以營利為其目的，與企業有諸多相似處，如何 提高校務行政效率，降低成本，減少開銷，並加強以顧客(學生)為主體的教育服 務概念，運用關鍵成功因素來提高學生數的經營管理，並提升顧客滿意度。 本章共分二節予以分析，第一節為研究背景與研究動機，第二節研究目的第 三節研究流程。. 第一節 研究背景與研究動機 國際化，在地化與少子化，如圖 1-1 及 1-2 所示，是世界各大都市面對二十 一世紀的挑戰，要如何因應社會環境的演變，絕對為都市產業競爭所必須突破的 障礙。近年來由於社會的需求及對幼兒早年學習的肯定，使得各類型的學齡前教 育構如雨後春筍般成立，由統計數據可知台灣在過去四十多年以來，私立幼托園 所成長數量急速增加了近 400 倍(蔡春美、張翠娥、陳素珍，2003)。出生率驟減 迫使學齡前教育業面臨嚴重的衝擊與挑戰，首先衝擊便是幼兒教育相關的產業， 在出生率降低及高度商業競爭下，會產生私立關閉及公立超額等現象，這些失業 所衍生的經濟及社會問題是一危機；調整經營方向即是產業能化危機為轉機的關 鍵。幼兒人數的銳減所帶動的精緻化教育服務，亦可能是另一波產業經營的契 機。學齡前教育業的經營者必須從以往的「管理者」(manager)轉型為「領導者」 (leader)，被動消極者只能受隨著少子化所形成的「紅海」(red ocean)逐流，主動 積極則能提早洞察先機找到「藍海」(blue ocean)航向。因此，就在持續少子化 的當下，學齡前教育業所面對的是一場優質的競爭，是危機也是契機。(林佳芬， 2007)。 1.
(12) 新生兒出生數逐年下降 4 5 0 ,0 0 0. 414,069. 4 0 0 ,0 0 0. 346,208. 335,618. 329,581. 3 5 0 ,0 0 0. 305,312. 3 0 0 ,0 0 0. 260,354. 247,530. 2 5 0 ,0 0 0. 227,070. 216,419. 205,854. 2004. 2005. 2 0 0 ,0 0 0 1 5 0 ,0 0 0 1 0 0 ,0 0 0 5 0 ,0 0 0 0. 1981. 1985. 1990. 1995. 2000. 2001. 2002. 2003. dewylin dewylindewylin. 2009/3/15. 3. 資料來源 ：行政院主計處網站. 圖 1-1. 新生兒出生數逐年下降. 資料來源：行政院主計處網站 2009/3/15. 台灣總生育率趨勢圖 總生育率 總生育率. 每一婦女平均生育數. 5.75人 6 5 4.00人 4. 1976龍年 3.09人. 3. 2.52人 1.81人 1.68人. 2. 1.12 人. 1. 0. 1960. 1970. 1990. 1980. 2000. 2006. 資料來源：內政部「中華民國人口統計年刊」。 dewylin. 圖 1-2. 4. 台灣總生育率趨勢圖. 資料來源：內政部「中華民國人口統計年刊」 隨著私立幼教機構大量成長，如圖 1-3 所示，社會環境的改變、教育政策法. 2.
(13) 令之變化，以及幼兒人口數的減少，學齡前教育業的競爭更顯激烈。私立幼教業 者在經營上必須自負盈虧，有較大的生存競爭壓力，同時，為了增加招生人數在 經營理念、定位、教保課程模式、師資、收費及招生策略等面向必須運用靈活的 因應措施(徐聯恩、邱念慈、陳靜怡，2004)。也由於大幅度的增量過程中，學齡 前教育業發展也呈現良莠不齊的現象。研究者以過去在幼教界的經營經驗及閱 讀幼教領域的文獻(陳淑敏，2004；陳曼玲，2004)發覺，許多連鎖經營的私立 幼教機構標榜地坪大、設備新穎，多位外籍師資及網路探視系統等高級的教學設 備，其學費也是「頂級」的水準，月費往往高達一、二萬元，這種以營利為導向 的幼教機構，而家長卻是趨之若鶩，唯恐孩子輸在起跑點。相對的，堅持幼教理 念與教育品質，期望培育幼兒健全發展的優質幼托園所，多數因數未提供家長要 求的大量書寫、讓幼兒琅琅上口的美語課程會豪華精緻的環境，而在招生時屢遭 挫折，必須積極和家長溝通理念才能避免學生流失；而這些幼托園所大多因為沒 有連鎖企業在背後的技術支援，只能孤軍奮鬥，且多由幼教體系人是創設，對於 競爭策略等管理理論較為陌生，往往不熟悉最適當的經營手法(陳銘達，1999)。 只有少數有品質的幼托園所仍能在幼教產業出汙泥而不染，以專業為導向，堅持 幼教理念又能吸引大量家長的支持，穩固的永續經營(陳淑敏，2004)。私立幼托 園所呼應市場需求以達永續生存，這是可以理解的，但幼教界這種本末倒置的「亂 象」，著實讓幼教人感到無助與失望，最後不是隨波逐流，就是離開幼教崗位。. 3.
(14) 表 1-1. 年別. 歷年全國公私立托育機構校數及學生人數統計. 托兒所總計 所數. 84. 3,288. 公立托兒所. 私立托兒所. 收托人數. 所數. 收托人數. 所數. 223,353. 21. 4,447. 1,336. 收托人數 111,930. 社區托兒所 所數 1,931. 收托人數 106,976. 85. 2,222. 234,967. 227. 81,903. 1,548. 122,657. 447. 30,407. 86. 2,304. 246,418. 284. 98,883. 1,763. 134,015. 257. 13,520. 87. 2,304. 241,669. 288. 98,369. 1,892. 133,883. 168. 9,417. 88. 2,740. 259,161. 318. 98,280. 2,283. 152,671. 139. 8,210. 89. 3,343. 309,639. 295. 99,196. 2,955. 202,973. 93. 7,470. 90. 3,600. 318,918. 297. 97,838. 3,216. 213,850. 87. 7,230. 91. 3,897. 327,125. 296. 94,960. 3,505. 224,557. 96. 7,608. 92. 4,082. 294,528. 291. 81,721. 3,705. 208,331. 86. 4,476. 93. 4,257. 300,257. 288. 83,156. 3,896. 212,229. 73. 4,872. 94. 4,307. 290,218. 280. 76,393. 3,960. 209,375. 67. 4,450. 95. 4,213. 266,229. 278. 70,511. 3,872. 191,996. 63. 3,722. 96. 4,112. 253,084. 276. 65,938. 3,790. 183,663. 46. 3,483. 97年6月. 4,071. 257,563. 278. 66,147. 3,750. 187,813. 43. 3,603. 資料來源：內政部「中華民國人口統計年刊」，2008 年 6 月。 在人生各階段的學習中，以幼兒階段的學習最為重要（盧素碧，1996；魏美惠， 1995） ，因為幼兒階段不僅是身體動作、語言、認知發展的重要時期，更是生活自理能力、 社會情緒發展、以及人格養成的關鍵時期。此階段，若能提供適切的教育環境，刺激幼 兒學習成長，不只對幼兒身心發展具有正面的影響，更有助於日後「全人教育」的落實 （洪福財，2000） 。其次，學者們也一致認為幼兒教育不僅是一切教育的基礎，也關係國 家未來的發展與富強（王連生，1994；高士傑，1996；蔡春美，1998） 。由此可知，幼兒 教育對個人及國家的影響及重要性。而幼兒教育機構正是實施幼兒照顧及教育的場域， 故其所提供的照顧與教育品質，將會直接影響幼兒身心的發展及國家的富強。. 「望子成長龍，望女成鳳」的國人傳統思想，並隨當今少子化、國際化的人 口競爭趨勢，二十一世紀教育改革的中心點由原本的高等教育轉移至幼兒教育， 正視到要成為「人中之龍，人中之鳳」的條件，幼兒時期的人格與潛能的紮根養. 4.
(15) 成的黃金關鍵。於是，新世紀初期，學齡前教育者，管理者除了重視幼兒教育的 課程教材榮的提升，並積極規劃幼兒教育服務產業資源品質的管控。研究者為幼 教事業的經營者，在此現今的環境，崇無法置身在外並體認更深，而寫必須以嚴 肅的態度來面對。因此，現今之齡前教育業經營者在經營時更要有明確的經營策 略，隨時掌握園所的內不關鍵資源與所處之外在環境，以應映市場的需求，才能 發展出足以生存之契機。尤其在知識經濟時代來臨，建立機構知識管理之平臺， 掌握機會，運用知識，創造智慧贏得先機，這乃是幼兒教育機構經營者在這場教 育變革中，應該有的認知與基本態度。如同 James Collines＆Jerry I﹒Porras 所著 《基業長青》(Built to Last)書中所述一般：企業組織更應具有洞析關鍵資源的敏 銳度及創造、開發其核心，刺激其進步；以核心意識中的核心價值與核心目標建 立遠景的藍圖。亦如 James Collines 所著的另一本書《從Ａ到Ａ﹢》所述：找對 的人上車，請不適任的人下車，並把對的人放在對的位子上。朝組織變革，追求 轉變的過程如同推動巨輪無止盡的朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積能量愈 大，在轉折點有所突破一耀而過。追求卓越，往上提昇。. 在進入新世紀的起時，研究者經營托兒所的事業已十二年，深感幼兒教育相 關產業將是國際化、在地化與少子化時代挑戰下的先驅；同時，體驗到目前教育 被歸類於服務產業對我們傳統文化觀念的衝擊；因此，本研究以幼兒教育業為主 題，希望在因應社會變遷時，即時洞燭先機產業內部的關鍵資源，發展具核心 特色的經營的經營模式，與競爭策略管理體系，以迎接新世紀的挑戰。. 跨越二十一世紀，教育除了克盡要原本之傳道、授業、解惑等功能，亦必須 面對被歸類為服務業的世界共識；就在我國進入 WTO 後，因應新世紀教育業化 之挑戰，已經成為各級教育運作的重要議題。其中，幼兒教育在面對全球化與少 子化危機中是最早遭受到挑戰的主題；本研究之動機起源於此。. 5.
(16) 在面臨少子化社會來臨競爭激烈的學齡前教育市場，以目前在幼教市場中， 經營型態大致可分為兩種，一是各類型幼教業連鎖加盟系統，另一則是採取自創 品牌經營。近年來在連鎖加盟經營模式推廣下，以幼兒為招收對象的私立學齡前 教育業機構迅速發展，一些較具規模的連鎖體系以大量媒體行銷：強力的品牌推 廣，往往使家長趨之若鶩，使得部分幼教業者在競爭的壓力下，尋找入連鎖加盟 體系。反之，一些堅持教育理念與品牌的業者，卻因未有品牌的優勢，面臨招生 上的挫折，(林瓊瑜，2007)。而自有品牌單點設立之幼托園所如何在市場佔有一 席之地，並在競爭者眾而能持續發展與經營是本研究之ㄧ。. 研究者在閱讀經營管理相關書籍與研究文獻發現，企業界非常重視「經營策 略」的運用，他們藉由「經營策略」的思考與擬定，找出適合組織發展的最佳經 營策略，以提昇自身的競爭能力與競爭優勢，進而達成經營目標。然而，經營策 略並不是企業的專利，各種組織機構如：學校、醫院、公益團體，在追求目標的 過程中都需要進行經營策略（林建煌，2003）。其次，陳銘達（2000）亦指出， 經營幼稚園勢必要以企業經營的務實方式經營，否則就算擁有龐大資金，也會面 臨永續經營的困境。由此可知，經營策略對組織發展具關鍵性影響與重要性，但 是，研究者卻發現，私立幼教機構經營策略之相關實證研究極為闕如，目前只收 集到楊少明（2004） 、陳素滿（2004） 、謝琬倫（2004） 、林鴻章（2002）等數篇， 故而引發研究者欲探討私立幼教機構經營策略與經營成功的園所業者，其關鍵成 功因素是為何？亦是本研究動機之一。. 6.
(17) 第二節. 研究目的. 一、研究目的. 根據上述研究動機中，對私立幼托園所關鍵成功因素之重要性與明瞭，研究 者決定撰寫本研究，期望達成以下幾項目的： (一)明瞭成功且具教育品質之私立幼托園所是如何將企業管理理念引入園所內 部的經營實務發展與經營創新。 (二)探究成功且具教育品質之私立幼托園所經營的關鍵成功因素。. 7.
(18) 第三節. 研究流程. 因全球金融風暴，整個經濟環境衰退；少子化的衝擊，突破經營瓶頸，個案 卓越的經營績效，引發本研究之動機。首先，透過相關文獻探討，提出研究目的 與問題，接著，根據研究問題的性質與需要，選取適合的研究方法，並決定蒐集 資料的方式，然後進行資料整理與資料分析。陳向明（2002）認為，資料整理與 分析是一個同步進行的活動。事實上，研究者一邊進行資料整理；一邊進行資料 分析，彼此是來回檢視的歷程。本研究之研究流程【如圖 3-2】所示： 因全球金融風暴，經濟環境衰退，突破經營瓶頸，個案卓越經營績效. 引發研究動機. 決定研究目的. 決定研究方法. 第一次訪談. 文. 獻. 探. 第二次訪談 資料整理、分析、討論. 結論與建議. 圖 1-3 研究流程圖 資料來源:本研究研究者自行整理. 8. 討.
(19) 第貳章. 文獻探討. 本章共為分五節，藉由相關文獻之回顧，構築本研究之理論基礎，以做為豎 立本研究之概念性架構及研究方法、研究結果、研究結論與建議的準備。第一節 為私立學齡前教育業經營概況；第二節為經營策略理論；第三節為關鍵成功因 素；第四節為關鍵成功因素之實證研究。. 第一節. 私立學齡前教育業經營概況. 依據文料史蹟探證上來講，從「學校經營」面向導入的史蹟，泰半研究的方 向集中在國小、國中、高中和大學經營，鑚研幼托園所的相關論述、著作是比較 匱乏的，可是由於私立幼托園所的本質同樣是經營春風化雨、作育英才的教育事 業，歸納為教育體系的區塊，因此首節第一部分將先「學校經營」觀念加以著墨， 而後才描述私立幼托園所經營的定義；第二部分則探討私立幼托園所經營管理的 理論，同時亦從企業管理來切入私立幼托園所之印證及研究發現。. 一、私立幼托園所的定義 中華民國的學齡前教育機構，分為幼稚園與托兒所兩種，幼稚園招收四至六 歲幼兒，托兒所招收二至六歲幼兒；前者的職權管理單位地方為縣(市)政府教育 處，中央為教育部，後者職權管理單位為社會局；中央為內政部；兩者所賦於的 幼兒教育與保育的服務範圍重疊，但體制不一，造成許多幼托問題。因此，於 2001 年成立專門委員會以推動幼托整合，迄今仍在規劃中。依據《幼稚教育法》 ﹙2003 年 6 月 25 日修正﹚第四條:「幼稚園由直轄市、縣﹙市﹚政府設立或由 師資培育機構及公立國民小學附設者為公立；其餘為私立，其以四至六歲幼兒為. 9.
(20) 招收對象」。另外，根據《托兒所設置辦法》﹙1981 年 8 月 15 日修正﹚第二條: 托兒所設立之主題可分為:一.政府設立；二.機關、學校、團體、工廠、公司附 設；三.私人創設。也就是說，幼稚園及托兒所可分為公立與私立兩種屬性。一 般而言，公立幼兒教育機構舉凡在園舍建築、設施設備、以及教職員工薪資福利 均由政府統籌規劃負責。反觀，私立幼教機構為私人所創設，其辦學經費來源， 主要為招收幼兒之註冊費與月費收入，因此，園所必須招收足夠的幼兒人數，才 能支付機構人事及園務推展所需的費用，由此可說，私立幼教機構在經營上的確 會面臨資金、招生與生存等壓力。. 另外，依據《幼稚教育法》幼稚園為實施幼稚教育之機構，而《托兒所設置 辦法》托兒所為辦理托育服務之兒童福利機構。然而，從實際運作情形來看，二 者均提供幼兒照顧與教育。而我國學者大都認為，幼兒教育係指二至六歲幼兒， 再幼稚園或托兒所等學校式機構所接受的照顧及教育(王靜珠、1994；張翠峨、 2002；蔡春美、盧美貴、江麗莉、蕭美華、1995)。也就是說，幼教機構本質上 具有學校之屬性，其必須提供符合幼兒身心發展所需的教育內容，善盡學校及社 會責任。既然，私立幼教機構具有學校之特性，則須秉持幼兒教育理念，以落實 優質教保品質為職責。然而，其又屬於私人經營事業，為達永續經營之目標，自 當追求利潤，以維持機構的生存與發展。 在 2000 年，中央政府實施全國性的幼兒教育卷政策，補助五歲幼兒就讀私立立 案幼稚園或托兒所依年一萬元的學費津貼。而 2007 年中央行政院所推動的「大 溫暖社福套案-普及弱勢幼兒及早教育計劃」納入其中。自 2007 年八月一日起擴 大實施低收入戶幼兒免費、中低收入家庭幼兒學費措施，享有優先就讀公立幼稚 園及私立托兒所優惠，預計國內將將有一萬兩千七百多名幼童的家庭受惠。. 在教育變革的撼動下，我國的教育環境正面臨全盤的衝擊和挑戰，但肇因政. 10.
(21) 策未給予資源補助，使得一個人進入教育機構首站的私立幼托園所，為了平衡收 支，維持園所營運，不得不以市場導向為優先考量；教育政策的推動和不斷改變， 同業競爭壓力，讓私立幼托園所的經營手法成為決定幼托園所機構存續之重要關 鍵。 幼教產業的發展經過多年轉變和長久以來的經營管理，一直被視為一般學校教育 機構，所以於社會道德的促使下，亦讓管理者及組織成員皆陷入學校組織社會價 值中的迷思。面對社會觀感中並產生了經營與管理上的包袱，尤其於面對當下困 境之時，雖顯多年來幼教產業的堅持可愛；亦顯幼教產業傳統迷思與心態。. 長久以來，幼教產業均被定位為教育事業，雖然小但卻是執行幼兒教育為其 主要經營模式。近來由於服務業的盛行，而且私立園所又處於競爭激烈的經營狀 態，所以服務的概念漸漸受到重視，並加入業務規劃之中。由於大部份屬於私立 營利單位，因此將其歸類為服務類是極符合產業現況趨勢。故，整個幼教產業在 經營之面所遭遇的已經不僅僅是「教學品質好與壞」的問題，而是必須更廣泛地 擴展「服務滿意」的服務業概念。. 二.幼教事業經營環境面臨的問題 依據內政部統計處(2006)統計，近十年來出生人口數從 85 年的 325.545 人 降至 98 年 1-4 月的 61﹐998 人。顯示出生人口的下降，已使人口結構開始產生 重大的變化。社會出現所=謂的「少子化現象」 ，此人口出生率及未來就學人口數 遞減的趨勢，也直接波及到許多教育相關產業，其中，又以幼教產業所受的衝擊 最大也最先受到波及。. 由於社會結構的改變及幼兒教育的重要，使得社會大眾對幼兒教機構的需求 劇增，進而促使各類型幼兒教育機構蓬勃發展，相對地造成幼教市場競爭日趨競. 11.
(22) 爭(林新富，2001；陳銘達，2000；郭巧俐，1993)。近年來，更由於美語教學或 全美語教學、建築界入幼教界的經營、園所數量多、未立案的園所及補習班林立 等等因素，使得台灣幼兒教育界的生態惡劣，充滿惡性競爭(廖鳳瑞、保心怡， 2002)。其次，林鴻璋(2002)指出，目前台灣幼稚園經營正面臨園所數暴增、人 口出生率遞減、以及體制變遷等三因素的衝擊與威脅，因而使得私立幼教機構面 臨前所未有的生存與競爭壓力。. 綜合上述，對當今幼教事業所面臨的經營問題，歸納如下十五項，急待解決: 1.多元的價值，代表多項的挑戰，多種能力。 2.幼兒及班級數減少，私立幼稚園面臨關閉及公立幼稚園教師超額。 3.教育資源浪費、教室閒置。 4.幼兒缺乏人際互動，影響人格發展。 5.家長對幼兒教育的期待；講究還是將就。 6.愈來愈多個別差異；愈來愈快；愈來愈好。 7.幼兒學習環境，老師、同學、自己、家庭。 8.學習有能力處理如「多元文化」等新議題，已是幼教老師的基本能力之ㄧ。 9.外籍子女教育問題。 10.國教向下延伸(國幼班)與幼托整合問題。 11.幼兒園定型化契約問題 12.即刻撤回「兒童教育及照顧法」草案，回歸幼托整合初衷協商法案。 13.即刻停止研議「幼兒園定型化契約」草案，讓幼教環境與親師互動回歸教育 本質與良性互動。 14.立即中止巧立名目「友善教保服務計劃」 ，協助公、私幼托改善經營環境，嚴 禁非幼教專業團體逕自辦理、甚至為特定團體另闢承辦幼教機構之巧門。. 12.
(23) 15.提供私立幼、托經費補助，改善私立幼托園所經營環境，以助改善幼托教保 人員待遇福利，創造幼托園所優質化。. 因此，私立學校為了招收更多的學生，從企業經營之市場導向來進行學校的 經營，已是無法避免的事實，也是目前與未來私立學校經營的主流。長期以來， 私立幼托園所經營者觀念皆認為能達到收支平衡即可，但園所若沒有較多的收 益，將難以提供教師適當的薪資及福利，以及增修幼托園所的軟硬體設備，反覆 循環下，私立幼托園所內部的薪資、課程及設施等將每況愈下，無法吸引足額的 學生就學，而私立幼托園所也將面臨倒閉的窘境(洪耕燦，1994)。因此私立學校 的經營者瞭解本身的條件及競爭優勢，慎選園所長並充分授權，要求學校經營績 效時也應秉持教學理念，才能激發家長去考量選擇該學校；此外，招生策略和學 費標準亦會影響學校經營的成敗(蓋浙生，2002)。. 綜合全述學校經營的定義與私立學校經營特色之探討，可歸納出私立幼托園 所經營的意義係指私立幼托園所為求永續經營，運用企業管理理論的知識與技術 於學校營運中，作為經營者經營管理的藍圖加以充分利用園所內有效資源，與幼 托園所兒所成員共創願景，在滿足外在環境需求的同時也發展出該園所的教學特 色，以達成幼托園所預期成效的過程。. 13.
(24) 第二節. 經營策略. 一、經營策略定義. 策略的解釋由牛津袖珍字典中可得到這樣的定義，即戰爭的謀略，特指將軍 隊和船隻移動到合適地點的行動計畫；商業上或政治上之行動或策略計畫。大多 數對經營策略的定義，其重要觀念是一策略性的決策不同於目標方法的決策。而 研究者將策略歸納出其特質：重要的，不易替代的、不容易變化的、牽連到一段 重要時期的資源運用。. 為什麼－組織、企業需要策略？如果組織、企業在面臨任何選擇時，都能做 出最佳的決定，而且會要求任何決策必須考慮目前或未來所有的決定，則策略即 變得沒有必然存在。然而，組織、企業必須考量上千項會影響它的外在因素，而 且必須在上千個不同的決定中做選擇，因此策略的需求也因而產生；在實際環境 中，有很多人是由於在不確定和資訊不足的情況下而做出這些決定的。策略可當 作一種啟發性的工具，一套協助日常決策的指導方針和守則。本研究玆就各家學 者對於策略的定義彙整如表 2-1。綜觀不同學者對於策略所做定義，策略係關於 組織長期目標和達成目標的方法，並以界定、分配組織資源的運用，以反應組織 對於所處環境之各種機會、威脅的政策。. 14.
(25) 表 2-1 年 1947. 代. 學. 策略的定義彙整表. 者. Von Neumann＆. 策略的定義 企業依據特殊狀況採取的一系列行動。. Moorgenstern 1954. Drucker. 分析現況並採取必要因應措施。. 1962. Ansoff. 由產品、成長方向、競爭優勢和綜效決定的 策略準則。. 1969. Learned﹐Andrews Christenson ＆. 達成目標的政策或計畫。. Guth 1971. Andews. 策略在於結合公司〝能做〞(組織的強勢與弱 勢)於公司〝可做〞(環境的機會與威脅)的領 域中。. 1972. Schendel ＆Hatten. 決定組織基本目標並達成目標的主要計畫； 針對組織所在環境分配資源的計畫。. 1974. Ackoff. 關於企業長期目標和達成目標的方法。. 1975. Mocarthy﹐ Minichi-ello ＆. 分析環境，並在資源和目標兼作最佳的調適。. Rosenblum 1976. Glueck. 達成企業基本目標的統一、深入、整合性計 畫。. 1980. Porter. 策略就是定義獨特的位置、明確的取捨，以 整合企業的各種活動。策略的本質在於選擇 以不同方式去執行相同的活動，或是選擇與 對手截然不同的活動，選擇甚麼「要」、「不 要」做。. 1988. Mintzberg. 策略是組織與環境間的調和力量，及組織應 付環境的決策。策略包含計畫、計謀、模式、 地位展望。. 1981. 許士軍. 策略代表為達成某特定目標所採取的手段， 表現為對重大資源的調配方式。. 15.
(26) 表 2-1. 策略的定義彙整. 1995. 司徒達賢. 策略是指企業的形貌(包括經營範圍與競爭 優勢等)，以及在不同時點間，這些形貌改變 的軌跡。. 1997. Collis ＆. 是描述決定公司目標、產生達成目標的主要 政策以及訂億公司所從事業範圍的決策的模 式。. Montgomery 2000. 吳思華. 策略是企業主持人或經營團隊面對未來發展 所勾勒出來的整體藍圖。. 資料來源:陳錦輝，2001， 「應用資源基礎論探討經營策略與競爭優勢－以高雄港 為例」，國立中山大學碩士論文，﹙pp.18-19.﹚. 吳思華(2003)認為，經營策略是指企業主持人或經營團隊面對企業未來發展 勾勒出來的整體藍圖，透過這個整體的描述，經營策略至少可以顯示以下四方面 的意義:1.評估並界定企業的生存利基。2.建立並維持企業不敗的競爭優勢。3. 達成企業目標的一系列重大活動。4.形成內部資源分配過程的指導原則。其次， 李國義(2001)指出，經營策略為經營一個公司或組織的大方針，是使公司或組織 以有限的資源做最佳的運用，建立自己的競爭優勢的必要方法，也是企業在競爭 激烈的市場中存亡勝敗的關鍵。另外，湯明哲(2003)則認為，經營策略是將公司 的主要目標、政策以及行動統合為一緊密的整體(cohesive whole)。良好的經營策 略乃根據公司本身的優勢與劣勢、未來環境的變化、對手的行動等來分配資源， 追尋獨特、永續經營的地位。而林建煌(2003)則認為，經營策略是藉由維持和創 造組織目標，是為了獲取組織的長期獲利和成長。莊立民(譯)(2005)指出，經營 策略是企業經營者，經由內、外環境分析，擬定最適合本身的願景、使命與策略， 並透過良好的組織執行力來高階主管所選擇的策略，最後透過控制的機制，進行 評估並提出修正的行動與方案。. 16.
(27) 針對經營策略的定義，學者、專家分別提出個別獨到的見解；研究者歸納為一訂 定企業、組織長遠願景、而付諸行動、資源分配得宜、全力以赴達到目標。 更明確的註解，即策略是「將組織、企業的主要目標、政策以及行動整合為一緊 密的整體(cohesive whole)。良好的策略係根據企業、組織內部的優、劣勢，未來 環境的變化，對手的行動等分配資源、追尋獨特、永續經營的定位。」. Collis ＆Montgoery(1997)指出策略應著重的三個重要的方向，首先，強調價 值創造(value creation)是公司策略最基本的目的；第二，著重於公司多重市場的 範圍(構形)，包括其產品、地理以及垂直的疆界；第三，強調如何管理在公司內 部階層中的各種活動與業務(協調)。. 經營活動 執 行. 推 動 指導. 資源投入. 強 化 建立. 策. 略. 競爭優勢 界 定. 吸. 形 引. 成 生存利基 圖 2-1. 企業營運循環. 資料來源:吳思華(2003)，策略九說:20. 17.
(28) 二、經營策略程式 榮泰生（2002，pp.5-19）認為，經營策略的套裝程式含四個基本元素：(一) 環境偵查；(二)策略形成；(三)策略執行；(四)評估與控制，它們間的互動關係。. 其次，林建煌（2003）認為策略管理的程式可以分為：現狀評估、使命與目 標的調整、對未來的 SWOT 分析、落差界定、策略形成、策略執行，以及策略 控制等七個步驟。. 研究者整理上述二位學者針對經營管理策略程式敘述所知，經營策略程式的 主要過程大致上分為： ﹙1﹚確認組織目標與使命； ﹙2﹚環境評估； ﹙3﹚策略形成； ﹙4﹚策略執行； ﹙5﹚評估與控制等五個部分。其中， 「評估與控制」不是經營策 略的末端，而是透過其瞭解經營策略執行的情況及出現的癥結，然後作為依據， 其目標、使命與策略據意志性。另外，環境評估主要分為外部環境及內部環境兩 部分。一方面，透過外部環境分析，找出環境中的機會與威脅；一方面，經由內 部環境分析，瞭解自身的優勢與劣勢。也就是說，企業在進行經營策略規劃時， 有兩種不同的策略思考邏輯：一為由外向內型，即有效配合外在環境變化的趨 勢，適當調整企業本身的經營範疇；另一為由內向外，亦即透過持續建構，並運 用本身的經營條件，以對抗外在環境的改變（吳思華，2003） 。在 1980 年代，大 多數策略分析慨廿的發展都圍繞在企業所面臨的外部競爭環境，以及相對於對手 的競爭定位議題，此一領域以 Michael Porter 的論點為主要代表。到了 1990 年， 策略分析概念逐漸從重視外部環境轉移至以企業內部資源為基礎的思考模式 （Grant﹐2002） 。該模式是核心概念為，企業式資源與能力的匯集體，，而這些 資源與能力應是組織策略的主要決定因素。他強調個別企業的獨特性，並指出獲 利的關鍵成功不在於和其他企業做一樣的事情，而是運用本身不同於其他企業的. 18.
(29) 差異。尤其，當外部環境詭譎多變時，企業內部的資源與能力更是其長期策略的 基礎：亦是奇建立持續競爭優勢的根源（Barney﹐1991﹚。換言之，企業透過發 展和運用本身的資源與能力來建立競爭優勢。透過（圖 2-2）呈現，我們可以近 一部的瞭解組織資源、能力與競爭優勢之間的關係。. 競爭優勢. 能力(組織慣例). 資源. 有形的 實質的 財務的. 無形的 人員技術 技術. 聲譽. 圖 2-2 資源、能力與競爭優勢 James C. Craig﹐Robert M. Grant﹙1991﹚“Contemporary Strategy Analysis“p.100 也就是說，雖然外部環境會影響企業經營策略，但當外部環境變動快速、難以預 測時，內部資源與能力的建構與蓄積，才是企業擁有持續經爭優勢的關鍵因素。. 三、經營策略類型 由於學者探討的角度不同，因而形成各種的經營策略類型，以下就 Miles ＆ Snow(1978)的適應策略、大前研一(1987)的基本競爭策略(黃宏義譯，1987)、 Ansoff(1957)的經營策略、以及 Porter(1980)的基本競爭策略等，進行討論：. 19.
(30) ﹙一﹚ Miles ＆ Snow(1978)的適應策略 Miles ＆ Snow 的適應策略，強調策略管理者應該著重在組織活動與其所處 環境的井密契合，因此，企業在制定事業單位策略時應顧及到環境、事業問題、 技術與管理問題等。他們二人根據企業因應外部環境改變所提出的解決方式，將 經營策略分為下列四種類型: 1、防禦者策略(Defenders) 防禦者只專注於單一或有限的產品市場，為防禦自己的市場地位，因此須採 取成本控制並提高專業領域的效能。由於只專注單一或有限的產品市場，故較少 從事新產品的研發及新市場的開拓。 2、前瞻者策略(Prospectors) 前瞻者會主動、積極且持續在環境中尋找機會；也就是不斷開發新的產品與 市場領域，並追求創新。因重視產品與市場的創新，因而組織運作往往不是很有 效率。 3、分析者策略(Analyzers) 分析者同時在兩類產品市場領域中運作。一類為穩定市場；另一類為高度變 動的市場。在穩定市場中，以例行的程式、正式化組織結構來進行有效率地運作； 在變動市場中，則密切注意競爭者的新創意，採取模仿跟進的作法。因此，分析 者兼有防禦者及探勘者的優勢；但也容易發生效率不彰、應變能力不夠快、創新 不足等問題。 4、反應者策略(Reactors) 反應者能發覺環境的變化與不確定性，但因組織缺乏一致的策略與結構關 係，所以無法有效反應。只有在不得不面對的環境壓力下，才會採取反應。由此 可知，反應者並沒有穩定的策略，其也是四種策略中績效最差的策略。. 20.
(31) (二)大前研一(1987)的基本競爭策略(黃宏義譯，1987) 大前研一以「正面競爭」及「產品創新」為構面，將經營策略劃分為關鍵成 功因素策略、主動攻擊策略、相對優勢策略、以及策略自由度策略等四種【如圖 2-3】所示:. 提供的產品 舊的/現有的. 新的/創造的. 正面 競爭. 關鍵成功因素策略 (加強功能的差異). 主動攻擊策略 (問「為什麼」). 避免 正面 競爭. 相對優勢策略 (利用競爭者的弱點). 策略自由度策略 (擴大使用人的利益). 圖 2-3 大前研一的基本策略 資料來源:黃宏義(譯)﹙1987﹚。 1.關鍵成功因素經營策略(business strategy based on key factor strategy)公司若能 確認出攸關產業成敗的關鍵成功因素，然後將資源儘可能有效集中並投入在這些 關鍵因素上，使企業取得真正的優勢地位。 2.相對優勢經營策略(business strategy based on relative superiority)與競爭對手之 間的差異，如產品技術、銷售網路及獲利能力等，並且充分運用這些差異，使公 司獲得競爭優勢。 3.主動攻擊經營策略(business strategy based on aggressive initiatives)當產業處 於停滯或緩慢成長時期，且公司主要的競爭對手在此產業中已有穩固的基礎時， 則須採取主動攻擊策略，將目標放在破壞競爭者所依賴的「成功關鍵因素」的優 勢，設法改變現有的競爭規則，進而創造公司的競爭優勢。. 21.
(32) 4.策略自由度經營策略(business strategy based on strategic degrees of freedom)在 競爭激烈的的產業中，公司可藉由創新的方式，如開闢新市場、發展新產品等來 取得競爭優勢。換言之，就是開發競爭者未觸及到 的市場領域，避免與對手作正面的競爭。. (三).Ansoff(1957；1965)的經營策略 Ansoff 以「產品」及「市場」為構面，將經營策略劃分為四種策略: 1.市場滲透策略(Market-Penetration Strategy)以現有產品為基礎，力求市場佔有 率的增加。基本上這是一種不改變原有的經營領域， 而是針對現有的經營領域進行更進一步深耕的策略。 2.市場發展策略(Market-Development Strategy) 是指在不改變現有的產品之下，進入一些新的經營領域，即替公司現有的產 品，開拓新市場。 3.產品發展策略(Product- Development Strategy) 創造新的產品，以增加現有顧客的銷售額。 4.多角化策略(Development Strategy) 是指開發新的產品，並進入新的市場。 (四).Porter(1980)的基本競爭策略. Porter 以「策略目標」(strategy target)及「策略優勢」(strategy advantage)為構 面，將經營策略分為全面成本領導(Overall Cost Leadership)、差異化 (Differentiation)及集中化(Focus)等三種基本競爭策略(圖 2-10 所示)。Porter 認 為，上述三種策略中的任何一種策略皆能為事業單位帶來競爭優勢。. 1.差異化策略(Differentiation) 差異化策略是指運用品牌形象、產品設計、服務、技術等等方式，讓企業所. 22.
(33) 提供的產品或服務具獨特性，以造成與競爭者的有利差異，來獲得競爭優勢。當 顧客知覺到產品或服務的獨特性並滿足需求時，企業即可將產品訂在高價位，以 獲得較高的利潤。然而，為保有差異性，企業必須持續投資於研發、技術創新等 費用，讓顧客持續覺得產品或服務是有差異性或獨特性。可是企業不會為了差異 化策略而不計成本，只能說成本不是其主要的策略目標。. 策略優勢 被顧客認知具獨特性 策 略 目 標. 整個 產業. 差異化. 低成本地位 全面成本領域. 特區 定隔. 集中化. 圖 2-4 Porter 的三種基本策略 資料來源:Porter﹐M.E.﹙1980﹚﹐. 2.全面成本領導策略(Overall Cost Leadership). 全面成本領導策略是指在顧客可以接受的產品特性與品質水準下，透過一 套功能性政策(如經驗曲線、效率的追求)，以相對於競爭者為低的成本來生產或 提供服務，並獲得競爭優勢。該策略的成功關鍵，即在於持續不斷地致力於降低 成本的活動，但是降低成本並不是要企業銷售低價的劣質品，而是在同樣的品質 上，以相對於競爭者為低廉的價格來銷售產品。通常企業必須必須有較「高」的 市場佔有率才會採行此策略。 3.集中化策略(Focus). 23.
(34) 集中策略是指將有限的資源集中於某一特定區隔上，透過滿足該區隔顧客的獨特 性需求以獲得競爭優勢。前述差異化策略及全面成本領導策略，主要是以整個產 業為目標，但集中化策略則是環繞著某一特定區隔為目標，然後盡全力滿足該區 隔顧客的需求。集中化策略又分為：集中成本領導策略與集中差異化策略。集中 成本領導是利用降低成本以取得競爭優勢；而集中差異化策略則是利用差異化來 取得競爭優勢，如【圖 2-5】所示。. ＊為了更有效瞭解顧客購買偏好而發展完善的 基礎架構. 訊系統。 ＊全公司著重生產高品質產品的重要性。. 人力資源. ＊鼓勵員工創意與生產的報酬機制。 ＊廣泛使用主觀而非客觀的績效評估指標。. 技術開發. 利. ＊在基礎研究上的強大能耐。 ＊對於能夠產生高度差異性產品的技術投資。. 採 購. ＊用來尋找最高品質原物料的系統與程式。 ＊採購高品質的替換零組件。 對於送入. 持續地製. 準確與快. 對於顧客 對於買方. 的原料所. 造吸引人. 速因應的. 的購買提. 提供密集. 進行的優. 的產品。. 訂單處理. 供寬大的. 的訓練，. 異處理， 對於顧客. 程式。快. 授信安排. 以確保高 潤. 以便降低. 獨特製造. 速與準時. 。與買方. 品質的產. 損壞並改. 規格快速. 地將產品. 及供應商. 品安裝。. 善最終產. 因應。. 送達顧客. 密切的人. 替換零. 。. 際關係. 件有完. 品的品質 。. 整的庫 存。. 入場. 作業 配送. 出廠 行銷與 服務 活動 活動 銷售 主要活動. . 圖 2-5. 差異化策略下的價值創造活動 資料來源:林建煌﹙2003﹚. 24. 活動.
(35) 歸納上述學者對策略類型的陳述可知，企業經營策略擬定之目的，一方面除 希望能與競爭者形成差異化，使企業提供的服務或產品具有獨特性，以獲得較好 的利潤與競爭優勢。一方面則藉由好的經營策略規劃，答永續經營的目標。將前 述學者經營策略類型理論彙整【如表 2-2 】. 表 2-2 經營策略類型理論彙整表 Ansoff. 1957；1965 市場滲透策略、市場發展策略、產品發展策略、多角化 策略. Miles ＆Snow 1978 Porter 大前研一. 防禦者策略、前瞻者策略、分析者策略、反映者策略. 1980. 差異化策略、全面成本領導策略、集中化策略. 1987. 關鍵成功因素經營策略、相對優勢經營策略、主動攻擊 經營策略、策略自由度經營策略 資料來源：研究者自行整理. 25.
(36) 第三節. 關鍵成功因素. 學齡前教育業是涵蓋教育性及商業行為的一種產業，其關鍵成功因素為企 業 、組織面對競爭者所必須持有的競爭力，唯有具有產業的成功因素，方能建 立其持久的競爭優勢。. 一、成功的定義. 一個企業、組織成功與否持有該產業的關鍵成功因素有其密切關係，此在 尋找企業成功的衡量指標前，必先對成功下定義。就企業的組織運作來說，企業 運用有限的資源，透過組織的運作與管理，以求達企業的預期目標，就可以視為 成功的企業。所以依企業的經營角度看，「成功」也就是企業能夠達成其設定目 標(陳慶得，2001)。一般企業、組織經營成功與否的標準與方法，每位專家學者 的看法都不相同，有關各學者對成功標準的論點本研究整理如表 2-3. 26.
(37) 表 2-3 成功標準的論點彙整表本研究整理 學者 Kasem and Moursi(1971). Richard M.Steer(1975). Michael E. Porter(1980) Woo ＆ Willand(1983) Venkatraman ＆ Ramenujam(1986). 成 功 指 標 組織成效是指一位管理者對於職位上種種要求的 達成程度 1.生產力 2.全面性績效 3.員工滿足 4.利潤或投資 報酬率 5.員工流動率。 1.利潤成長 2.市場佔有率 3.社會責任。 1.獲利率，2.相對市場地位，3.獲利率及現金流量 之改變 4.銷售額與市場佔有率之成長。 1.財務性績效:銷售成長率、獲利率。 2.作業性績效：市場佔有率、產品品質。 3.組織效能:員工流動率、顧客滿意。. 中華徵信所(1990) 1.營收成長率 2.純益率 3.淨值報酬率 4.資產報酬 率 5.負債比率 6.員工平均銷售額 7.生產力 8.淨值 純益額。 範祥雲. (1995). 陳慶得(2001). 林瓊瑜(2007). 就企業的組織運作而言，企業運用有限的人力及物 力資源，透過組織的運作與管理，達成企業的預期 目標。 組織對目標達成之程度，及令管理者及公司股東滿 意的結果，並受到社會大眾的認同。 達成目標成就工業。 資源來源:徐月珠﹙2008﹚。. 27.
(38) 二、關鍵成功因素的定義 關鍵成功因素(Key Success Factors﹐KSF；或稱 Critical Success Factors﹐CSF) 從早期至近期、不同學者在文獻上呈現出多種不同的解釋與定義，其原因乃在於 學者是由不同的面向加以解釋，並將個人解釋的關鍵成功因素概念發揮在不同的 領域上。 在 1979 年之前對關鍵成功因素的研究不多，對於關鍵成功因素的應用名稱 也意見分歧，諸如策略因素(Strategic Factors)、成功領域(Keyresult Areas)、策略 變數(Strategic Variable)及關鍵活動(Key Activities)等，但在 1979 年以後就有許多 專家學者投入這個研究，而對於關鍵成功因素的看法趨於一致(範文偉，1994). Dainel(1961)認為所謂的關鍵成功因素，是指一個企業為了成功必須要做 得特別好的重要工作。謝智芳(2004)於其研究中以較廣義的角度，將關鍵成功因 素定義為在某項事務的實施或進行中，具體扮演了重要關鍵的影響角色，而致使 該項事務的推行達成期望之成功程度的主要原因。黃營杉等人(1991)亦認為關鍵 成功因素係指一門產業的最重要競爭能力或資產，廠商為有把握住產業的關鍵性 成功因素才能建立持久性的競爭優勢。AaKer(1984)也指出，關鍵成功因素除了 是企業目前在市場上取得獲利的競爭性資產或能力之外，還必須是未來策略運作 所需要。因此企業必須洞察未來較有用的資產和能力是哪些，才能永續經營，具 有競爭力。. 關鍵成功因素會因為產業的不同而改變(Hofer ＆ Schendle﹐1978)，不同產 業內的個別企業應依本身之特性找出關鍵成功因素。因此吳思華(1988)將關鍵成 功因素定義為在特定產業中，要成功地與他人競爭，所必須具備的競爭技術或資 產。另外，Rocart(1979)認為關鍵成功因素存在於企業的幾個領域中，應將這 些有限而重要的領域做好，才能保證企業有良好的競爭績效。因此關鍵成功因素. 28.
(39) 並不為涵蓋於企業的每個領域當中，就算是市場佔有率最大，和通路最暢的企 業，亦受限於自身的資產與能力，只能將心力投注於幾個重要的領域裡。 綜合上述說法，本研究將關鍵成功因素定義為:為企業或組織在不同階段進 行規劃與決策時，將有限資源應用於少數幾個領域，有益於產業競爭時獲得優勢 並獲致成功的一些重要因素。如表 2-4 學者. 表 2-4 關鍵成功因素之定義 定義. Daniel (1961). 在大部分產業中，通常有三到六個決定是否能成功的 因素，廠商必須把這關鍵工作做得特別好才能獲致成 功。. Rocker (1979). 認為關鍵成功因素存在於企業有限的幾個領域，如能 在這幾個領域做好、做對，及能保證企業有較佳的競 爭績效，這幾個有限且重要的領域可作為高階層管理 者決定其所需資訊的依據。 1.企業內部或外部必須加以確認而慎重處理的因素， 因為這因素會影響企業目標得達成，甚至威脅企業 生存。 2.必須特注意的事件或狀況，而這些事件或狀況對企 業而言是有顯著影響的。 3.他們可能是企業內在或外在的因素，而他們的影響 可能是正面或反面的。 4.他們必須加以特別的注意或熟悉，以避免不愉快的 突發狀況或錯失機會。 5.他們可由評估企業的策略、環境、資源、營運及其 他類似領域而加以確認。. Ferguson And Dickinson (1982). Boynton And Zmud. 經理人或企業體想要成功或獲得良好績效，而必須給 予特別且持續注意的一些事情。此定義包含目前及未 來該企業營運活動的主要因素，故其除了強調 KSF 的重要性之外，更涵蓋了現在及未來的因素，使企業 經營更具前瞻性，進而對於「策略規劃」具有正面的 意義。. 29.
(40) 大前研一 (1985) 孟德芸 (1992). 表 2-4 關鍵成功因素之定義續 關鍵成功因素為一認為關鍵成功因素為策略家尋找 策略優勢的途徑之一，把企業的資源集中投入在特定 領域中取得競爭優勢。 關鍵成功因素是產業競爭、產業特性互動之下所產生 的產業獨特競爭條件，企業如果擁有此項競爭條件， 就能維持企業在產業中的競爭優勢。. 吳青松 (1992). 關鍵成功因素乃是企業經營成功所必須掌握的主要 範疇，有助於引導企業制定有效的策略與執行程式， 並已廣泛地運用於高階決策資訊系統的設計。. 黃營杉 (1993). 產業關鍵成功因素係指一門產業最重要的競爭能力 或資產，廠商唯有把握住產業的關鍵成功因素才能建 立持久性的競爭優勢，否則即使擁有極佳的策略，但 在關鍵成功因素尚處於劣勢，競爭能力將大打折扣。. 吳思華 (1996). 關鍵成功因素為在特定產業內成功與他人競爭，必 須具備的技術或資產。藉由分析企業之優勢與關鍵 成功因素配合之情況即可判斷是否具備競爭力，如 果企業優勢恰好表現在產業之 KSF 上，則該企業就 可取得競爭優勢。 資源來源:徐月珠﹙2008﹚。. 三、關鍵成功因素的特性及功能 本研究參考上述定義及國內外眾多學者之研究，將關鍵成功因素歸納出特性 如下: ﹙一﹚會受企業內外部因素的影響 關鍵成功因素係指那些能協助企業達成目標的內部相關因素，可能是一個 事件或環境中的一個變數，或是管理中對成功有影響的重要控制變項；也是企業 內部或外部必須加以確認，並慎重處理的因素，這些因素會影響企業目標之達 成，甚至威脅企業的生存。(Ferguson ＆ Dickinson﹐1982；Hofer ＆ Schendel﹐ 1978；Thomas﹐1988)。 30.
(41) ﹙二﹚會因產業、產品與市場等屬性的不同而有所差異 影響一個企業的經營績效有許多因素，會隨著產業的性質、規模或競爭策略 的取向而各有差異，因此關鍵成功因素是指個別企業在特定產業中競爭的主要成 功因素(吳思華，1988；孟德芸，1988；黃宏義譯，1987；Boseman ＆ Phatak﹐ 1989；Hofer ＆ Schendel﹐1978；Rockart﹐1982)。. ﹙三﹚是企業最重要的競爭能力或資產 關鍵成功因素是一個企業在面對競爭對手時，必須擁有的最重要鏡爭能力或 資產，尤其是企業的資源通常有限，管理者應該將資源投注在最重要關鍵成功因 素上(吳思華，1988；翁景民譯，2000；黃營杉等，1991；Glueck﹐1984；引自 林群盛，1996)。此外，若競爭對手有相同的實力，則成功的關鍵就在於誰能更 有效執行關鍵成功因素的策略(黃宏義譯，1987). ﹙四﹚每一個企業只擁有少數的成功因素，若能做好，將具有相當大的影響力。 由於企業本身的資源有限，為了獲得成功必須將資源投注在少數的工作或領 域上，當這些工作或領域的表現令人滿意時，企業即會有成功的競爭表現，而這 些產生優異表現的少數領域即是企業的關鍵成功因素。因此，管理者應先確認該 企業的關鍵成功因素有哪些，將企業的資產與能力投入正確的因素，才能創造經 營經營績效。(Boynton ＆ Zmud﹐1984；Rocart﹐1979﹐1982；林材波，1991)。. ﹙五﹚具有週期性，會因時間而改變 企業或管理人為獲得良好績效，必須特別持續地關注一些事項，這些即是該 企業的關鍵成功因素。但這些因素也會隨著企業的成長而改變，因此為了要在該 產業中比競爭者更成功，在不同的時期，就必須做好該時期的關鍵性工作 (Boseman ＆ Phatak﹐1989；Boynton ＆ Zmud﹐1984；範文偉，1994)。. 31.
(42) ﹙六﹚能使企業在市場上產生佔有率與地位 關鍵成功因素是企業在市場市獲得佔有率的要件，會影響企業在該產業當 中競爭地位，因此為了在產業中佔有一定的地位並獲得成功 ，企業必須尋找出最關鍵性的成功因素為何(Hofer ＆ Schendel﹐1978；Rue ＆ Holland﹐1987；周文賢，1999)。. ﹙七﹚提供管理者決策的來源 企業面臨不確定的環境時，能提供重要的資訊來源與方向性規範，使管理 者能做有效的判斷、評估與決策，透過分析企業的強弱勢與機會、威脅，能作為 組織策略的基礎(Boseman﹐1986；引自林群盛，1996；Rockart﹐1979)。. ﹙八﹚是為了成功而進行的工作 企業為了產生優益的經營績效、獲得成功，因而一定要優先做得特別好的工 作，即為該企業的關鍵成功因素(Boynton ＆ Zmud﹐1984；Rue ＆ Holland﹐ 1986；Thompson ＆Strickland﹐1993)。. ﹙九﹚能確保企業在該產業中的競爭優勢 關鍵成功因素是企業在該產業中取得經爭優勢，確保獲利能力，增加經營 績效的必需競爭要素。成功的企業通常在關鍵成功因素中，具有幾項優勢要素， 是該企業專長而擅長的，這些資產及技能優於競爭產業，並帶來競爭優勢；而在 其他因素上即使不具優勢，但也能保持不居於劣勢(Ansoff﹐1984；Boseman ＆ Phatak﹐1989；Rockart﹐1982；林敏華，1996；黃宏義譯，1987；黃營杉等，1991)。 因此關鍵成功因素若能達成企業目標，將能反映出該企業策略之成功性。. 32.
(43) 因此，幼托園所管理者或經營者在探究關鍵成功因素時，應考慮該產業的特 性、未來可能的發展趨勢、企業經營的時間點、提供的產品例如：環境、課程、 托育時間等)所在生命週期的不同、托兒所內部資產及外部環境政策等因素的影 響，而後專心致力於最重要的少數關鍵成功因素中，以獲取競爭優勢。. 關鍵成功因素的功能，本研究依據孟德芸(1988)之看法，以及 Pollalis ＆ Frieze(1993)從資訊策略的觀點來說明關鍵成功因素，可歸納出以下六點功能： 1.作為組織再分配資源時的指導原則。 2.簡化高階管理者的工作；根據研究指出，關鍵成功因素個數以 5-9 個的 範圍為原則。 3.促進企業的溝通。 4.作為企業經營成敗的偵測系統。 5.作為有效率規劃管理資訊系統的工具。 6. 作為分析競爭對手強弱的工具。. 由以上六點功能來看，關鍵成功因素乃為幼托園所經營時的重要參考根據， 除了簡化管理者的工作，並作為幼托園所內部組織的溝通工具、資源分配、偵測 經營成敗及規劃管理策略等基礎外，也是解讀競爭對手優弱勢，和對手相抗衡， 從而改變園方經營策略的重要工具。 四、關鍵成功因素構面 企業衡量該產業的關鍵成功因素，除了須瞭解競爭對手掌握關鍵成功因素 的能力之外，也必須搜尋本身獲致成功的主因，將資源投入於關鍵所在，發揮以 一搏百的效果(周文賢，1999)。企業內可列為關鍵成功因素的構面相當多，然而 企業的可用資源有限，不可能兼顧所有構面，因此須先瞭解影響企業經營管理各 構面中重要程度的先後順序，依構面重要程度加以掌握，達到企業經營獲利、永 續經營的目標。 33.
相關文件
• Formation of massive primordial stars as origin of objects in the early universe. • Supernova explosions might be visible to the most
This study will base on the perspective of the philological education to discuss 788 characters that were commonly used in the daily life of the early Tang era, for highlighting
(Another example of close harmony is the four-bar unaccompanied vocal introduction to “Paperback Writer”, a somewhat later Beatles song.) Overall, Lennon’s and McCartney’s
Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University.. The Nature of
• developing coherent short-term and long-term school development plan that aligns the school aims, the needs, interests and abilities of students in accordance with the
Microphone and 600 ohm line conduits shall be mechanically and electrically connected to receptacle boxes and electrically grounded to the audio system ground point.. Lines in
The continuity of learning that is produced by the second type of transfer, transfer of principles, is dependent upon mastery of the structure of the subject matter …in order for a
When ready to eat a bite of your bread, place the spoon on the When ready to eat a bite of your bread, place the spoon on the under plate, then use the same hand to take the
