個案綜合比較分析

綜合上述阿里巴巴與全家便利商店個案資料，本章節將分別以主要業務 發展歷程、業務佈局、路徑能力與 O2O 電子商務模式共四大面向比較並分析阿 里巴巴與全家便利商店之相同與相異之處。

一、 依主要業務發展歷程比較分析

因本研究討論零售商類型與企業路徑能力之關聯，業務發展歷程屬於企 業大範圍之策略與規劃，因此業務發展歷程分析將以阿里巴巴集團與全家便利 商店為主要分析對象。透過圖 5-1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程與圖 5-2 全 家便利商店主要業務發展歷程，不管是線上零售為主的阿里巴巴或是以線下零 售為主的全家便利商店，從成立到目前主要業務發展皆還是以自身本業為主，

阿里巴巴以 Online 業務為主，全家便利商店則以 Offline 為主。

阿里巴巴於 2006 年發展自身第一個 Offline 業務-淘寶大學，協助企業訓 練線上行銷與運營相關人材；全家便利商店則於 2007 年與前線媒體共同成立全 多媒體通路「Fami Channel」跨入 Online 行銷領域。阿里巴巴藉由淘寶大學解 決當時業界普遍缺乏線上運營人員，藉由教育方式提供人材降低企業進入線上 零售門檻。2006 年因網路寬頻的提升與攝影設備的平民化，YouTube、Facebook 與 Twitter 等社交網路平台快速興起(數位時代, 民 98)，全家便利商店於 2007 年則看好線上媒體能突破過往實體廣告的宣傳疆界，因此投入線上多媒體通路 補足門市宣傳限制之弱勢並符合逐漸轉變的市場需求。

相較於阿里巴巴集團擁有線下零售資源的全家便利商店早於 2007 年就進 入 O2O 市場，透過於門市設置 FamiPort 提供購票、繳費…等簡易 O2O 服務。

2014 年隨著行動通訊與技術應用的普及，傳統零售通路商大幅地整合實體與虛 擬購物經驗，零售市場漸漸由供應主導轉向需求趨動(柯志賢, 民 104)，阿里巴

巴集團與全家便利商店紛紛大量投入 O2O 零售業務。由線上平台業務為主體的 阿里巴巴集團將過去累積的數據資料與科技結合實體門市，分別於都市與農村 創造了盒馬鮮生與農村淘寶兩項業務，並透過合資線下零售經驗豐富的銀泰百 貨共同發展 O2O 零售業務，三項 O2O 業務結合了實體門市的優勢並透過 APP 與阿里巴巴線上所擁有的會員與數據資料結合，於業務發展初期創造有別於傳 統零售的佳績。全家便利商店則是於 2013 年入股歐付寶、2014 年與一卡通合 作、2015 年入股樂點行動支付，先透過金流的整合，提供門市消費者多元付款 方式，並於 2015 年透過第二代 FamiPort 透過與其他服務商的合作使便利商店 不再只提供商品而是提供更多服務。全家便利商店也透過全家行動購的開發，

建立線上會員體制，並透過虛擬集點、商品預購與跨店換取等功能，快速增加 線上會員數量，透過消費集點能有效的收集會員數據資料，提供集團與門市日 後分析策略使用。

簡而言之，於投入 O2O 零售市場時，阿里巴巴將過去累積的會員數量 與線上科技投入實體門市，消費者可透過 APP 與線上平台持續在門市以外地方 購物，將客戶的消費延伸不再只局限於店面。全家便利商店則是透過原本的門 市優勢，藉由線上金流服務整合、多媒體服務機台與 APP 行動裝置之開發使門 市不再侷限於提供商品，而是能提供更多的服務，藉 O2O 服務將門市價值最大 化，並透過集點服務與促銷活動積極建置線上會員系統增加消費者黏著度並藉 此收集消費數據，解決過去線下零售門市數據較難收集之痛點。

圖 5-1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程

資料來源:依據表 5-1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程之通路模式欄位整理

圖 5-2 全家便利商店主要業務發展歷程

資料來源:依據表 5-6 全家便利商店主要業務發展歷程之通路模式欄位整理

二、 依通路佈局較分析

因本研究討論零售商通路投入與其 O2O 通路發展之關聯，通路佈局屬於 企業大範圍之策略與規劃，因此通路佈局分析將以阿里巴巴集團與全家便利商 店為主要分析對象。根據圖 5-3 阿里巴巴集團通路佈局與圖 5-4 全家便利商店 通路佈局，以通路佈局面來比較，阿里巴巴與全家便利商店於不同業務發展的 三階段中分別以置身線上或線下通路為主，阿里巴巴於無限 All in 轉至互聯網+

階段時，將大部分通路轉向 O2O 通路，線上通路佈局增加趨緩。全家便利商店 於線下通路佈局於三階段中皆等比例穩定增加，並未因為發展 O2O 而趨緩。

阿里巴巴集團與全家便利商店於 O2O 通路發展於第三階段皆有大規模的 增加，此階段以阿里巴巴集團尤其明顯，其 O2O 通路發展甚至高於本身於線上 通路與線下通路之佈局，而全家便利商店於第三階段 O2O 通路雖有明顯的增加 但還是以線下通路增加量較多。

相較於發展 O2O 通路，阿里巴巴集團在發展線下通路與全家便利商店在 發展線上通路兩者於三階段都較為趨緩，由此可見不管是阿里巴巴集團或全家 便利商店，兩者於通路佈局上並未從自身佈局較少的線下通路與線上通路進入 市場，而更傾向於直接投入發展 O2O 通路市場。

圖 5-3 阿里巴巴集團通路佈局

資料來源:本研究依據表 5-3 阿里巴巴集團通路佈局之通路形式欄位整理

圖 5-4 全家便利商店通路佈局

資料來源:本研究依據表 5-8 全家便利商店通路佈局之通路形式欄位整理

三、 依路徑能力比較分析

因本研究討論企業路徑能力與 O2O 電子商務模式之關聯，屬於企業大範 圍之策略與規劃，因此路徑能力分析將以阿里巴巴集團與全家便利商店為主要 分析對象。依據本研究對個案公司路徑能力之定義為公司於零售市場的路徑相 依性與技術性機會。根據表 5-4 阿里巴巴集團路徑動態能力與表 5-7 全家便利 商店路徑動態能力所示比較分析並整理至圖 5-5 阿里巴巴集團與全家便利商店 之路徑能力比較圖。

(一) 路徑相依性

路徑能力的表現上全家便利商店在路徑相依性表現得比較顯著，於公司 三個不同階段的發展中，皆以便利商店服務為主要業務體系，透過食品的研發、

物流拓展與新型態店面的開發增加便利商店所能提供的業務服務，並將便利商 店通路拓展至移動端。阿里巴巴集團於路徑相依性表現則為透過平台與業務的 分類創造阿里巴巴生態體系，集團內的平台、業務與通路之間彼此互相支持與 連結。阿里巴巴集團運用過去發展平台之經驗與模式，重新複製至新的通路領 域發展，創造了 B2B 平台、B2C 平台、C2C 平台、第三方支付、物流平台與 O2O 新零售…等業務，並透過個平台會員的累積與平台間彼此的引流滿足用戶 全方面的需求。

(二) 技術性機會

盒馬鮮生藉由阿里巴巴集團過去研發的科技與累積數據資料發展 O2O 業 務，透過支付寶系統付款、與阿里巴巴集團共用會員資料、強制下載盒馬 APP，

完善的物流體系，門市商品線上與線下同步一體化系統…等，能發現盒馬鮮生 建置一套完整的資訊系統，並借助了阿里的很多優勢創造巨大的商業門檻，也 讓其他欲模仿盒馬鮮生業者難以複製。全家便利商店於技術性機會之表現則與 其表現之路徑相依性相似，皆以發展便利商店為主，並透過合作與入股方式建 置物流、第三方支付與食品生產等系統，為的是降低便利商店運營成本與擴大

服務範圍。全家便利商店於發展 O2O 零售是以原線下零售為基礎加入了金流與 移動端之技術，將原有的線下業務融合為 O2O 業務，門市客人可透過全家便利 商店服務之升級體驗到 O2O 零售之服務。

由上述之分析結合路徑相依性與技術性機會，我們能發現阿里巴巴集團 於業務與通路之發展模式為由一平台拓展業務，並將該平台發展出的業務經驗 與技術投入不同市場創造第二平台。由此不斷裂變並透過各平台間彼此的競合 關係創造集團的業務生態體系，但因平台接彼此業務與市場皆有所不同，故多 數藉由集團過去發展所擁有的技術機會發展新業務，盒馬鮮生於 O2O 零售領域 的發展於此更是顯著。而全家便利商店在發展上則是著重於路徑相依性，由原 先便利商店業務出發，為了面對不斷改變的消費者市場與滿足消費者更多的需 求，不斷的擴張與升級業務範圍與技術。由線下零售開始發展便利商店業務，

因網路的普及而投入線上多媒體市場，近期因面對移動網路與設備的普及投入 O2O 零售業務帶給消費者更多便利與服務。

圖 5-5 阿里巴巴集團與全家便利商店之路徑能力比較圖 資料來源:本研究依據表表 5-1 與表 5-6 之路徑能力欄位整理

四、 依 O2O 電子商務模式比較分析

因本研究討論路徑能力與 O2O 電子商務模式投入之關聯，屬於 O2O 業 務本身之發展，因此 O2O 電子商務模式分析比較將以盒馬鮮生與全家科技概念 店為主要分析對象。根據表 5-5 盒馬鮮生 O2O 電子商務模式與表 5-10 全家科 技概念店 O2O 電子商務模式，於線上零售商或線下零售商發展 O2O 零售時 O2O 電子商務模式個網路投入各有異同，盒馬鮮生明顯於數據網路與移動網路投入 較多資源，全家便利商店則於實體網路與服務網路投入較多資源，兩者投入資

因本研究討論路徑能力與 O2O 電子商務模式投入之關聯，屬於 O2O 業 務本身之發展，因此 O2O 電子商務模式分析比較將以盒馬鮮生與全家科技概念 店為主要分析對象。根據表 5-5 盒馬鮮生 O2O 電子商務模式與表 5-10 全家科 技概念店 O2O 電子商務模式，於線上零售商或線下零售商發展 O2O 零售時 O2O 電子商務模式個網路投入各有異同，盒馬鮮生明顯於數據網路與移動網路投入 較多資源，全家便利商店則於實體網路與服務網路投入較多資源，兩者投入資