以動態能力探討O2O零售演進-以阿里巴巴、全家便利商店為例

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(1)國立屏東大學行銷與流通管理學系數位行銷碩士在職專班. 碩士論文指導教授：曾紀幸博士. 以動態能力探討 O2O 零售演進-以阿里巴巴、全家便利商店為例 The influence of dynamic capabilities on the retailing O2O evolution: A case study of Alibaba and Family Mart. 研究生：楊郅傑. 中華民國 108 年 7 月.

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(3) 謝辭現在回想起來，2017 年 9 月到學校報到入學後，很幸運的爭取到阿里巴巴工作的機會，在一切都沒有準備好的情況下，如同一邊開著飛機一邊修引擎，面對在學業與工作上的挑戰，慶幸的是能將課堂上的學習運用在工作上，並能將工作上的經驗帶到課堂中，於學術與實務領域中學習與運用中穿梭，使自己能充實的渡過每分每秒。而我最先要感謝的人是我的父母與女友，因為有他們做最堅強的後盾，我才能全力以赴的在學業與工作上。再來我要感謝指導教授曾紀幸博士，於我就讀碩班期間中不間斷地教導，並於我論文進度落後時不厭其煩地督促我加緊腳步跟上，感謝您對所有學生的真情付出與無私奉獻。十分感謝口試委員郭信智博士與尤松文博士提供給我論文上的指導與建議，使我的論文能夠更加完整。謝謝公司客戶、主管與同事們對我得鼓勵與支持，讓我能堅持的完成學業。感謝曾經教導過我的教授們，也謝謝屏東大學行流系第一屆在職碩專班的 14 位同學，「一個人走的快，一群人走得遠」，感謝兩年間彼此的陪伴與鼓勵。最後謝謝堅持不懈的自己。也期許自己持續天馬行空的思考，腳踏實地的實踐，未來，已經啟航；我們的征途是星辰大海，前途未知，或將坎坷曲折，卻注定精彩而不凡。. i.

(4) 摘要隨著智慧型手機發展與行動網路廣泛普及消費者購物習慣改變，電子商務（線上）與線下零售（線下）業者皆面對巨大挑戰，近年電子商務蓬勃發展卻僅占全球零售 14~15%，還有十分大的成長空間，其中消費者於電子商務市場採購商品多為採購頻率較低的規格化商品，採購頻率較高的生鮮產品占電商銷售占比低，但冷鏈物流成本、. 保鮮期短、產品難標準化等因素唯目前電子商務業者較難克服問題。傳統線下零售商則受到門市地點、營業時間、與產品展示空間等限制，實體門市業績也不斷受到電子商務市場影響而發展趨緩。各家零售業者近年來投入大量資金與人力發展 O2O 零售，無不希望透過線上與線下優勢的結合，引導更多線下消費者從走到線上獲取業者產. 品資訊並引發消費，並鼓勵線上消費者走到線下實體店面增加線下消費。在各業者發展 O2O 零售中，各業者如何利用原有企業資源整合、建立並重新配置企業內部能力與企業外部能力為 O2O 零售發展的重要環節，否則也可能遇到線上與線下零售皆有的缺點（建立線上系統成本高、實體店面營運成本高）。本研究將分別探討從線上零售發展至 O2O 零售的阿里巴巴集團與從線下零售發展至 O2O 零售的全家便利商店兩者間發展的差異性，並以動態能力探討消費環境改變下企業如何利用既有企業資源拓展 O2O 零售業務，研究發現零售商本身的通路結構將影響其路徑能力累積，而累積的路徑能力將影響零售商於 O2O 電子商務模式呈現，線上零售商於路徑能力較依賴技術機會，線下零售於路徑能力則以路徑相依性顯著，線上零售商於 O2O 電子商務模式著重於數據與移動網路，線下零售商於 O2O 電子商務模式著重於實體於服務網路。希望藉此研究能提供業者 O2O 零售於理論上的途徑與資源分配參考。. 關鍵字：O2O、新零售、動態能力、阿里巴巴、全家便利商店. ii.

(5) Abstract With the development of smartphones and the widespread adoption of mobile shopping habits, e-commerce (online) and offline retail (offline) are facing enormous challenges. In recent years, e-commerce has flourished but only accounts for 14-15% of the global retail sales, indicating much more room for growth. Most of the products purchased by consumers in the e-commerce market are standardized products with low procurement frequency. Fresh products account for a lower proportion of e-commerce sales, but cold chain logistics costs, short shelf life, and difficult product standardization are difficult for e-commerce operators to overcome. Traditional offline retailers are restricted by the location of the store, business hours, and product display space. The performance of the physical store is also continuously affected by the e-commerce market and the development is slowing down. In recent years, retailers have invested a lot of money and manpower to develop O2O retail. Through the combination of online and offline advantages, more offline consumers will be able to obtain industry product information from the internet, and at the same time trigger offline consumption from online customers. In the development of O2O retailing among various industry players, how to use the original enterprise resources to integrate, establish and reconfigure the internal capabilities of the enterprise and the external capabilities of the enterprise is an important part of O2O retail development. Otherwise, it may also encounter both online and offline retail sales. Disadvantages (high cost of establishing online systems and high operating costs of physical stores). This study will explore the differences in the development of Alibaba Group from online retail development to O2O retailing and the FamilyMart from offline retail to O2O retail. Using the Dynamic Capability Theory to explore how the enterprise can use the existing enterprise resources to expand the O2O retail business under the change of the consumption environment. The study found that the retailer's development background affects path dependence and the O2O e-commerce model. Retailers have different path dependence or technological opportunities, and different O2O e-commerce models will be adopted. Online retailer depending on the accumulation of technical opportunities. Offline retailer depending on path dependence. Online retailer focus on development Data Network and Mobile Networks. Offline retailer focus on development Physical Networks and Service Network, hoping that this research can provide a theoretical reference and resource allocation reference for the O2O retail. Keyword：O2O, Dynamic Capability Theory, Alibaba, FamilyMart iii.

(6) 目錄致謝....................................................................................................... i 摘要......................................................................................................ii 目錄..................................................................................................... iv 圖次..................................................................................................... vi 表次....................................................................................................vii 第一章緒論 ......................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ............................................................................. 1 第二節問題陳述與研究目的 ..................................................................... 4. 第二章文獻探討 ................................................................................. 7 第一節 O2O 全通路整合............................................................................. 7 第二節動態能力 ....................................................................................... 11 第三節初步命題 ....................................................................................... 15. 第三章零售業現況 ........................................................................... 16 第一節中國零售現況 ............................................................................... 16 第二節台灣零售現況 ............................................................................... 20. 第四章研究方法 ............................................................................... 24 第一節研究架構 ....................................................................................... 24 第二節變數定義 ....................................................................................... 25 第三節研究設計 ....................................................................................... 27. iv.

(7) 第五章個案描述 ............................................................................... 32 第一節阿里巴巴 ....................................................................................... 32 第二節全家便利商店 ............................................................................... 43 第三節個案綜合比較分析 ....................................................................... 52. 第六章結論與建議 .......................................................................... 65 第一節研究結論 ....................................................................................... 65 第二節研究貢獻 ....................................................................................... 69 第三節研究限制 ....................................................................................... 70 第四節後續研究建議 ............................................................................... 71. 第七章參考文獻 .............................................................................. 72. v.

(8) 圖次第三章圖 3–1 中國大陸社會消費品零售總額 2013 年至 2018 年增率 .................. 19 圖 3–2 台灣無店面零售年增率 ....................................................................... 21 圖 3–3 台灣零售業營業收入概況(104 年至 105 年) ........................................ 21 圖 3–4 台灣企業之數位行銷工具使用情形 ..................................................... 23. 第四章圖 4–1 研究架構.................................................................................................. 24. 第五章圖 5–1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程 ......................................................... 54 圖 5–2 全家便利商店主要業務發展歷程 ......................................................... 54 圖 5–3 阿里巴巴集團通路佈局 ......................................................................... 56 圖 5–4 全家便利商店通路佈局 ......................................................................... 56 圖 5-5 阿里巴巴集團與全家便利商店之路徑能力比較圖 .............................. 58 圖 5-6 盒馬鮮生與全家科技概念店 O2O 電子商務模式資源投入比較 ........ 59. vi.

(9) 表次第一章表 1–1 線上零售與線下零售優劣勢 ................................................................... 8 第二章表 2–1 動態能力之定義...................................................................................... 14 第三章表 3–1 中國 O2O 服務模式 ................................................................................. 18 表 3–2 台灣 O2O 服務模式 ................................................................................. 22 第四章表 4–1 五種定性研究的策略 ............................................................................. 27 表 4–2 本研究使用個案研究法之適用性 ......................................................... 28 表 4–3 個案研究設計元素表 ............................................................................. 29 表 4–4 研究對象歸納表...................................................................................... 31 第五章表 5–1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程 ......................................................... 35 表 5–2 阿里巴巴集團新零售四大業務方向 ..................................................... 36 表 5–3 阿里巴巴集團通路佈局 ......................................................................... 39 表 5–4 阿里巴巴集團路徑動態能力 ................................................................. 40 表 5–5 盒馬鮮生 O2O 電子商務模式 ................................................................ 42 表 5–6 全家便利商店主要業務發展歷程 ......................................................... 46. vii.

(10) 表 5-7 全家集團企業版圖 ................................................................................. 47 表 5-8 全家便利商店通路佈局 .......................................................................... 48 表 5-9 全家科技概念店 O2O 電子商務模式 .................................................... 51 表 5-10 盒馬鮮生與全家科技概念店 O2O 電子商務模式之比較 ................. 60 表 5-11 盒馬鮮生與全家科技概念店綜合比較分析 ....................................... 61 第六章表 6-1 O2O 電子商務模式之共同網路 ............................................................. 68. viii.

(11) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機一、實務界發展潮流零售業為國家經濟結構與經濟運行狀況最明顯的表現市場，且為社會商業行為中最古老的行業之一。過去零售業者們由貿易商、工廠、中間商購買產品並販售給消費者，完成產品從生產到消費者手上的最後一哩路，隨著時代的演進社會經濟發展，人口結構變化，新科技投入市場應用，零售業者站在服務消費者的第一線，在銷售模式與經營模式上不斷洗牌並變革，各家業者不斷的探索符合消費者的零售模式，而在新技術的導入與應用時，消費者對於創新商業模式的接受度，對於新技術的用運是為業者帶來更多效益，都是值得討論的地方。在零售業者升級與轉型的過程中，如何堅持零售業者的本質並為消費者帶來更佳的購物體驗，提升客戶滿意度、回購率與客單價，皆是目前零售業者面臨的重要評估指標。業者與學者習慣將零售市場區分為線上零售（Online）與線下零售（Offline）兩類型研究，線上零售商透過網路將產品曝光，吸引消費者點擊並於平台或網頁上了解產品資訊進而下單，並透過金流與物流服務讓消費者完成付款並收到產品，而線下零售為業者透過實體店面，提供消費者立即性與必要性的服務，能即時滿足消費者於零售採購上的需求，店員也能提供專業服務與建議，提升消費者購物體驗。，近年來線上零售市場成長快速，以台灣為例 2017 年線上零售業營業額達 2,387 億元，年增 4.8%。線上零售營業額從 100 年之 1,103 億元，攀升至 106 年之 1,695 億元，平均每年成長 7.4%，優於整體零售業 1.9%及無店面零售業 5.6%(經濟部統計處, 民 107b)，2016 年全球零售市場規模約 22 兆美元，但來自線上零售只占 8.7%。線上零售雖發展超過 20 年，線下零售對消費者們，仍舊有不可取代的地位(eMarketerReport, 2016)。. 1.

(12) 近年來線上零售龍頭業者包含亞馬遜、阿里巴巴皆大動作宣佈進入線下零售市場，而線下零售商也開始引線上新科技與線上營銷制度，整合虛實通路的 O2O （Online to Offline，線上至線下的通路模式/ Offline to Online，線下至線上的通路模式）商業模式為目前各家零售業者正在進行的銷售轉型，2017 年阿里巴巴集團主席馬雲提出「五新」概念(阿里足跡, 民 106)，並以「新零售」最具代表性也造成業界廣泛討論，並定義新零售為「以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態」(阿里研究院, 民 106)，新零售的核心為人貨場重構，把任何一個商業環境裡所有作業的基本要素拆開，然後看是否有更好的組合方式，盒馬鮮生為目前阿里巴巴集團於新零售中代表，盒馬鮮生大量運用了阿里巴巴集團過去累積的線上數據與系統，提供消費者於線下零售上不同與傳統零售的體驗。在台灣線下零售表現亮眼的全家便利商店近年來也進軍線上零售市場，並結合線上科技提供各種雲端服務，推出結合線上科技與服務的新型概念店。二、理論發產潮流從近期發表的研究論文與期刊中可以發現 O2O 領域為目前學術界熱門的研究領域，多為消費者於 O2O 模式中的感知、接受度與意願之研究，如 O2O 零售中的顧客體驗需求探討、顧客滿意度與顧客忠誠度之關係、O2O 商務模式之服務品質認知對品牌權益的影響，消費者購買行為意圖之影響因素研究、對品牌形象與價值滿意度及購買意願之研究、APP 進行 O2O 消費模式之持續使用意願、O2O 消費的使用與滿足和科技接受整合模式、消費者與 O2O 購買行為模式之研究… 等(王照賢, 民 105; 江宜庭, 民 105; 林依潔, 民 104; 林裕蕙, 民 104; 邱俊傑, 民 105; 張偉玲, 民 105; 陳姿靜,民 106; 蕭琮瀚, 民 106)以消費者為主要探討對象之研究。或於不同領域探討 O2O 發展的可行性如百貨業者、量販業者、零售業者、虛擬票券、餐飲外送、線上訂位平台、醫學美容、美甲、化妝品、連鎖咖啡廳、連鎖藥局、傳統眼鏡、服飾業、精品手錶、汽車、文創、華語教學、音樂教學、旅遊業、大型休憩園區、餐廳業者、資源回收市場、非營利組織…等(王明德, 民 106; 江青純, 民 106; 何彥宏, 民 105; 呂依蓁, 民 104; 李品萱, 民 103; 林雅慧,. 2.

(13) 民 104; 段心婕, 民 105; 徐瑀岑, 民 105; 神恩, 民 104; 區谷怡, 民 104; 張世宗, 民 103; 張斯涵, 民 105; 張景棠, 民 105; 許惠淳, 民 105; 連振偉, 民 106; 郭詩宏, 民 106; 陳賢豪, 民 103; 游子瑤, 民 104; 黃俊瑋, 民 106; 黃疆鴻, 民 102; 蔡佳純,民 106; 蔡嘉凌, 民 105; 鄭媄滋,民 104; 蕭琮瀚, 民 106; 戴瑋, 民 104; 顏心儀, 民 104; 譚雄, 民 107)。由此可見隨著網路的發展與智慧型手機的普及，食、衣、住、行、育、樂各領域業者皆積極發展 O2O 模式。企業於發展 O2O 模式時，會依照目前企業所擁有的資源與通路規劃發展路徑，並於發展路程上強化本身優勢或改善劣勢，根據曾紀幸與劉姿岑 (民 100 年)與曾紀幸與蔡美君 (民 103)研究動態能力非常適合用來解釋企業與市場變化之關係與發展路徑，目前學術領域中研究針對企業隨著經濟、社會與科技轉變，企業如何使用現有的資源與優勢配合環境特性進行調整的研究較少，本研究將以企業本身為出發點探討線上零售與線下零售商發展 O2O 模式歷程，希望藉此提供學術界相關文獻參考。三、研究動機隨著消費者搜尋與購物習慣與零售業者行銷模式的改變，O2O 零售模式已然不是未來發展趨勢而是各家業者必經的升級過程，Wernerfelt (1984)於資源基礎理論中強調企業擁有的資源與通路皆不盡相同，而企業所擁有的資源與通路是難以模仿與流動的，而企業擁有的資源與通路將成為企業於競爭市場上獨特的優勢，而近年來各家業者發展出 O2O 零售模式皆不盡相同，線上零售與線下零售商如何擅用目前企業所擁有的資源，重新構建人貨場的銷售模式，並規劃既有與開拓通路發展，從商品思維的銷售模式走向用戶思維的銷售模式，配合目前市場狀況，創造符合消費者需求的服務，線上線下結合的營銷模式與全方面的通路為各家業者的關注焦點。本研究將以個案研究方式比較線上零售與線下零售商發展 O2O 模式歷程，並主要觀察個案於發展 O2O 零售時於通路端所發生之變化，希望透過個案觀察，對理論出貢獻並提供給業界企業參考。綜合上述實務界與理論界之發展趨勢，本研究將探討 O2O 商業結構與通路的發展歷程，以動態能力觀點切入，探討動態能力於零售業者發展 O2O 模式歷程中所扮演的角色。. 3.

(14) 第二節問題陳述與研究目的ㄧ、研究問題近年來學術界與實務界於 O2O 領域研究如雨後春筍般不斷出現，顯示 O2O 商業模式在學術與實務領域都為目前市場關注重點。線上零售對消費者來說是方便的購物通路，因為線上消費可以節省更多的時間(Szymanski & Hise, 2000)，但近年來線上業者不斷增加，市場競爭的情況下，線上行銷成本不斷上升，根據 Pratskevich (2018)統計 Google 於 2018 年第一季的關鍵字廣告成本為每次 2.76 美元，每次點擊費用較 2017 年上漲 117%，2018 年第一季 Facebook 廣告每次點擊費用為 0.48 每元，相較 2017 年同期增長了 92%(Rodriguez, 2018)，線上運營成本逐年增加，消費者於線上採購的流程無法完整體驗產品與服務，產品的體驗與業者服務的提供能降低消費者的交易成本，根據研究在 O2O 商業模式中交易成本的降低對知覺價值有正向影響，服務體驗對知覺價值與購買意圖有正向影響，並且對知覺風險有負向影響(林瑀婕, 民 104)，實體店面提供的服務能有效的提升消費者的採購意願，線上零售商加入線下零售市場是為了加速線下轉線上的過程。面對行銷成本上升的不僅只有線上零售商，線下零售的營運成本在租金、水電與人事費用不斷提高的情況下，加上線上零售對於市場的分食，線下零售業者競爭更是激烈，消費者於線下商場購買產品時，消費者購物習慣與會員資料也較難收集，線下零售業者較難分析消費者習慣與建立會員體系。近年來，新興的零售商場創造舒適的購物環境與新穎的購物體驗，線下零售商過去經營所累積的門市數量、服務模式、經營經驗與物流系統，透過於門市中加入互動設備、數位行銷設備並搭配移動設備與第三方支付的使用，強化線下零售所擁有的體驗優勢，並配合數據資料收集，分析消費者購物習性，提供更符合消費. 4.

(15) 市場的服務。線上零售業商面對競爭激烈的線上市場以及日益增加的行銷成本，透過過去建置電子商務平台與系統時累積了許多技術能力與科技，將線上營銷與購物模式透過移動設備提供給客戶，並藉由建置實體門市提供服務，也有效的幫助線上零售商將客戶由線下轉化至線上。在發展 O2O 商業模式的過程中線上與線下業者所擁有的資源各不相同，面對的環境問題也不盡相同，如何成功結合線上與線下資源，提供並創造符合消費者需求的零售模式。根據前述零售業發展趨勢，本研究將探討的問題有三： 1.. 線上零售商（例如網路商家）朝向 O2O 全通路零售發展時，需要那些配合的資源？這些轉型的廠商將面對那些挑戰？. 2.. 線下零售商（例如實體店鋪商家）朝向 O2O 全通路零售發展時，需要那些配合的資源？這些轉型的廠商將面對那些挑戰？. 3. 線上零售轉線上的廠商與線下零售轉線上的廠商，兩者在發展 O2O 零售的歷程有哪些差異？. 5.

(16) 二、研究目的目前於 O2O 領域中的研究大多以消費者行為模式切入，以消費者使用意願、消費者購買決策模式、消費者價值觀點、消費者滿意度與忠誠度來討論。較少以企業經營角度出發，討論 O2O 線上與線下的結合程序，企業發展 O2O 時將面臨的問題與考驗，本文將著重討論企業於 O2O 零售發展中企業如何隨著經濟、社會與科技轉變，使用企業擁有的資源與優勢配合環境特性進行調整，本文將討論三間零售業者於 O2O 發展的演進過程，並將 O2O 零售發展分類為 1.線上零售商結合線下通路發展 O2O 商業模式 2.線下業者結合線上通路發展 O2O 商業模式，共兩種模式。線上零售商發展 O2O 商業模式將以阿里巴巴集團為主要討論企業，阿里巴巴如何利用線上科技與數據資料結合實體通路市場發展 O2O 零售，並討論盒馬鮮生之 O2O 網路運用。線下零售商將以全家便利商店為例，線下業者如何利用既有的物流資源與實體店面優勢，結合線上科技與行動設備發展 O2O 零售模式，而其中台灣零售業者於 O2O 模式發展根據本身的企業資源走向與中國和美國不同的 O2O 商業模式，並討論全家科技概念店之 O2O 網路運用。最後將比較兩者與發展 O2O 領域時運用的企業資源與科技，以實務探討方式研究零售業者於自身路徑能力與發展背景之關聯，期望藉實務領域的觀察與分析，能提供線上與線下零售商未來於發展 O2O 商業模式時能有所參考。簡言之，本研究的目的如下： 1. 歸納中國與台灣零售業的發展趨勢。 2. 對線上與線下零售商的轉型提供發展 O2O 全通路的建議。 3. 比較中國與台灣的零售商在通路轉型的差異，進而提供給國內業者參考。. 6.

(17) 第二章. 文獻探討. 第一節 O2O 全通路整合ㄧ、O2O 模式定義 O2O 模式（Online to Offline，線上至線下的通路模式），最早由 TrialPay 的執行長 Rampell (2010)提出，並定義 O2O 商業模式為供應商藉由線上資源，引導消費者於線上搜尋或購買供應商產品與服務，至實體店面兌換相對應產品與服務，為將消費者由線上商店帶至線下實體商店的過程。隨著近年來線下零售商開始發展線上營銷，O2O 商業模式出現更多的轉變，消費者能從線下實體店內體驗產品、服務，再藉由線上系統下單付款，線下零售商可藉此降低店面的庫存成本，即線下至線上的 O2O 通路模式。O2O 透過建立實體店面與電子商務之間的橋樑吸引潛在消費者，使消費者在實體店面中體驗實體商品與服務，然後在線購買和支付產品。O2O（線上至線下的通路模式）已經成為消費者和行業中快速發展的電子商務模式(Zha, Li, & Yan, 2012)，線上零售市場近年來雖不斷成長，但在全球零售市場佔比卻遠少於線下零售市場，而在消費者習慣的改變下線下零售市場比起線上零售市場面對的為更嚴峻的挑戰，線上零售與線下零售各自擁有優勢與劣勢（詳見表ㄧ線上零售與線下零售優劣勢），O2O 零售模式為結合線上與線下優勢，並利用科技創造新的消費模式解決既有通路劣勢，O2O 商業模整合了線上和線下資源，注重消費價值的最大化，降低客戶的消費成本(Weng & Zhang, 2015)。. 7.

(18) 表 1-1 線上零售與線下零售優劣勢模式優勢. 線上. 線下. a.低成本，零庫存. a.個性化服務和更深入的客戶體驗. b.不需要風險投資，專業經驗要求低 b.商品可以直接帶走 a.客戶忠誠度不高. a.庫存成本較高. 劣勢 b.信用問題. b.要求服務人員素質，訓成本較高. c.有限的物流服務. c.產品沒有質量保證。. 資料來源：Weng and Zhang (2015)，P52. 二、全通路零售全通路零售（Omni-Channel Retail）已為全球零售的主流思維，自網際網路發展和電子商務的興起以來，全通路零售常被業者視為重要的戰略方向，特別是在智慧型手機興起後的移動電子商務興起後更是如此，意指業者於實體店面、線上平台、品牌官方網站與手機 APP 全方面曝光，盡可能以多方面的零售通路類型整合銷售的行為，包含實體店鋪虛擬店鋪以及訊息媒體等等，全方位提供消費者服務，在不同的通路與媒體中的訊息整合是全通路零售的核心重點，客戶非常重視在購買和服務履行過程中各個階段與訂單的追蹤(Xu & Jackson, 2019)，消費者使用營銷工具之間關係取決於採買產品種類和消費者國家背景，產品範圍，企業品牌，感知價值，服務客戶組成，激勵措施和實體店定位都強烈影響顧客意向(Blut, Teller, & Floh, 2018)。因此以全通路零售為零售商針對消費者，以用戶思維為角度重新整合企業於市場的顧客流、商店流、信息流、資金流與物流系統。. 8.

(19) 三、O2O 電子商務模式目前全球 O2O 電子商務市場發展快速，各家零售業者透過不同的技術建立不同的 O2O 商業模式，企業於規劃 O2O 電子商務模式時，所做的任何策略都是為消費者帶來高性價比，高性價比是消費的關鍵，此外，為了提高成本效益，還需要完善的購物流程和高質量的服務。為提高消費者性價比 O2O 電子商務模式需要建立完善的五個網路，包含實體網絡、服務網絡、物流網絡、數據網絡與移動網絡(Weng & Zhang, 2015)。. （ㄧ）實體網路（Physical Networks）實體網路需要利用設備將實體店面業務運營數字化，包括數位化的終端實體設備，數位營銷系統（LED 廣告設備），移動支付系統（QR Code 或 NFC 支付），獨立服務（無人結帳櫃檯），CRM 管理系統，商品信息（電子標籤）。（二）服務網路（Service Network）服務網路提供客戶的溝通與關係維護，包含資訊傳遞（使用 Line、 Facebook…等社交工具），客戶服務體驗，回覆客戶投訴等；服務網路也包含線上消費到實體服務的流程，包括線上消費，實體服務體驗（到店付款、取貨），客戶退貨服務，預約服務（線上預約/線下預約）等等。（三）物流網路（Logistics Network）物流網絡是建設在消費者需求上。物流網路需要完善的整合網路系統、物流系統、服務系統與行銷系統等四大系統。構建並整合虛擬與實體的資訊， O2O 零售部門需要建構一個虛擬倉庫系統，包括線上數據需要與目前庫存同步。完善的物流網絡可以使企業效率提高，銷售成本降低，消費體驗提升，帶給企業強大的競爭優勢。. 9.

(20) （四）數據網路（Data Network）數據網路改變了目前的生產狀況，從數據中企業能分析消費者採購意願，從產品的訂製到原材料的購買，產品的生產模式與工廠生產量，皆可以使用數據網路來評估並制定生產與銷售策略。透過會員資料的收集，企業能直接獲得消費會員的年齡、性別的消費習慣數據，並利用數據分析客戶與分層，提供更有效的精準行銷。（五）行動網路（Mobile Networks）隨著行動網路使用者增加與免費 Wifi 的普及，移動電子商務快速成長，消費者可以在實體商店，透過行動網路快速完成線上付款，這使行動網路成為企業佈局 O2O 電子商務的關鍵。行動網路也提供了許多很好的功能，例如 LBS 定位。透過 LBS 定位企業能分析特定區域族群的消費習慣並提調整實體店面的服務與產品，使實體店面更符合當地族群的需求，另外行動網路企業也可以透過 LBS 定位，在消費者經過特定店面時推播店面優惠給消費者，引導消費者進入店面消費。. 10.

(21) 第二節動態能力ㄧ、動態能力的定義 Teece, Pisano, and Suen (1997)定義動態能力（Dynamic Capability）為企業整合、建立及重新配置企業內部能力與企業外部能力以因應快速變動環境的能力。動態能力為資源基礎理論延伸，Wernerfelt (1984)提出資源基礎理論，假設企業擁有各種有形及無形的資源，這些資源將轉變為企業獨特的能力，企業所擁有的資源是較難流動與複製，因此這些獨特的資源將成為企業帶來持久競爭的優勢。動態能力與資源基礎理論觀點差異在於，資源基礎理論較重視公司資源與公司內部能力，雖然企業也會根據內部來回應外部變動，而動態能力則強調公司內部與外部如何整合與重制，以面對快速變動的市場。其中「動態」指企業為了因為外部變動的環境，而擁有變動的能力；當目前市場變動較快速或變動幅度較大時，此時的市場將充滿不確定性，企業於調整與適應的反應能力就十分重要。而「能力」則強調企業如何整合、建立及重新配置內部與外部的資源、能力與模式來配合市場變動的能力(Teece et al., 1997)。隨著網路的發展，全球資訊快速傳遞經濟市場的全球化，訂單碎片化消費者需求多樣化，企業唯有不斷創新與改變，才能提供符合市場需求的產品與服務，動態能力是本質上去改變導向的能力，協助企業重新審視與重新分配企業資源，以符合不斷改變的市場需求和競爭對手的策略(Zahra & George, 2002)。. 二、動態能力的內涵動態能力為企業面對環境變化的需要，Teece et al. (1997)提出以「程序」（process）、「位置」（position）及「路徑」（path）三個關鍵因素形成動態能力構面(曾紀幸與劉姿岑, 民 100; 曾紀幸與蔡美君,民 103)： 11.

(22) （ㄧ）程序（process）企業為了持續保持競爭優勢，必需不斷因應市場制定目標並達成，程序為企業為達成目標，會使用的各種規範與程序管理，即為企業管理過程，而此管理過程會使企業部門與成員為達成目標而連結，可分為以下三種過程。 1. 協調與整合(coordination and integration)：企業管理模式與方式會直接性的影響企業於各領域表現出的強勢與弱勢，管理者整如何協調與整合企業內各部門協同作業，提高各部門於業務上的一致性和獨特性，達到效率與效能的提升。 2. 學習(learning)：學習包含個人和團隊的能力與技能之提升，除了讓企業能透過經驗更好更快的完成目標，也能透過學習確認新產品與服務的機會。藉由企業內部與外部的學習，也能將其內化至企業的運作中，提升企業於內部運營與市場表現的各項能力。 3. 重置與轉換(reconfiguration)：當市場快速變化時，企業能否快速觀察市場並發現市場變化，重新審視擁有的內部與外部資源與企業能力，根據變化做出戰略改變。（二）位置（position）企業擁有的有形與無形的資產，將決定企業面對市場變化時採取什麼樣的戰略內涵。Teece et al. (1997)將位置分為技術性資產(technological asset)、互補性資產(complementary asset)、財務性資產(financial asset)、信譽性資產 (reputational asset)、結構性資產(structural asset)、制度性資產(institutional asset)、市場性資產(market asset)、組織疆界(organizational boundaries)等。技術資產為企業與同業競爭的關鍵技術，競爭對手若缺乏關鍵技術，也無法進入市場。互補性資產為企業在市場能給予的相關補助資產。財務性資產為短期內，企業現金狀況與財務槓桿程度的策略性戰略。信譽性資產為和人一樣企業於市場上的評價。結構性資產指企業的正式與非正式結構、與外部連結的關係，外部連結. 12.

(23) 除表現企業如何與外部協力合作外也影響創新的速度和方向、能力與競爭力。制度性資產指目前政府公共政策對市場經濟活動的影響。市場性資產為公司目前在市場上所屬的市場定位。組織疆界為企業組織的水平、橫向、垂直整合程度，組織疆界與技術性資產和互補性資產有關。由此可見企業在經營中慢慢累積的過程，將形成企業本身獨特的資產。（三）路徑（path）路徑為企業目前發展可能選擇的策略方向，可分為路徑相依性(path dependencies)和技術性機會(technical opportunity)，企業發展策略通過路徑相依性來實現，企業未來將如何發展，受限於企業目前的位置和發展路徑策略，而企業目前的位置又是由過去累積的路徑所導致。由於路徑相依性作用，企業學習和能力發展的方向將被企業投資的行為所影響，因此路徑相依性的概念為技術機會的延伸。根據 Teece et al. (1997)的定義，本文將動態能力各自的定義歸納並說明如表 2-1 所示。三、小結目前學術研究中研究企業於程序與位置研究較多，但因 O2O 商務模式本身著重於討論企業於線上與線下之通路佈局與影響過程，於探討動態能力的過程中以路徑最適合解釋與討論企業於 O2O 商業發展過程，因此本研究將鎖定路徑為影響企業 O2O 發展主要因素，程序與位置則為次要因素，將研究內容與範圍更為聚焦。本研究定義路徑動態能力為個案公司於零售市場的路徑相依性與技術性機會。路徑相依性為企業未來的通路發展將受目前通路發展所影響，而目前的通路發展也受過去通路發展影響。技術性機會將討論企業因應通路市場改變所發想的科技或關鍵技術。. 13.

(24) 表 2-1 動態能力之定義分類定義程序(企業轉換內部資源與外部環境互動的關係) 協調與整合. 管理者協調與整合企業內各部門協同作業能力，提高業務上的一致性和獨特性，直接影響企業表現出的效能與效率。. 學習. 藉由企業內部與外部的學習，能提升企業於內部營運與市場表現的各項能力。透過學習也能有助於開發新產品與服務機會。. 重置與轉換. 面對市場變化，重新審視企業內部與外部資源，根據變化制訂戰略做出改變的過程。. 位置(企業獨有的資源，目前市場上的定位) 技術性資產. 企業與競爭的關鍵技術，競爭對手缺乏關鍵技術，無法進入市場。. 互補性資產. 企業在市場能給予的相關補助資產。. 財務性資產. 短期內企業現金狀況與財務槓桿程度的策略性戰略。. 信譽性資產. 企業於市場上的評價。. 結構性資產. 指企業的正式與非正式結構、與外部連結的關係。. 制度性資產. 政府公共政策對市場經濟活動的影響。. 市場性資產. 企業在市場上所屬的市場定位。. 組織疆界. 為企業組織的水平、橫向、垂直整合程度。. 路徑(企業過去發展歷程與累積的資源) 路徑相依性. 企業的未來發展受到目前的市場定位和發展路徑影響，而目前的發展路徑又受到過去的發展路徑所影響。. 技術性機會. 企業可能因內部活動而發想出技術性機會，因此技術性機會來自於內部與外部。. 資料來源：本研究整理自Teece et al. (1997). 14.

(25) 第三節初步命題本研究為面對市場改變線上零售商與線下零售商如何運用既有企業資源規劃並發展 O2O 零售歷程。根據上述文獻討論，本研究發現組織的發展軌跡與其資源基礎息息相關。本研究將分別依據線上零售商與線下零售商類型與動態能力之路徑能力分別討論兩種業者發展 O2O 電子商務模式時所面對的環境挑戰與依賴的企業資源各有哪些，根據企業本身資源如何發展 O2O 電子商務模式，比較兩種模式之差異。初步命題共為以下三項：. 命題一：零售商類型不同則其後續發展的路徑能力也會不同。命題二：零售商擁有不同的路徑能力，將會採用不同的O2O電子商務模式。命題三：零售商的類型不同則其偏重的O2O電子商務模式也會不同。. 15.

(26) 第三章. 零售業現況. 第一節中國零售業現況一、中國零售發展趨勢根據中華人民共和國國家統計局 (民 108)發佈 2018 年全年中國市場消費品零售總額爲人民幣 38 萬億元，比 2017 年增長 4％，根據表 3-1 可看出雖相較於過去連續 14 年的兩位數增長，2018 年中國零售成長趨緩，但消費者對於零售市場的需求的仍持續提升。伴隨著中國網路與行動設備的大量普及，根據中國互聯網絡信息中心 (民 108)統計至 2018 年底中國網民達到 8.29 億人，普及率 59.6%，較 2017 年底提升了 3.8%，增加了 5.653 萬網友，線上購物用戶共 6.10 億人，年增長率 14.4%，占中國網友 73.6%，手機網友規模達 8.17 億人，消費者通過行動網路上網的比例為 98.6%，中國網友於實體通路透過手機支付比例為 67.2%。以上數據顯示中國路使用者與線上購物用戶不斷增加，消費者平常能透過網路與手機獲得與傳遞各種資訊，行動網路與社群網路的話語權開始被企業所重視，消費者逐漸掌握市場的主導權。面對中國網友線上行為所累積的數據資料，零售業者開始透過資料分析了解消費者日常所需，並藉此提供相對應產品與服務，增加消費者於購物體驗與滿意度，中國零售業從供應商主導的「製造思維」進入買家主導的「用戶思維」時代。中國消費者早期經歷了各家零售業者低價促銷戰後，對促銷漸疲乏，消費者對價格的敏感度下降，消費習慣逐漸成熟。消費市場隨著國民所得的提升而升級，消費者開始重視品質和服務體驗，消費者逐由購買産品轉變爲購買服務與體驗，傳統線上零售所占有的低價不再有優勢，反之消費者於線上購物能獲得體驗相對有限，提升生活品質及獲得服務成爲消費的核心動力。. 16.

(27) 二、O2O 零售模式與主要代表互聯網思維的廣泛運用、人工智能與大數據等新技術的出現，線上零售與線下零售不斷的競爭與合作，創新商業模式與物種不斷出現，加速了中國零售業的轉型與升級。中國目前 O2O 發展上主要可分為以下幾種類型 1.物流跨界電商模式 2.電商佈局社區模式 3.便民工程模式 4.社區綜合平台模式 5.社區交友模式 6.微信店模式(中商產業研究院,民 107)。物流跨界店商模式以順豐嘿客為代表，主要以物流企業的物流網路與物流訊息發展電商模式。電商佈局社區為線上零售商開設便利商店服務並透過對消費者資訊的了解與數據分析提供實體店面更有效的資源整合與利用。便民工程模式依靠政策資源整合物流廠商解決中國最後 100 米的物流服務。社區綜合平台模式是為透過大數據與行動互聯網、物聯網等技術，提供社區管理者與居民更安全、便利與舒適的居住空間。社區社交模式可參考叮咚小區，為利用線上 APP 與實體服務站相互結合，主打社區社交到第三方服務，提供社區訊息傳遞與交換空間。微信店模式藉由中國網友於微信的黏著度，開設線上微店並結合實體服務，提供微信用戶快遞、家政與維修等實體服務。詳細說明與代表廠商請參考表 3-1 中國 O2O 服務模式。. 17.

(28) 表 3-1 中國 O2O 服務模式類型 O2O 模式代表廠商物流跨界電物流企業依靠企業本身既有的物流網路與信息服務順豐嘿客商模式系統，從物流業跨向電商的服務。實體店面相當於社區網購的生活平台，可達到店內零庫存，消費者可通過海報、掃描 QR Code 看到產品，整合了線上購物體驗、並且配合物流快速寄取，這模式模仿了美、日與臺灣的便利商店+快遞合作服務模式。電商佈局社電商業者透過自有的信息服務體系，利用平台資源與盒馬鮮生、區模式數據資料，實現了實體店面資源的有效整合和利用。天貓小店店商佈局社區模式優勢在於對社區會員資料的分析與運用，將實體店面的資源最有效的整合與運用，並提供符合社區獨特的產品與服務，然而對於產品與服務標準化推廣方面能力較為有限。便民工程模業者透過政策優勢，通過直營或加盟等模式建立實體猫屋式店面，能有效整合物流最後 100 公尺服務。與物流企業不同，業者並無自己的物流系統，反而透過多家物流公司提供服務。目前業者僅透過政策資源，並無線上資源整合平台，於社會資源整合能力非常有限。社區綜合平通過企業本身的核心物流和容納兼職的模式，建立起小區無憂台模式多點對多點的即時物流調配體系。社區門市靈活能服務到門市周圍 10 個社區，因提供兼職模式，配送人員即社區住戶，通過 APP 進行工作信息傳遞與工作紀錄。為 C2C 服務中的 O2O 模式，為協同的共享服務模式，將邊際成本大幅度的降低，並優化社會資源。社區交友模採用 APP 與實體服務站結合，主打社區社交，並對接叮咚小區式第三方服務，將社區服務需求信息對接。業者將大量社區服務需求信息整合至 APP 當中，業者也注重鄰里社交關係，並提供二手交易、拼車、工作推薦、代繳水電瓦斯費用、快遞代收服務等 BBS 功能。微信店模式在中國微信使用率高、用戶黏著性强，透過微信開好鄰居店，並依靠區域性代理商，有效整合第三方服務商資源。業者將用戶與第三方服務商有效對接，提供家政、快遞、繳費、就業、維修等社區服務，藉此為第三方服務商家引流。資料來源：本研究整理 2018 年中國社區 O2O 市場規模及發展模式分析 18.

(29) 2012 年阿里巴巴集團主席馬雲與萬達集團主席王健林曾在「cctv 中國經濟年度人物」現場以線上與線下零售的占額對賭一個億，而如今不管是萬達集團和阿里巴巴集團除了穩固各自擁有的通路市場外，更分別積極進軍線上與線下零售市場發展 O2O 商業模式。2017 年阿里巴巴集團主席馬雲提出「五新」概念，其中以新零售最受大眾矚目，當年中國新零售模式大量出現，其中又以阿里巴巴的盒馬鮮生為最具代表性，新零售模式將傳統零售業進行破壞與重構，盒馬鮮生從加入生鮮服務、餐飲服務、體驗服務等新服務，並配合 APP 系統進行各種跨領域合作；並運用阿里巴巴集團累積的大數據、物聯網等系統，將店內業務智能化與數字化改造。與傳統零售業態相比，新零售業者更加重視顧客的體驗與客戶數據收集，新零售業者重新定義了零售業的人、貨、場。. 圖 3-1 中國大陸社會消費品零售總額 2013 年至 2018 年增率資料來源：本研究統計中華人民共和國國家統計局 2013 至 2018 數據資料. 19.

(30) 第二節台灣零售業現況一、台灣零售發展趨勢近年來台灣智慧型手機的普及與3G與4G行動網路的運用，台灣消費者在網路普及度較其他國家高，整體網路普及度達98.8%，PC網購普及度達92.1%，行動網購及度達69.3%(張筱祺, 民108)，於網路通路的瀏覽與下單層面來看，較常瀏覽裝置佔比分別為：PC(56.2%)、智慧型手機(40.5%)、平板(3.3%)，較常下單裝置佔比為：PC(64.1%)、智慧型手機(33.5%)、平板(2.4%)，PC瀏覽比例下降7.2%，下單比例下降%，智慧型手機瀏覽比例上升8.4%，下單上升6.7%(張筱祺, 民 108)，隨著線上消費的頻率增加，購物習慣逐漸傾向虛擬通路與實體通路各半，消費者在移動端瀏覽與下單的比例持續增加，影響零售業者紛紛投入線上購物市場與手機APP市場，透過數據了解消費者資訊，並藉由APP帶給消費者購物外更多的服務體驗。 2017年台灣零售業營業收入達台幣4兆1,451億元(經濟部統計處, 民107a)，較 2016年成長1.2%，線上零售因為網路普及與行動裝置廣泛運用，年增加4.8%，但相較2016年增長率減少0.3%，從圖3-2可看出至2014年來線上零售增長率漸趨緩。過去線上零售商能以較少的營運成本銷售產品，比起線下零售商可以少付實體店租、電費…等支出，在營運上較線下零售商有優勢，但隨著線上市場逐年競爭激烈，行銷、物流與人事成本的提高，運營成本上的優勢不在，線上業者面對更多的難題。. 20.

(31) 圖3-2 台灣無店面零售年增率資料來源：本研究統計經濟部統計處 2013 至 2017 數據資料. 圖3-3 近年零售業營業收入概況資料來源：經濟部統計處 (民 107a) 21.

(32) 二、O2O 零售模式與主要代表台灣於O2O業者可透過發展的模式分為三種(1)原生O2O業者(2)線上通路結合線下通路(3)線下通路結合線上通路，原生O2O業者以GOMAJI、17LIFE或Edenred 等業者為代表，藉由與實體店家的合作，提供線上優惠價格，引導消費者於線上購買優惠券並於線下消費，另也有O2O業者透過智慧型手機，讓消費者能透過手機獲取實體服務，如Uber叫車或EZtable餐廳訂位等服務。線上通路結合線下業者大多以既有品牌企業較多，例如86小鋪原以發展電子商務市場起家並進軍實體店面，透過O2O整合提供制訂全通路行銷策略與提供消費者服務。線下通路結合線上業者多利用官網(約占81.7%)或社群媒體(約占43.9%)等方式，詳細模式與占比請見圖3-4，業者透過線上資訊或優惠引導客戶至實體店面消費，台灣O2O服務模式請見表3-2。. 表 3-2 台灣 O2O 服務模式類型 O2O 零售. 線上通路結合線下通路. 線下通路結合線上通路. O2O 模式平台業者藉由和實體店家串 POS 系統或是提供電子序號核銷平台，並於線上販售實體店家之電子票券，並提供優惠價格吸引消費者線上購買，消費者購買票券後即可透過電子序號或 QR CODE 至店家兌換相對應商品或服務。線上業者透過網路建立品牌與企業形象，以既有品牌設置實體店面，透過既有線上會員的營銷引導消費者至實體店面消費，實體店的服務也有助於新客戶至線上消費的轉化，透過會員資料的分析與營銷，業者於實體通路內也能提供更符合消費者需求的產品。實體通路業者因受限於店面空間與營業時間，於線上開立購物網站，配合實體店面的通路與庫存，消費者能於線上訂購並了解庫存狀況，並於實體店面領貨。透過線上系統將實體店面的服務發展極致化。. 資料來源：本研自行究整理. 22. 代表廠商 GOMAJI 、 Edenred 、 Uber 、 EZtable 86 小舖、易遊網、小三美日. 全家行動購物、燦坤快 3、宜家家居線上購物.

(33) 圖3-4 台灣企業之數位行銷工具使用情形資料來源：蘇醒文 (民 107) P2. 線上與線下通路分食零售市場，零售業者面對的是更複雜的消費行為與更激烈的競爭環境，線上業者跨足實體通路市場提供線下線服務，線下業者也紛紛導入線上系統，零售業者紛紛進入全通路零售市場，在發展全通路零售時若消費者在線上或現線下有體驗不同的情況，對業者的品牌形象與通路商都會造成衝擊，且容易造成客戶的流失，零售業者需規劃完善的虛實通路體驗，並藉由系統輔助收集並運用消費者數據資料，提高對消費者行為得掌握。比起歐美國家以線上零售主導O2O零售發展，台灣於O2O零售發展最具代表的反而是線下零售商，零售業者透過POS機連結全台密密麻麻的便利商店，並透過店內的複合式機台提供消費者線上訂票、取票、列印等服務，而台灣最表現亮眼的全家便利商店也於近年推出結合更多科技設備與數據分析的新型概念店。. 23.

(34) 第四章. 研究方法. 第一節研究架構本研究為探討線上零售商與線下零售商面對消費市場改變，利用路徑動態能力之觀點，觀察並分析線上零售商與線下零售商如何運用既有企業資源，回應通路結構之轉變，規劃並發展 O2O 電子商務模式。根據研究問題及文獻討論後，研究架構圖如圖 4-1 所示。. 圖 4-1 研究構圖. 24.

(35) 第二節變數定義根據初步命題與研究架構本將變數定義，以確定後續研究資料整理、分類與後續分析，. 一、零售商類型零售業為產品供應鏈由生產到消費者手上的最後環節，零售商為服務消費者並提供消費者服務與產品之供給者，本研究將零售商類型分為線上零售商與線下零售商，並依據 Whinston (1997)定義電子商務為利用網路將商品或服務進行銷售、購買與交換之業務模式，本研究定義線上零售商為主要使用網路通路將商品與服務提供給消費者之企業，線下零售商為主要使用實體通路將產品與服務提供給消費者之企業。. 二、路徑根據 Yin (2003)提出之動態能力，路徑為企業目前發展可選擇的策略方向，可分為路徑相依性和技術性機會。企業發展策略通過路徑相依性來實現，本研究的定義，路徑能力分為的路徑相依性與技術性機會，企業未來的業務與通路發展將受目前業務與通路發展所影響，而目前的通路發展也受過去通路發展影響，因此路徑相依性為個案公司主要業務之延伸或為補足主要業務發展、降低業務成本之業務與通路投入。技術性機會為將討論企業因應通路市場改變所發想或用運用過去所累積的關鍵技術、科技或系統。. 三、O2O 電子商務模式 Weng and Zhang (2015)為提供完整 O2O 電子商務服務需建置五項網路，分別為實體網路、服務網路、物流網路、數據網路與行動網路，並透過五項網路的彼此配合，以達到提升性價比之目的。本研究將實體網路定義為實體門市中透過線上數據或系統之連結藉此提供消費者訊息或減輕員工工作負擔之設備。. 25.

(36) 服務網路為實體門市中為提供客戶服務、客戶溝通與關係維護之科技設備或移動設備。物流網路則為透過數據系統之建置或電子設備之運用，紀錄或運算門市庫存與物流相關之設備與系統。數據網路為實體門市中為收集、記錄與分析客戶資訊與門市經營相關系統與設備。移動網路則為業者透過消費者持有之移動設備提供消費者之資訊、金流與服務之系統。. 26.

(37) 第三節研究設計ㄧ、使用個案研究的原因透過過往研究結果可以發現，若針對業界所發放的量化問卷在回收率上表現不盡理想，而本研究主要探討本台灣與大陸零售企業發展 O2O 零售歷程，以及線上與線下零售商動態能力所扮演的角色，對 O2O 電子商務模式發展上的個別差異，因此對一般消費者與企業員工發放問卷，信度並不高，而企業的高階管理決策者屬於少數，使得定量的研究無法達成完善的描述，本研究又欲探討企業面對環境改變將如何回應與改變，定性研究之精神在於深入瞭解企業行為、及其理由，調查企業制定決策的理由和方法，因此本研究將透過文獻歸納討論，並透過個案的觀察與次級資料的蒐集輔助，深入探討 O2O 零售發展歷程，屬於定性研究。 Yin (2003)提出有關個案研究的設計，須要先確認個案研究的目的，再針對研究目的的策略與時間，發展象徵性的研究設計，並將定向研究分為五種研究策略，如表 4-2 所示。. 表 4-2 五種定性研究的策略. 策略. 研究問題的形式. 實驗法調查研究. 如何，為什麼什麼人，是什麼，在哪裡，有多少檔案紀錄分析什麼人，是什麼，在哪裡，有多少歷史研究法如何，為什麼個案研究法如何，為什麼資料來源：Yin (2003), p.5。. 27. 需要在行為事件上操控嗎？. 是否著重在當時的事件上？. 是否. 是是. 否. 是/否. 否否. 否是.

(38) 本研究的個案研究步驟是先探討理論文獻和蒐集相關的次級產業資料，再提出初步命題，接著進行相關事證蒐集，並與總公司接洽詢問相關事證之方式，使所蒐集的次級資料能夠得以求證，透過次級資料的分析，歸納出合適的命題與結論。將 Yin (2003)對個案研究定義的七點特性與本研究適用情況整理如表 4-3 所示。表 4-3 本研究使用個案研究法之適用性. Yin (2003)之個案研究七項特性. 本研究適用性情況. 研究環境為天然且非操控. 企業發展與之決策，動態能力為企業所累積，非吾人所能人為操控的。本研究對象為兩家個案公司探討個案公司每個階段的通路變革之關係. 研究對象為一個或多個針對每個研究對象深入了解其複雜性個案研究是何運用在對問題仍屬於探索性階段，尚未有許多研究可依循之情況或假設衍生階段研究中不操控變數研究之重點為當前之問題研究為為什麼（why）及如何（how）的研究問題. 目前市場較少以動態能力探討線上與線下零售發展 O2O 商業模式之研究本研究不預設立場，以多方事證資料收集。研究個案公司之 O2O 商業模式演化動態能力如何影響企業發展 O2O 商業模式，屬於如何的研究問題。. 本研究主要欲深入探討個案公司於動態能力對 O2O 商業發展路徑之影響，而相關發展歷程與企業決策為筆者所無法操控的，並以直接觀察與次級資料相互觀察之方式，針對研究議題探討，而目前尚未有許多學者類似議題進行探討，因此本研究符合 Yin (2003)所指出的個案研究特性。. 二、研究設計與執行 Yin (2003)表示研究設計是求證的邏輯模式，讓研究者在研究的變項中，推導出因果關係的結論，讓研究者得以將「完全只根據實驗或觀察獲得的資料」和「初始的研究問題」兩者連結，幫助研究者避免蒐集的證據，不足以用來回答初始研究問題。在研究設計中有五個重要的元素：1.一個研究問題 2.命題 3. 它的分析單元 4.連結資料 5.命題的邏輯，參照表 4-4。 28.

(39) 表 4-4 個案研究設計元素表. 研究設計元素內容. 本研究適用情況. 一個研究問題. 動態能力如何影響 O2O 商業模式演進. 命題. 分析單元. 連結資料及命題的邏輯. 研究者必須一開始確認研究問題的本質為何，問題的形式包括「什麼人」、「是什麼」、「在哪裡」、「如何」、和「為什麼」等問題，個案研究於問題類型為「如何」和「為什麼」較為適用。命題必須將研究者的注意力引導再研究什麼，並強迫研究者檢視所要檢視的事情上，清楚的規範研究方向與與研究目的。研究對象的定義將決定研究實施的界線，個案可以是一個人、多個事件、個體、或是組織等，不同的分析單元需要不同的研究設計與資料蒐集，因此當個案的定義確認後，需充分了解分析單元上的其他問題，也就是確認研究範圍。確認研究問題、命題與分析單元後，接著必須釐清所分析的資訊與命題之間的關係，此步驟為整個資料分析的基礎。. 線上與線下零售商如何以動態能力運用企業內部與外部資源分別發展 O2O 零售模式。個案公司（阿里巴巴集團、全家便利商店）O2O 通路與 O2O 電子商務模式的發展歷程。. 依據蒐集到的資料初步命題，藉由分析比較後，將其蒐集資料與命題連結，利用類型比對(pattern matching) 的方建立資料與命題之間的關係。解釋研究發即設定一個準則來解釋研究的利用類型比對建對立命現的準則發現，並確定與所提出的理論是題，並根據個案出現的現象否相對應。進行分類，並比較同一類型現象的相似處。資料來源：本研究整理自 Yin (2003), p.21-27。. 29.

(40) 三、個案選擇大陸電商市場蓬勃發展，2018 年阿里巴巴天貓雙 11 當日僅 21 秒成交金額就超過 10 億元人民幣，當日成交金額突破 2,135 億人民幣，大陸市場因幅員遼闊，消費市場廣大，物流發達與行動支付普及，線上零售商較線下零售商更容易發展，但面對競爭激烈與快速轉變的線上市場，2017 年阿里巴巴集團主席馬雲提出「五新」概念，並以「新零售」最受大眾關注，盒馬鮮生為阿里巴巴集團於新零售領域代表之一，盒馬鮮生借助了阿里巴巴集團許多技術優勢，經營 2 年就繳出漂亮的成績單，2018 年阿里巴巴投資者大會提出盒馬鮮生目前於中國市場以有 64 家門市，服務超過 1,000 萬名消費者，經營 1 年半以上的門市，門市日均銷售額超過人民幣 80 萬元，平均線上銷售比率約 60%，均遠超傳統超市，藉此本研究於大陸市場將以盒馬鮮生為主要研究對象。台灣線上與線下零售商發展上各俱不同特色，但目前台灣實體通路業者規模普遍大於線上零售商，比起大陸發展 O2O 零售業者大多為線上零售進軍線下零售市場，台灣零售業者反而走向一條不同的道路，台灣線下零售通路有統一集團、全家便利超商、全聯、小北百貨…等業者，台灣線下零售商多有建置官網並於熱門社群平台經營粉絲團，但僅有少部分線下業者發展出 O2O 零售商業模式，但因本研究需探討 O2O 零售商業模式與企業動態能力之演化，目前台灣零售業大量使用線上技術與實體通路結合運營業者，近年來於 O2O 領域發展以全家便利商店最具代表性，近年來全家便利商店開始從實體連鎖超商發展為線上與線下結合的服務平台，於 2015 年啟動新複合式店型線下 FN「X」新型態店模組，將便利商店和跨領域業者結合，如吉野家、大樹藥局、和天和鮮物、韓式炸雞…等，2015 年開發的 My FamiPort APP 也透過 2016 年透過數位集點貼紙虛擬化與開品預售、咖啡寄杯跨店取…等便利功能，大量增加了許多線上會員，並於 2018 年成立科技概念店，以 VR 虛擬商店、咖啡助手、IoT 設備監控、自助結帳、RFID 貨物管理…等科技系統協助店員減輕工作量，讓每個店員能有更多時間服務顧客， 30.

(41) 全家便利商店葉榮廷董事長表示「全家」希望積極運用新科技，對內外顧客提供加值服務，讓「全家」就在消費者的手上，意味著透過科技技術的加乘、流程改善及大數據的應用，為消費者打造虛實無藩籬的購物體驗，是「全家」數位轉型的終極目標(全家便利商店股份有限公司企業官網, 民 107a)。因此本研究以全家便利商店作為台灣研究對象，研究時間由 2018 年 7 月至 2019 年 5 月。. 31.

(42) 第五章個案描述第一節阿里巴巴一、公司簡介 (一) 歷史沿革西元 1999 年阿里巴巴成立於中國杭州湖畔花園，由馬雲為首的 18 位創始人共同創立，在創立阿里巴巴之前，馬雲先後經歷了「海博翻譯社」、「中國黃頁」與「外經貿部商務訊息中心」三次創業經驗，阿里巴巴累積了過去馬雲的創業經驗，在公司的經營上馬雲有自己的一套哲學，於應用媒體與公眾的力量也奠基了良好的基礎，於是阿里巴巴的第一個事業體誕生了「一家專門為中小企業服務的 B2B 電子商務公司」，阿里巴巴的創立是為了維護小企業的利益，他們相信互聯網能夠創造公平的競爭環境，讓小企業通過創新與科技擴展業務，並在參與國內或全球市場競爭時處於更有利的位置(阿里巴巴集團，民 108)。阿里巴巴的業務最初很簡單，以英文和簡體中文兩者作區分，建立以全球外銷和以中國內銷為主的兩個 B2B 網站(目前的 Alibaba.com 與 1688 兩網站前身)，2001 年阿里巴巴集團建立了集團價值觀與企業使命「讓天下沒有難做的生意」，並藉由內部培訓「百年大計」使企業文化與價值觀內化至集團每位員工，將企業文化由內部向外部推廣，為阿里巴巴企業注入文化，確定使命、價值觀與文化，為阿里巴巴的每位阿里人注入阿里味，此部分加強了阿里巴巴在動態能力之程序能力。經過三年的經營於 2002 年阿里巴巴全年首次實現正現金流入。2003 年 5 月阿里巴巴成立了 C2C 平台淘寶購物網，這時國際 C2C 龍頭 ebay 大規模進軍中國市場，淘寶網與 ebay 於中國展開了線上零售大戰，阿里巴巴為了因應線上支付的不方便與當時消費者對於網路購物的不信任(本研究整理至阿里巴巴集團 )，於 2004 年推出了第三方線上支付平台支付寶，解決了線上購. 32.

(43) 物買賣家雙方不信任的問題並提升了消費者於線上購物的意願，並於淘寶注入小二系統，供應商與客戶都能藉由與小二的對話獲得服務並解決購物問題，此時的阿里巴巴運用本身於中國市場的位置能力於技術性資產、制度性資產與市場性資產與 eaby 抗衡，並站穩自身於中國線上零售市場之定位。2005 年阿里巴巴與中國雅虎達成戰略合作並於同年 10 月接管中國雅虎。2007 年於香港上市後阿里巴巴集團快速發展，為了更好的服務中小企業，賦能企業改變行銷、銷售和經營模式，並提高企業效率、建立品牌形象，阿里巴巴集團先後成立了線上行銷平台阿里媽媽、B2C 的天貓、阿里巴巴集團研發院、全球 B2C 平台 AliExpress、服務供應商出口物流與報關服務的一達通、C 端團購平台聚划算、物流平台菜鳥物流、電視與電影製作的阿里影業、連結農村與都市線上購物的村淘、並將淘寶旅行獨立為飛豬、為中小企業打造的移動辦公通訊軟體釘釘、投入雲計算的阿里雲與結合線上技術與線下通路的新零售代表河馬鮮生。在服務上，阿里巴巴集團的業務覆蓋了終端消費者、企業、品牌、零售商、製造商、第三方服務及戰略合作夥伴，阿里巴巴於戰略上不斷累積自己的位置能力，並配合市場變化於不同領域投入不同的資產並擴張組織疆界。阿里巴巴集團由 B2B 中小企業貿易出發，針對客戶需求開創不同的服務平台，並藉由平台間的合作、競爭與共創打造屬於阿里巴巴的企業生態圈，生態圈內生存著不同的行業物種，唯一不變的為阿里巴巴發展的始終為平台，各平台服務的對象大多為中小型或中大型企業，為的是解決買賣雙方的不信任與不便利，創造簡單的貿易環境並促使交易發生，回應了集團的使命「讓天下沒有難做的生意」。. 33.

(44) (二) 業務內容阿里巴巴集團的業務以各種類型的平台電商為核心並包含了大數據的雲計算，近年來也致力發展數字媒體與娛樂等創新項目。阿里巴巴以建立阿里集團的生態體系為戰略佈局，整理業務上涵蓋貿易平台、商家業務、網路通訊、智能 TV 操作系統、物流、O2O、手機操作系統、航旅、數字娛樂、本地生活服務、移動業務…等，本研究將阿里巴巴生態體系內的主要業務體系整理至表 5-1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程，由表中阿里巴巴各平台的業務範疇與成立年分可以發現阿里巴巴集團以線上業務起家，由 B2B 的平台與 B2C 的平台衍生出提供消費者或供應商服務的平台業務，2010 年面對智慧型手機與移動網路的大量普及，2012 年阿里巴巴執行「無線 all in」戰略，集團大規模的發展移動端服務，這次的無線 all in 在集團內被看作是全體的動員令，無線 all in 不僅將許多線上的業務帶往手機移動端，更加速了集團線下業務與 O2O 業務的發展，於 2014 年 7 月阿里巴巴與銀泰合資成立企業並於中國發展 O2O 業務，2015 年 8 月阿里巴巴與蘇寧雲商展開戰略合作，發展結合電子商務、物流與 O2O 的協力服務，同年阿里巴巴與螞蟻金服合資成立口碑，B2B 事業群同年也推出零售通服務，提供線下零售店訂貨、物流、行銷、增值等服務，實現網路對線下線下零售的升級，並加速了線上與線下零售的結合。2017 年集團主席馬雲提出新零售概念，接著誕生代表新零售的河馬鮮生。銀泰百貨、盒馬鮮生、口碑網與蘇寧易購分別定位為集團於百貨服飾、生鮮食品、地方生活與電器零售於新零售的四項主要業務代表，其線上與線下業務結合模式與業務運營方式請參考表 5-2 阿里巴巴集團新零售四大業務方向。銀泰、蘇寧與口碑為阿里巴巴以併購、合作方式 O2O 業務，盒馬鮮生為阿里阿巴本身創造之 O2O 零售模式，並於 O2O 領域表現獲得亮眼成績，因此本研究中 O2O 零售模式將以盒馬鮮生為阿里巴巴集團主要代表業務。. 34.

(45) 表 5-1 阿里巴巴集團主要業務發展歷程業務名稱. 成立年分. 業務類型. 通路模式. 路徑能力. Alibaba.com 1688 淘寶支付寶阿里旺旺淘寶大學阿里雲 AliExpress 一達通. 1999 年 1999 年 2004 年 2004 年 2004 年 2006 年 2009 年 2010 年 2010 年. Online Online Online Online Online Offline Online Online Offline. 路徑相依性路徑相依性技術性機會技術性機會技術性機會路徑相依性技術性機會路徑相依性路徑相依性. 手機淘寶聚划算天貓(原淘寶商城) 菜鳥物流點點蟲天貓國際阿里通訊農村淘寶. 2010 年 2011 年 2011 年 2013 年 2013 年 2014 年 2014 年 2014 年. Online Online Online Offline Online Online Online O2O. 技術性機會路徑相依性路徑相依性路徑相依性技術性機會路徑相依性技術性機會技術性機會. 銀泰百貨飛豬盒馬鮮生釘釘口碑阿里零售通蘇寧優酷土豆華南早報達摩院. 2014 年 2014 年 2014 年 2015 年 2015 年 2015 年 2015 年 2015 年 2015 年 2017 年. B2B 外銷平台 B2B 內銷平台 C2C 內銷平台線上支付系統線上通訊教育培訓雲計算 B2C 外銷平台物流整合、外銷通關服務移動購物線上團購平台 B2C 內銷平台物流整合平台手機社交網路 B2C 外銷虛擬網絡運營農產品銷往都市、都市品牌銷往農村服裝百貨旅遊平台新零售移動辦公軟體本地生活新零售家電通路線上影音新聞媒體科技研發. O2O Online O2O Online O2O O2O O2O Online Offline Offline. 技術性機會技術性機會技術性機會技術性機會技術性機會技術性機會技術性機會技術性機會路徑相依性技術性機會. 資料來源：本研究整理至阿里巴巴集團業務範疇. 35.

(46) 表 5-2 阿里巴巴集團新零售四大業務方向公司. 產業. 新零售業務. 銀泰百貨. 服飾百貨. 1. 實體店面進駐淘品牌，銀泰超市入駐天貓超市 2. 銀泰百貨主要門市入駐「喵街」APP。 2. 線上數據系統的建立包含會員通、商品通、服務通，並打通會員與支付系統。 3. 打造線上天貓，線下百貨的零售通路。. 盒馬鮮生. 生鮮食品. 1. 「生鮮超市+餐飲體驗」線下服務結合「餐飲外送+生鮮配送」線上服務模式。 2. 線下實體門市的體驗可為線上消費引流。 3. 透過阿里集團大數據和研發能力，將線下消費數據化，自動檢貨與智能物流提升門市經營效率。 4. 產品與天貓生鮮、天貓超市聯合採購降低成本。 5. 向源頭直接採購，縮短物流時間與採購成本。. 口碑網. 本地生活服務. 1.透過掃描 QR Code 點餐，配合支付寶付款。提高點餐效率並降低人工成本。 2.提供優惠卷，有效提高客單價與消費頻率。 3.協助店家累積交易數據，幫助店家了解買家畫像。店家也可以透過口碑進行精準會員行銷。 4. 提供無人餐廳、超市與便利超商自助收費方案。 5. 口碑與手機淘寶在線下行銷上互通合作，並透過手機淘寶與支付寶獲得 APP 流量。. 36.

(47) 蘇寧易購. 電器零售. 1. 蘇寧 3C 家電與天貓電器的組合。 2. 蘇寧線下配送與安裝與菜鳥物流合作。 3. 門市與阿里門零售市全線合作。 4. 結合蘇寧與阿里巴巴電商、物流、售後服務、大數據等線上線上系統。. 資料來源：本研究整理至新零售智庫 (民 107). 37.

(48) (三) 關係企業支付寶原為淘寶網內的支付系統，2004 年底支付寶獨立運營成為阿里巴巴旗下的子公司，2014 年浙江螞蟻小微金融服務集團股份有限公司成(以下簡稱螞蟻金服)，螞蟻金服前身為浙江阿里巴巴電子商務有限公司，在集團組織的調整下，支付寶成為螞蟻金服底下的服務業務，螞蟻金服以「小微」做起，就如同螞蟻一樣，利用小微團隊的力量，爆發出驚人的力量，因此螞蟻金服發展出了芝麻信用、螞蟻聚寶、餘額寶、螞蟻花唄…等產品。截至 2018 年 3 月 31 日活躍用戶約 8.7 億人(阿里巴巴集團, 民 107)，支付寶為目前全球最大移動支付服務商，雖支付寶最初由淘寶網分出來並與阿里巴巴集團為同一體系，但螞蟻金服為獨立於阿里巴巴集團為的中國內資公司，但觀察兩者於業務的合作與歷史軌跡，無疑的螞蟻金服為阿里巴巴集團最親密的合作夥伴。 Lazada 目前服務涵蓋新加坡、菲律賓、印尼、馬來西亞、泰國、越南六個國家擁有 40 萬賣家與超過 100 個物流合作夥伴，為東南亞品牌入駐電商市場的首選，並提供美國、歐洲、韓國、香港與中國的產品(陳冠榮, 民 108)。2019 年 Lazada 開始於東南亞各國建立海外倉，並提供部分產品於 6 個國家 72 小時內必達物流服務，進一步加強了 Lazada 於東南亞電商的領先優勢。2016 年阿里巴巴集團投資 10 億美元入股東南亞最大電商 Lazada，2018 年阿里巴巴對 Lazada 的投資增加至 20 億美元，並於當年更換 Lazada 執行長，由當初與馬雲一起創業的 18 位創始人之一的彭蕾當任，同年阿里巴巴收購成立於巴基斯坦電商公司 Darza，Darz 為巴基斯坦國內最受歡迎的線上購物平台。由此可見進年來阿里巴巴集團積極佈局跨境電商貿易，並希望透過跨境電商平台打破過往的國際貿易壁壘，加速小微企業於全球化貿易的參與，也回應了阿里巴巴創始人馬雲於 2016 年於中國杭州舉行的 G20 峰會上提出的 eWTP(Electronic World Trade Platform)，發展全球買、全球賣並實現「讓天下沒有難做的生意」。. 38.