第三章 SIE 策略行為轉換之探討
第一節 大環境中推動轉變的因素
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SIE 轉變的因素、吸引 SIE 改變在台灣策略的原因，以及 SIE 自身的條件要因等 三個面向進行研究，歸納及整理個案對象在當時的環境與背景。
在第一節大環境中推動轉變的因素中，去探討整個日本家機遊戲產業所面臨 到的問題，然後進一步在第二節裡探討台灣市場所擁有的因素。從台灣遊戲市場 與台灣玩家的文化去探索台灣市場，藉此發現台灣遊戲市場所擁有的條件。而這 些條件又是否符合日本遊戲產業發展的需求，而促使 SIE 與日本遊戲產業轉變在 台灣的經營策略與經營模式。
後續再進入第三節自身的條件要因，探討 SIE 策略轉變的考量，除了在大環 境的背景變動，以及台灣市場的改變外，還包含了 SIE 自身經營條件的因素是什 麼。除了外在環境的變動外，SIE 自身內在條件的影響因素又有些什麼，以此方 向來去深入研究 SIE 自身的條件因素為何。最後再進入第四節的小節，綜合本章 所論述的事情，提出在第三章所欲探討的 2011 年 SIE 策略變動的背景因素。
第四章的部分主要探討目標為在日本家機遊戲產業的發展中，在日本所建立 起的經營方式為何，而研究對象的 SIE 在台灣長期以來又是採取何種的經營方 式，透過整理過去在日本所建立的產業模式，與台灣市場過去至今的經營策略，
來比較在 2011 年後研究對象的 SIE，在台灣改變的行銷策略與過去的經營模式 有什麼不同以及帶來了什麼改變。
第一節日本家機遊戲產業經營模式，闡述日本家機遊戲產業從任天堂的紅白 機開始發跡，也由任天堂奠定了家機遊戲產業基本的商業模式。八零年代時任天 堂幾乎稱霸了整個日本家機遊戲產業，而進入九零年代，SIE 的崛起讓家機遊戲 產業出現了不同以往的面貌。時已至今，日本家機遊戲產業依然是以任天堂與 SIE 兩大龍頭為主，因此本節也將針對這兩間企業的發展，來敘述日本家機遊戲 產業經營模式的變化。第二節 SIE 在台灣家機市場經營變化，SIE 發行 PlayStation 開始，已經經過了二十多年，台灣雖然並不是家機遊戲產業最主要的市場之一，
但也一直參與在其中沒有缺席。針對 SIE 在台灣市場發展中，如台灣通路的改變、
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與台灣政府的合作，還有被 SIE 視為發展台灣市場重要戰略的中文化策略等幾項 重要的變化來探討。
第三節 SIE 過往經營模式與在台經營模式，將綜合在第四章中第一節與第 二節的內容，前述小節中分別介紹了日本家用遊戲主機產業的經營模式，與 SIE 在台灣市場經營的幾項重要的轉變。SIE 在日本發展起的經營模式，是以任天堂 建立的制度為基礎，配合上自身戰略需求，進而轉變的經營策略。而在台灣市場，
這樣的經營策略在台灣市場中又是如何變化，本節將綜合第一節與第二節所述，
探討當中的差異。
最後將進行結論，綜合前述幾章之內容，提出本研究之發現，以此發現回應 本研究提出之研究目的，並針對在本研究做未能做到之部分通盤整理與檢討，希 望為後續之研究者盡上一份心力。
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第二章 文獻探討
第一節 策略理論
策略管理（Strategic Management）是決定組織長期績效的一套管理決策與行 動，它涵蓋所有的基本管理功能，也就是說組織策略必須有規劃、組織、執行與 控制。有正式策略管理的公司，比沒有的公司有更高的效率。4而 Chandler（1962）
則認為，策略是企業長期的目標，是為了達成目的所採取的行動以及資源的分配。
隨著時代的變遷，不同的學者在策略理論上也各有不同的說法，但大致上策略都 是為了使企業能長久經營，在市場上持續取得競爭優勢，如何利用有限資源來行 動的計畫，策略理論是用來管理與長遠的經營公司的手段與方法。
一、經營策略
針對如何使用策略理論，來達成企業經營之目的，Porter（1980）提出一般 性競爭策略理論，基於企業的競爭優勢與競爭目標提供三個面向，分別是差異化、
全面成本領導、集中化等三個，如圖 2-1 所示：
圖 2-1 Porter 一般性競爭策略 資料來源：Porter（1980）；本研究自行繪製。
4 Stephen P.Robbins, Mary Coulter 著，何明城編，2007，《管理學》，台北：培生教育出版
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Porter 認為的三項基本策略說明如下：
（一）全面領導成本策略：
此項策略的主旨，便是企業透過較低的成本創造更高的利潤，藉此與競爭者 拉開距離。透過改良工作流程、減少額外支出、降低營運成本等不同方式，並控 制或維持產品價格，維持與產業內其他企業相同水平，同水準的售價下企業將低 成本轉換為較高的利潤，達到企業競爭優勢
（二）差異化策略：
此項策略的主旨，是企業提供與競爭者相異的產品。這項差異有可能是基於 服務、品牌、技術、品質，目標是使企業的顧客認為自己的產品與其他競爭者不 同，在認知上產生自己不同於其他競爭者之處，藉此尋求更高的議價空間或提高 顧客忠誠度，降低競爭者對自己的取代性。
（三）集中化策略：
目標在於鎖定特定顧客、產品、市場，專注於特定領域進行服務，讓企業資 源可以集中，減少有限的企業資源的分散，雖然會使企業無法擁有整體經爭優勢，
卻可以使企業在特定域中取得領先。
Porter 認為，企業無論如何都需要從這三項一般性競爭策略中，選擇一項作 為企業的競爭策略，並需要安排不同的資源跟技術，組織安排、控制程序等要素，
如此企業才能發揮組織效果擊敗競爭者。而為使企業了解自己產業狀況，該在產 業中選擇何種策略，提供了五力分析給企業進行參考，分別是 1.新進入者的威脅 力、2.替代品的威脅力、3.購買者的議價能力、4.供應商的議價能力、5.現有競爭 者的競爭力，如圖 2-2 所示：
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圖 2-2 Porter 五力分析 資料來源：Porter（1980）；本研究自行繪製。
而不同於 Porter，日本著名策略家的大前研一（1984），則是以是否正面競爭 與產品創新程度兩個層面，構成了四個基本的競爭策略，其中分別是正面迎擊且 低創新度的關鍵成功因素、非正面迎擊且低創新度的相對優勢、正面迎擊且高創 新度的主動攻擊、非正面迎擊且高創新度的策略自由度，如圖 2-3 所示：
圖 2-3 大前研一的四種基本策略
資料來源：大前研一著，黃宏義譯（1993）；本研究自行繪製。
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大前研一的四種基本策略說明如下：
（一）關鍵成功因素：
成功關鍵因素（key factors for success,KFS）主要是指企業必須先察覺企業的 競爭核心，並且把資源集中到競爭核心上，利用此一關鍵來建立優勢，形成企業 與競爭者的差距。
（二）相對優勢：
找出並利用企業本身與競爭對手之間競爭條件差異性，充分利用，以得到相 對的競爭優勢。例如：不與競爭對手正面競爭產品、技術、銷售和獲利能力，利 用本身與之間資產結構的差異使企業取得領先。
（三）主動攻擊：
如果當產業或主要競爭對手已經是在一個成長緩慢或停滯不動的行業中有 穩固的基礎，則很不容易動搖它的地位。這時企業應該主動出擊，設法改變產業 中傳統的規則，挑戰用非傳統的方式建立新的經營方式，嘗試打破現狀才有可能 獲得新的優勢。
（四）策略自由度：
若企業處於非常競爭激烈的產業裡，可以利用創新的方法來獲得優勢。這種 創新包括開發新的市場或是開發新的產品，開發競爭者尚未涉足到的市場領域，
以避免與競爭者競爭，是運用創新能力來取得自己本身在市場上的競爭優勢。
大前研一用兩個構面建立四個策略，目標為了使企業獲得競爭優勢，採用競 爭對手難模仿的措施獲得優勢，而不會淪於類似價格競賽或一昧的降低成本這種 有可能會損害企業本身的競爭中。
以上兩項競爭策略， Porter 的理論基礎是以企業外的市場定位為分析的背 景，是以企業的產品為主軸分析，而發展五力理論與一般性競爭（何明城，2007）。 大前研一的競爭理論則是相對於競爭者來分析，是依據企業的企業優勢來展開，
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而兩者最大的差異點，Porter 考量的是產品在市場的定位，大前研一考量的 是企業與競爭者之間的優劣。而此研究目的為探討 SIE 在台灣市場策略轉換後，
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—以 XBOX360、PS3、WII 為
「推力-拉力-繫住力理論」（Push Pull Mooring Theory：PPM）此理論最初出 現時，是用來解釋人口遷移現象時，說明人口移動、遷移的原因，是從 Ravenstein 於十九世紀後期提出的「遷移法則」（Low of Migration）中衍伸而出的推拉理論
（Push Pull Theory）演變而來。受到 Ravenstein 影響的 Lee（1966）修正了遷移 法則，認為人們發生遷移的主要因素是起源地（Origin）的推力（Push）和目的 地（Destination）的拉力（Pull）相互影響產生的結果，即是所謂的推拉理論，如 圖 2-4 所示：
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圖 2-4 LEE 推拉理論 資料來源：Based on Lee（1966）；本研究自行繪製。
推拉理論能解釋大多數的遷移現象，同時對人口遷移提供一個簡而有力的分 系架構（蔡宏進、廖正宏，1987）。然而推拉理論只考慮到總體因素對人們遷移 的影響，而忽略個體層面的影響因素。遷徙者可能會因為個人因素的影響而遷移，
與拉力或推力毫無關係。反之，即使推力與拉力都極度強烈，人們仍可能因為個 體的因素而放棄遷移（侯正裕、陳靜枝，2011）。這是因為推拉理論最初的假設 中，便是假設為人們是理性的做出選擇，然而人們並非完全是理性的思考。
與拉力或推力毫無關係。反之，即使推力與拉力都極度強烈，人們仍可能因為個 體的因素而放棄遷移（侯正裕、陳靜枝，2011）。這是因為推拉理論最初的假設 中，便是假設為人們是理性的做出選擇，然而人們並非完全是理性的思考。