第五章 結論
第一節 研究發現
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
< 87 >
第五章 結論
在第五章的部分，本研究將會綜合第三、第四章的敘述總結其論述，並呼應 本研究之研究目的，提出在此研究中的研究發現，最後針對本研究未能做到之處 通盤整理與檢討，提出未來可行之研究方向，希望為後續之研究者盡上一份心力。
第一節 研究發現
本研究之內容主要可以分為兩個階段，分別為是在 SIE 轉變經營策略前，
SIE 策略行為轉換之背景的探討，以及 SIE 轉變經營策略後，過往經營模式與台 灣市場經營模式之差異。分為這兩個階段的主要目的，首先是先了解 SIE 策略轉 換之背景因素、了解 SIE 策略轉換的條件要因，以此去推論在大環境的改變之中，
台灣市場之策略轉換所想達成之戰略目標與戰略價值。而在其後，先透過過去 SIE 經營之模式，來了解在台灣經營之方式，並從過往經營模式中比較在台經營 模式中，是否發展出與過往不同的商業模式，探討這樣的經營模式又帶給台灣市 場什麼樣的變化。最後，在此研究當中得出了以下幾點研究發現：
一、SIE 轉變經營策略之因素
日本家機遊戲產業在這近幾年，直面而來的主要問題就是日本國內市場規模 的萎縮，以及伴隨著家用遊戲主機世代更新所帶來的開發成本的上漲。在這樣的 情形中，日本遊戲廠商不得不重新考慮海外市場的布局，不能像過往那樣只考慮 日本國內市場的銷售。然而過去日本遊戲廠商，一直習慣於日本遊戲市場那獨特 的遊戲文化，並專注於開發這類型的遊戲，形成了日本國內遊戲文化與歐美市場 遊戲文化強烈的不同，這讓日本遊戲廠商難以在歐美市場與早已習慣全球化行銷 的歐美廠商相競爭。再加上近年智慧手機遊戲快速的崛起，使在家機遊戲發展不
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
< 88 >
順的日本遊戲開發商，也逐漸地將資源轉往智慧手機遊戲開發上，但這樣的結果 反而造成了家機遊戲的不足，日本家機市場近一步的萎縮的的惡性循環。
對 SIE 而言，這樣的結果同時也代表著自家遊戲主機平台，在日本國內的平 台價值的衰退，甚至可能會因此進入負面的循環加速平台價值的衰退。並且這樣 的衰退，也可能延伸至歐美市場，使 SIE 相較於擁有相似產品的競爭者，在日式 遊戲陣營上產生的競爭優勢不在那麼明顯。因此，日本遊戲產業的衰退同時也影 響著 SIE 經營的成果，使作為家機遊戲產業核心企業的 SIE，需要與日本遊戲廠 商一起開拓日式遊戲的新市場，讓日式遊戲有除了歐美市場以外，更有利的海外 市場布局。
而生活中時常有許多機會接觸到日本文化的台灣玩家，對富有日本獨特文化 風格的日式遊戲有十分高的包容度，十分容易接受日式遊戲中所展現的日本文化，
與此同時，喜好的遊戲類型，甚至是偏好的美術風格，都與日本市場十分的相近。
對日式遊戲的高包容度以及相似的遊戲文化，都可以說是對日本遊戲廠商十分有 利的環境，可以充分發揮日本遊戲廠商所擅長的遊戲風格。另一方面，台灣市場 經過長年以來的整頓，加上遊戲主機世代科技的進步，在家用遊戲主機上進行盜 版行為的難度也增加，而且隨著主機平台商導入網路服務的功能，使用盜版的使 用者會無法享有完整的服務，也無法體驗與網路連結後的遊戲的延伸。像這樣提 供誘因，使消費者為了有完整的遊戲體驗，從而選擇購買正版遊戲軟體，以便享 受完整的服務。在 2006 年進入 PS3 的世代以後，SIE 不只提高了盜版的困難性，
同時透過網路提供誘因吸引消費者購買正版，軟硬兼施的政策下，使台灣玩家也 逐漸的養成購買以及遊玩正版遊戲的習慣。
只是在日本家機市場衰退、台灣市場條件轉好的同時，SIE 也面對了自身經 營的挑戰。主因是來自於 PS3 過高的硬體成本，使 PS3 的售價高出了競爭對手 的價格許多，然而即使高出了競爭者一截，PS3 的售價卻依然無法反應高昂的硬 體成本，讓 SIE 承擔了巨額的損失與負擔。這也讓 SIE 在 PS3 發展的頭幾年，只
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
< 89 >
能把重心放在維持既有市場的穩定發展，而無法有彈性的去開發投資其他市場。
綜合上述，本研究認為以 PPM 模型的架構來歸納，構成 2011 年 SIE 在台灣 市場策略的改變的因素，主要有下列幾項因素：
大環境推動轉變之推力：
（一）、日本家機遊戲市場衰退、家機遊戲開發成本上升，造成日本遊戲廠 商收益減少。
（二）、日式遊戲長年以來在歐美市場銷售不振。
吸引改變在台策略之拉力：
（一）、台灣遊戲市場與日本遊戲市場相似的遊戲文化。
（二）、過去令人詬病的盜版問題大幅度的改善。
SIE 自身經營條件之繫住力：
（一）、維持日式遊戲帶來的競爭優勢。
（二）、減少在日本國內市場平台價值下降的可能。
（三）、經營虧損的改善，有所餘力考量與投入新市場。
二、在台灣經營模式的改變
過往在日本家機遊戲產業的發展中，身為後進者的 SIE，在初入這個領域時 是完全沒有接觸過電玩產業的企業。而就這樣的姿態進入家用遊戲主機平台的 SIE，首要面對的競爭對手，就是稱霸了八零年代的領頭企業任天堂。任天堂不 僅擁有自家那強大而頗具名氣的遊戲陣容，還握有近乎壟斷的行銷通路，同時建 立起了一套任天堂擁有強大裁決權商業模式。面對這樣的競爭對手，SIE 選擇了 與任天堂大不相同的策略，打破任天堂所訂下的規則。
對於任天堂所訂下嚴格規範的少數菁英策略，SIE 則是採取了寬鬆且友善的 開放政策。一來是市場在任天堂多年的經營下，已經走向了穩定發展的階段，二 來是非遊戲產業相關企業發展而來的 SIE，十分缺乏在自家主機平台上推出的遊
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
< 90 >
戲內容，因此對 SIE 來說開放更多遊戲開發者加入，吸引遊戲廠商開發自家平台 是最為重要的事情。另一方面，在行銷通路上借鏡了母集團的企業 SME 的經驗，
由 SIE 作為批發商來直接管理流通通路，直接與下游零售商連結建立關係。
在台灣市場上，中文化中心的設立就可以說是過往 SIE 開放政策的一種衍 伸。不同於過去只設立企業內部小組的中文化團隊，2011 年後在台灣設立的中文 化中心，同時也接受與外部企業的第三方廠商的合作，幫助第三方廠商進行遊戲 中文化的作業。由 SIE 來付出大多數成本、承擔風險，降低其他遊戲廠商嘗試中 文化遊戲時的負擔，讓第三方遊戲廠商透過與 SIE 的合作，以降低的風險與成本 來嘗試不同的海外市場，進一步吸引看到利益而跟著轉變策略的遊戲開發商。
而在行銷通路上，則是在中文化中心設立後約一年半的時間，2013 年時 SIET 在台灣進行通路改革，取消台灣市場長年以來都是經由總代理來負責台灣通路行 銷的方式，將 PlayStation 系列的商品在台灣的銷售權力收回 SIET 的手上。藉由 通路的改革，來強化 SIET 與市場的連結，不只可以更快速、精準的掌握商品情 報，也成為 SIET 行銷推廣時的利器。藉由直接與通路零售商連結，在行銷廣告 時可以直接與零售商說明行銷規劃，減少層層傳遞的訊息遺失，進而增進行銷效 果與品牌辨識度，強化在台灣市場的經營策略。
三、從中文化中心發展的合作模式
SIE 透過中文化中心與第三方廠商的合作，讓 SIE 與第三方廠商不同與過往，
只是遊戲平台商與遊戲開發商的關係，兩者的合作也不在僅於技術上的指導或者 單純商業上的往來。SIE 經由中文化中心，與其他遊戲廠商在遊戲開發上有了深 入的合作，雖然並不是是加入遊戲開發的核心團隊，但也加入了遊戲開發團隊，
共同在遊戲既定的開發日程上努力。
因為，在遊戲中文化的作業當中，並非只是單純的將遊戲內的外文翻譯成中 文即可，最為重要的是在翻譯過後的文本，還必須要配合程式與美術的調整。在
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
< 91 >
這段過程當中，除了翻譯之外還需要翻覆不斷的測試、除錯，與遊戲開發團隊協 調，已經是進入遊戲開發的一環當中。這也讓 SIE 與合作的其他遊戲廠商，不只 是主機平台商與遊戲開發商的關係，而有了不同與過往的合作模式。在經營策略 的層面，則是打破過往既有的模式策略自由度的創新，建立競爭者尚未有的新模 式使企業在競爭時更具優勢。
四、台灣市場的變化
台灣家機遊戲市場最大的改變，即是 SIE 中文化中心總監陳云云曾提及過 的，SIE 設立中文化中心的戰略目標之一，讓中文化遊戲的發行成為家機遊戲產 業的基準。不論是遊戲開發商，或者是遊戲玩家，都將這視為一個標準，並期待 能因此獲得更多的利益（樂趣）。
在遊戲開發商上的變化，是對於台灣市場的行銷從被動與消極的態度，轉變 為主動且積極的進攻。在中文化中心設立的初期，是由 SIE 來主動尋找合作的第 三方遊戲開發商，並且往往需要耗費許多心力、歷經多次的會談，才能夠使第三 方點頭嘗試這樣的新變化。然而，實際做出成績與成果後，開始轉為第三方遊戲 開發商主動與 SIE 洽談，並將後續系列作品都進行中文化推出中文版發售，甚至
在遊戲開發商上的變化，是對於台灣市場的行銷從被動與消極的態度，轉變 為主動且積極的進攻。在中文化中心設立的初期，是由 SIE 來主動尋找合作的第 三方遊戲開發商，並且往往需要耗費許多心力、歷經多次的會談，才能夠使第三 方點頭嘗試這樣的新變化。然而，實際做出成績與成果後，開始轉為第三方遊戲 開發商主動與 SIE 洽談，並將後續系列作品都進行中文化推出中文版發售，甚至